企業(yè)營銷絕技：單點(diǎn)突破

    集中兵力與單點(diǎn)突破 

    毛主席在總結(jié)紅軍作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“我們的戰(zhàn)略是‘以一當(dāng)十’，我們的戰(zhàn)術(shù)是‘以十當(dāng)一’，這是我們制勝敵人的根本法則之一”。

    戰(zhàn)術(shù)上以十當(dāng)一，實(shí)際上就是戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上集中優(yōu)勢兵力各個殲滅敵人的簡明說法。戰(zhàn)術(shù)上以十當(dāng)一，在戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上要做到兩點(diǎn)：一是集中兵力，二是單點(diǎn)殲敵。 

    打仗之難，難在用兵；用兵之難，難在集中使用兵力�！凹�中兵力”，說起來容易，做起來很難。尤其是在敵強(qiáng)我弱的情況下打殲滅戰(zhàn)，集中兵力就更難。 

    人人都知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，為復(fù)雜的環(huán)境所迷惑，失掉自主能力。 

    徐向前說：“為陣之法，在于分合”。所謂分合，指的就是兵力的分散與集中，分合得當(dāng)，以弱可以勝強(qiáng)；反之，即使處于強(qiáng)軍的地位，也難免敗在弱敵手中。 

    毛主席甚至說：“紅軍作戰(zhàn)的勝利，基本上靠集中兵力一招”�？梢娂�中兵力的重要性。 

    毛主席始終認(rèn)為，戰(zhàn)略上也需要集中兵力，“戰(zhàn)略上一個拳頭打人”，“反對分兵主義，反對兩個拳頭主義，反對戰(zhàn)略上的‘全線出擊’，反對擊潰戰(zhàn)”。 

    對于集中多少兵力，毛主席也做了詳細(xì)規(guī)定：“抗日戰(zhàn)爭中，我們歷來主張全國組成若干個大的野戰(zhàn)兵團(tuán)，其兵力針對著敵人每個野戰(zhàn)兵團(tuán)之兵力而二倍之、三倍之或四倍之�！� 

    解放戰(zhàn)爭時(shí)期，針對美式化了國民黨軍，毛主席分外強(qiáng)調(diào)集中兵力，指出作戰(zhàn)要集中六倍、五倍、四倍于敵的兵力，至少也是三倍于敵的兵力，并集中全部或大部的炮兵。 

    林彪也總結(jié)說：“運(yùn)動戰(zhàn)中我與敵是四比一，攻堅(jiān)戰(zhàn)中整個來說是五比一，或六比一”。 

    在集中兵力的同時(shí)，毛主席還強(qiáng)調(diào)“一個拳頭打人”、“單點(diǎn)突破”。他說：“我軍擔(dān)任攻擊的各兵團(tuán)（或各部隊(duì)），不應(yīng)企圖一下子同時(shí)全部地殲滅這個被我包圍之?dāng)�，因而平分兵力，處處攻擊，處處不得力，拖延時(shí)間，難于奏效。而應(yīng)集中絕對優(yōu)勢兵力。。。。。。從敵軍諸陣地中，選擇較弱的一點(diǎn)（不是兩點(diǎn)），猛烈地攻擊，務(wù)期必克。得手后，迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，各個殲滅該敵”。 

    小企業(yè)的“單點(diǎn)突破” 

    中國武術(shù)的威力在于，把全身的力量在同一時(shí)間，集中到一個點(diǎn)猛然爆發(fā)。 

    物理學(xué)上講，只有把力量集中在一個點(diǎn)上，在受力面積越小的情況下，產(chǎn)生的力量比在一個面上著力會加倍，就象錐子一樣，如果把錐子頭做成和錐身同樣粗細(xì)，那么，要把錐子錐進(jìn)木頭里，相當(dāng)?shù)睦щy，但把錐頭磨成尖，錐進(jìn)木頭甚至石頭都不費(fèi)吹灰之力。 

    做營銷就跟錐子一樣，一定要打造自己的錐尖，在錐尖上單點(diǎn)突破，只做點(diǎn)，不做面，單點(diǎn)用力，不及其余。 

    首先，可以從核心產(chǎn)品上進(jìn)行單點(diǎn)的突破，即單品突破。 

    在品類上市之初，產(chǎn)品線組合方面，貴精不貴多，患多不患精。

    要充分利用單品突破的威力，即要充分利用拳頭產(chǎn)品帶來的沖擊效應(yīng)，來迅速切開市場。 

    因此，有效的方法是，一般會選擇以一個核心產(chǎn)品（或產(chǎn)品系列）進(jìn)入市場。該核心產(chǎn)品（或產(chǎn)品系列）是比較成熟、高性價(jià)比的基本型產(chǎn)品，可把它作為拳頭產(chǎn)品，把這一單品做成區(qū)域內(nèi)熱銷的精品，形成“單品突破”，在區(qū)域內(nèi)形成消費(fèi)者的良好口碑，提升品牌形象，減少企業(yè)的營銷投入，而最大的利益在于單品突破后，可帶動后續(xù)的產(chǎn)品跟進(jìn)銷售。 

    同時(shí)，由于資源有限和隊(duì)伍運(yùn)作能力等方面的原因，在產(chǎn)品定位和品牌定位上也適宜于選擇一個相對精準(zhǔn)的定位，通過資源的集中、整合，力求在局部市場或某細(xì)分市場上取得市場領(lǐng)先地位。 

    其次，把某個局部做到極致，進(jìn)行單點(diǎn)突破。 

    在敵強(qiáng)我弱的情況下，小企業(yè)只有以局部優(yōu)勢達(dá)成全局優(yōu)勢，以戰(zhàn)役戰(zhàn)術(shù)主動贏得戰(zhàn)略主動。劣勢企業(yè)只要不是絕對劣勢，就可以通過正確的主觀指導(dǎo)，通過局部的優(yōu)勢和主動，逐漸造成戰(zhàn)略的優(yōu)勢和整體的優(yōu)勢。 

    古今中外許多以少勝多、以弱勝強(qiáng)的戰(zhàn)爭，都是先以自己局部的優(yōu)勢和主動，向著敵人局部的劣勢和被動，一戰(zhàn)而勝，再及其余，各個擊破，全局因而轉(zhuǎn)成了優(yōu)勢，轉(zhuǎn)成了主動。 

    小企業(yè)要人為地造成我們許多的局部優(yōu)勢和局部主動地位，去剝奪敵人的許多局部優(yōu)勢和局部主動地位，把他拋入劣勢和被動。局部優(yōu)勢是全局優(yōu)勢的基礎(chǔ)，正是有了局部的優(yōu)勢，小企業(yè)才能在不斷的營銷戰(zhàn)中化弱為強(qiáng)，以弱勝強(qiáng)。 

    除此之外，要不斷地創(chuàng)造局部優(yōu)勢。不要奢望一勞永逸，一次局部優(yōu)勢的勝利，就以為成功了，而是要不斷地取得小勝利，積小勝為大勝，積少成多，最終達(dá)到全局的優(yōu)勢。 

    而這種局部，可以是企業(yè)營銷的任何一個環(huán)節(jié)。例如在傳播、渠道、區(qū)域、價(jià)格、促銷等方面只占一方面的優(yōu)勢，都有可能取得明顯的成功，哪怕其他方面做得并不十分優(yōu)秀，也往往能夠確立企業(yè)在短期內(nèi)的競爭優(yōu)勢。 

    因?yàn)樾∑髽I(yè)在營銷活動中，本身實(shí)力和資金有限，而營銷4P紛繁復(fù)雜，不可能在每一個方面都做到最好。妄想面面俱到，往往面面不到。而更適宜于只在某一個方面做到最好，然后在這個單點(diǎn)上做到極致，就能夠?qū)崿F(xiàn)單點(diǎn)突破，取得競爭的優(yōu)勢。 

    我們可以舉出一系列把局部做到極致而實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破的例子： 

    腦白金依靠廣告的“狂轟濫炸”取得成功； 

    格蘭仕依靠超低的價(jià)格取得微波爐市場的霸主地位； 

    蘋果電腦公司依靠超炫的設(shè)計(jì)理念吸引無數(shù)的年輕消費(fèi)群； 

    雅客V9依靠V9這個爆炸性產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了在糖果市場的強(qiáng)勢地位； 

    百麗鞋和艾格女裝依靠龐大的終端數(shù)量而實(shí)現(xiàn)了巨額的銷售； 

     第三，攻擊戰(zhàn)略樞紐部位，進(jìn)行單點(diǎn)突破。 

    1935年11月初，中央紅軍長征勝利到達(dá)陜北。

    國民黨軍以5個師的兵力，分別由富縣、合水東西對進(jìn)，向紅軍進(jìn)逼。敵之企圖是，首先構(gòu)成沿葫蘆河的東西封鎖線（由合水至富縣），并打通洛川、富縣與延安之間的聯(lián)系，然后構(gòu)成沿洛水的南北封鎖線（由富縣至延安）。在完成這兩條封鎖線后，再以南進(jìn)北堵，逐漸向北壓縮的方針，消滅紅軍于洛水以西、葫蘆河以北的狹小地區(qū)。 

    毛主席分析，粉碎敵人兩線計(jì)劃的關(guān)鍵在葫蘆河這一戰(zhàn)略樞紐。他決心將戰(zhàn)役作戰(zhàn)方向指向葫蘆河，首先集中兵力殲滅沿葫蘆河?xùn)|進(jìn)之?dāng)骋粌蓚�師，爾后視情況轉(zhuǎn)移兵力，各個殲滅敵人。 

    11月19日，敵五十七軍主力沿葫蘆河向直羅鎮(zhèn)、富縣前進(jìn)。這樣，直羅鎮(zhèn)就成了敵所必爭，而地形和群眾條件又有利于紅軍的戰(zhàn)役作戰(zhàn)的樞紐。據(jù)此，紅軍于21日向直羅鎮(zhèn)之?dāng)嘲l(fā)起攻擊，將其一0九師全部殲滅，從而打破了敵人的進(jìn)逼。 

    抓住戰(zhàn)略樞紐去部署戰(zhàn)役，抓住戰(zhàn)役樞紐去部署戰(zhàn)斗，這就是此次作戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)。所謂樞紐，即指對戰(zhàn)爭全局具有決定意義的關(guān)節(jié)，所謂“牽一發(fā)而動全身”的道理。 

    樞紐在全局中具有決定性意義，要善于根據(jù)戰(zhàn)爭實(shí)際抓住樞紐。在戰(zhàn)爭中，由于全局的含義在各個時(shí)期各個方面不盡相同，樞紐的含義也不盡相同。樞紐可以是作戰(zhàn)要地、工作重點(diǎn)，也可以是政治上不容忽視的要點(diǎn)。 

    從一定意義上說，抓住了樞紐，也就抓住了全局；抓住了樞紐，也就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面。 

    娃哈哈在與樂百氏十幾年的競爭中，前期抓住了建立強(qiáng)大“通路網(wǎng)絡(luò)”的樞紐； 

    在娃哈哈與樂百氏的競爭一度陷入膠著狀態(tài)時(shí)，娃哈哈又抓住了另一個樞紐——規(guī)模優(yōu)勢。 

    1993年，娃哈哈下沙生產(chǎn)基地破土動工，娃哈哈擁有了第一塊嶄新的生產(chǎn)基地； 

    1994年，娃哈哈涪陵分公司誕生，是娃哈哈走出浙江，走向全國的第一站； 

    之后，娃哈哈在全國19個省市建立了60多個生產(chǎn)基地。一舉奠定其規(guī)模優(yōu)勢。 

    宗慶后說：“在大眾消費(fèi)品領(lǐng)域，只有做行業(yè)前三位才有錢賺，要沖進(jìn)三甲，規(guī)模大小就是第一道坎，沒有規(guī)模就沒有發(fā)言權(quán)�！� 

    當(dāng)年樂百氏被娃哈哈壓著打的一個主要原因就是它的規(guī)模沒有娃哈哈大，利潤的空間就相對縮小，對手一降價(jià)，跟也不是不跟也不是。 

    之后，娃哈哈又在“引進(jìn)資本”這個樞紐上，領(lǐng)先樂百氏一籌。 

    1996年，娃哈哈與達(dá)能開始了一段跨國“戀愛”，達(dá)能與百富勤共一次性注資4500萬美元。通過與達(dá)能的合作，娃哈哈實(shí)現(xiàn)了快速增長，96年起，娃哈哈每年能從達(dá)能手中得到1億元左右的資金，從而有雄厚的實(shí)力進(jìn)軍純凈水市場和非常可樂市場，日后，這兩個項(xiàng)目都成為娃哈哈的主力項(xiàng)目和重要利潤來源。 

    多年后，樂百氏董事長在談及此事時(shí)也深感遺憾，他認(rèn)為，樂百氏痛失了合資先機(jī)，而導(dǎo)致樂百氏與娃哈哈差距越拉越大。