營銷改革遭遇現(xiàn)實(shí)尷尬 強(qiáng)生放棄直銷模式

    從2005年下半年開始，美國強(qiáng)生醫(yī)療器材(中國)有限公司(以下簡稱強(qiáng)生)在華的40多個(gè)地區(qū)經(jīng)銷商開始從“銷售主導(dǎo)者”轉(zhuǎn)為單一的“物流配送者”，自此強(qiáng)生開始對舊有銷售模式進(jìn)行調(diào)整。雖然強(qiáng)生從未使用過“直銷”這樣的字眼，但是業(yè)內(nèi)仍把這次變革看作是醫(yī)療器械行業(yè)轉(zhuǎn)型直銷模式的發(fā)端之作。

    令人遺憾的是，這一發(fā)端之作已經(jīng)宣告失敗。

    轉(zhuǎn)型導(dǎo)致銷售下滑

    強(qiáng)生選擇了治療心血管疾病的西羅莫司藥物釋放冠狀動(dòng)脈支架（CYPHER支架）作為試點(diǎn)產(chǎn)品。2002年下半年，強(qiáng)生的CYPHER支架率先在歐洲上市，隨后在華獲上市，市場定價(jià)為3.6萬元人民幣。2003年4月，其競爭對手波科的同類產(chǎn)品——紫杉醇藥物釋放支架也在中國注冊上市，并決定率先采用直銷模式。波科之所以打算改用“直銷”模式，是因?yàn)楣�司發(fā)現(xiàn)，終端患者被迫接受了過分高昂的產(chǎn)品價(jià)格，“即使考慮到經(jīng)銷商庫存管理所需的成本，也很難說明高額利潤差價(jià)的合理性。”事實(shí)上，這部分利潤最終成為醫(yī)院及醫(yī)生回扣。于是，波科從經(jīng)銷商那里收回了所有庫存，直接向醫(yī)院發(fā)貨、收款。此后，其產(chǎn)品的終端價(jià)格降低了40%，定價(jià)為1.8萬元人民幣，僅為當(dāng)時(shí)強(qiáng)生CYPHER支架售價(jià)的一半。

    和波科一樣，很多外企也相信：隨著中國介入治療市場的發(fā)展，規(guī)模經(jīng)營、薄利多銷乃大勢所趨，現(xiàn)有的模式不可持續(xù)。但是，讓人尷尬的是，采用直銷模式后，波科支架的銷售急劇下滑，直到2004年度才慢慢起穩(wěn)�，F(xiàn)在，同樣的事情也發(fā)生在了強(qiáng)生身上。經(jīng)銷商對“直銷”似乎并不領(lǐng)情，醫(yī)院也“難以接受”。北京某醫(yī)院的器械科負(fù)責(zé)人就表示：“強(qiáng)生此舉在業(yè)內(nèi)沒有先例，太突然了，醫(yī)院很難接受�！�

    強(qiáng)生總部上海和附近的南京這兩個(gè)試點(diǎn)區(qū)域均未能順利實(shí)施“直銷”，而北京、廣州的同類計(jì)劃也最終夭折。業(yè)內(nèi)分析人士估計(jì)，嘗試“直銷”第一年，作為強(qiáng)生主打產(chǎn)品之一的藥物涂層支架的市場份額在上述“試驗(yàn)田”減少了三分之二，還有一些經(jīng)銷商選擇與強(qiáng)生“分手”。始料未及的巨變讓強(qiáng)生在2006年年底最終決定放棄改革，回到原來的營銷老路之上，由經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品進(jìn)行市場銷售，同時(shí)恢復(fù)原來的利潤空間。

    跨國公司的兩難選擇

    在我國，《反不正當(dāng)競爭法》第八條將商業(yè)交易中的回扣行為認(rèn)定為“行賄”，要求經(jīng)營者必須如實(shí)入賬。在美國，1977年出臺《反海外腐敗法》（FCPA）也明令禁止跨國公司在海外以任何形式進(jìn)行商業(yè)賄賂，一旦發(fā)現(xiàn)，公司將受到嚴(yán)厲處罰。但是，現(xiàn)在，中國醫(yī)生接受代理商的回扣似乎已經(jīng)成為一種“潛規(guī)則”�？鐕�公司可以通過代理經(jīng)銷商制度，規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)——供應(yīng)商通過控制供應(yīng)價(jià)和終端售價(jià)之間的差價(jià)，給經(jīng)銷商一定比例的利潤空間，同時(shí)也為回扣預(yù)留出了空間。據(jù)悉，在心臟支架領(lǐng)域，實(shí)行招標(biāo)前，行業(yè)內(nèi)約定俗成的比例大約為20%，一個(gè)3.6萬元的強(qiáng)生藥物支架，其回扣可達(dá)7000元左右。

    目前，中國醫(yī)生合理、合法的收入相對較低，回扣在某種程度上充當(dāng)了醫(yī)生技能和勞動(dòng)的一種補(bǔ)償。面對回扣這種制度性的系統(tǒng)障礙，許多廠商自欺欺人地默許了經(jīng)銷商的暗箱操作行為。一位知情人士透露，諸多外資廠商對此都很矛盾：他們不愿意冒法律和道德風(fēng)險(xiǎn)，卻又懾于市場和同行的潛規(guī)則，懼怕強(qiáng)大的習(xí)慣勢力。

諸多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，變革的關(guān)鍵力量是中國政府治理醫(yī)療腐敗和打擊商業(yè)賄賂的舉措。2004年8月，衛(wèi)生部提出“規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)高值醫(yī)用耗材采購行為，減輕患者不合理醫(yī)藥費(fèi)用負(fù)擔(dān)”，首次在8個(gè)省市119家三級醫(yī)院進(jìn)行了“醫(yī)療機(jī)構(gòu)高值醫(yī)用耗材集中采購試點(diǎn)”，集中采購心臟介入類醫(yī)用耗材、心臟起搏器及人工關(guān)節(jié)三大類產(chǎn)品。2005年2月，試點(diǎn)工作結(jié)束后，列入集中采購目錄的三類產(chǎn)品成交候選品種與集中采購前的市場平均價(jià)比較，平均降低26.51％；其中，心臟介入類耗材降價(jià)37.6％。器械行業(yè)的變革露出了曙光。

    招標(biāo)后，強(qiáng)生CYPHER支架的從3.6萬元降至2.7萬元，而支架市場的回扣比例也應(yīng)聲而落。對強(qiáng)生來說，招標(biāo)似乎為轉(zhuǎn)向直銷模式提供了一個(gè)契機(jī)。2005年下半年，發(fā)改委價(jià)格司表示，針對醫(yī)療器械行業(yè)價(jià)格混亂的情況，已將醫(yī)療器械的價(jià)格管理問題納入“重點(diǎn)研究”的范疇。發(fā)改委的思路是對醫(yī)療器械高值耗材進(jìn)行限價(jià)管理，通過固定供應(yīng)商出廠價(jià)到醫(yī)院價(jià)之間的差價(jià)率，來擠掉流通環(huán)節(jié)中的灰色部分，從而達(dá)到降價(jià)目的。

    受此鼓舞，強(qiáng)生開始謹(jǐn)慎的局部改革。幾年來，強(qiáng)生自己的銷售隊(duì)伍擴(kuò)大了7倍，聘用了一些擁有物流經(jīng)驗(yàn)的代理商來取代原先的小經(jīng)銷商。也就是說，強(qiáng)生雖然保留了經(jīng)銷商，但將市場和銷售功能收歸己有，經(jīng)銷商的功能則轉(zhuǎn)向以物流配送和收款為主。

    多種原因招致失敗

    但是，“強(qiáng)生改革的時(shí)機(jī)尚未成熟，缺乏國家政策及行業(yè)自律的配合�！币晃粡�(qiáng)生的經(jīng)銷商表示。例如，強(qiáng)生一直期待的由國家發(fā)改委主導(dǎo)的限價(jià)改革未能如期啟動(dòng)。2006年1月，發(fā)改委價(jià)格司發(fā)布了“關(guān)于征求《加強(qiáng)醫(yī)療器械價(jià)格管理的公告》意見的函”，核心內(nèi)容是“對部分醫(yī)療器械流通環(huán)節(jié)綜合差價(jià)率進(jìn)行適當(dāng)控制”。其中，植入和介入型醫(yī)療器械，單位含稅出廠或進(jìn)口到岸價(jià)格在5000元以上的，總加價(jià)率不得超過20%。同年4月，發(fā)改委公布了正式的修改稿，其中對外資企業(yè)，不再以進(jìn)口到岸價(jià)作為加價(jià)基準(zhǔn)，而是供應(yīng)價(jià)格；最高一檔的加價(jià)比例也由20%上調(diào)至25%。最后方案原定于當(dāng)年6月初公布，卻因種種原因未能如期出爐，至今也沒有下文。

    一位離開強(qiáng)生的銷售人員認(rèn)為，2006年，強(qiáng)生支架銷售業(yè)績大幅下降有多種復(fù)雜因素。以南京為例，在換了一個(gè)經(jīng)銷商后，原來該經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的四家大醫(yī)院中有三家不再購進(jìn)強(qiáng)生支架。此外，強(qiáng)生自己的銷售人員沒有管理醫(yī)院客戶的經(jīng)驗(yàn)。強(qiáng)生藥物支架的有效性通常在三個(gè)月左右，由于銷售人員缺乏備貨、跟蹤服務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)造成了很多報(bào)廢和損失。更重要的是，2006年有兩種新的國產(chǎn)藥物支架上市，對市場形成巨大沖擊。一些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投國產(chǎn)支架的門下，已然占去半壁江山。筆者相信，今后國內(nèi)藥物支架市場的競爭會愈加激烈，價(jià)格不斷降低，渠道更加透明是必然趨勢。

    多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，經(jīng)銷和直銷并沒有好壞之分。事實(shí)上，中國目前的商務(wù)環(huán)境由代理商來處理更合適，比如還款問題，中國醫(yī)院普遍拖欠應(yīng)付款，少則三個(gè)月，長則一年，要全靠企業(yè)自己來做，實(shí)在是分身乏術(shù)。即使是在美國，直銷也需要依靠專門的配送體系。另有觀點(diǎn)認(rèn)為，波科的直銷模式完全取消經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，自己做倉儲、物流、配送，收款以及售后服務(wù)的全套工作，只適合核心區(qū)域的大醫(yī)院。如果要在二三線城市甚至更大的市場范圍推廣，恐怕很難推進(jìn)。北京藥監(jiān)局工作人員表示，直銷模式跟代理制的選擇必須根據(jù)市場的具體情況而定。在中國的體制和市場環(huán)境下，根本的難點(diǎn)在于管理好代理商。