奧康營銷方略解密 不走尋常路

    “奧康營銷方略解密”之一 
　　 

    營銷模式:不走尋常路  

    編者按：在競爭日趨激烈的中國鞋業(yè)界，王振滔領導的奧康集團無疑是一匹黑馬。1988年以3萬元資金、10來個工人起家，發(fā)展成為2003年的企業(yè)凈資產(chǎn)6億多元、員工5000多人，年產(chǎn)量1000萬雙、產(chǎn)值超10億元。奧康集團以驚人的速度迅猛發(fā)展，目前市場占有率位居全國同行業(yè)第二位、浙江省第一位。公司主導產(chǎn)品奧康皮鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人高級時尚女鞋均被評為“國家免檢產(chǎn)品”，其中奧康牌皮鞋還于去年9月榮膺“中國名牌產(chǎn)品”。奧康集團快速發(fā)展的秘密何在？關注奧康時，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的跳躍式發(fā)展，與奧康人常變常新的營銷思路密不可分。在奧康集團發(fā)展15周年之際，筆者走近這家企業(yè)，試圖從營銷模式、終端管理、物流管理、促銷策劃及未來走勢等五個方面來解讀奧康15年來快速發(fā)展的不解之謎。  

    溫州人以善于經(jīng)商而聞名世界，奧康的當家人王振滔還曾獲取過第二屆中國杰出營銷人“金鼎獎”的最高獎——銷售總經(jīng)理獎，有著“中國營銷大師”的美譽。從1988年發(fā)展至今，奧康集團在營銷模式上經(jīng)歷過四個階段。  

    第一階段是批發(fā)制，屬于粗放的產(chǎn)銷分離階段。  

    王振滔隨著溫州的十萬推銷員大軍一起，走南闖北推銷自己的產(chǎn)品。經(jīng)銷商帶著錢，到奧康的銷售點進貨，進貨后再拿到市場、商場上進行銷售。這個時候的營銷模式，廠家獲取的是低額的生產(chǎn)利潤，失去的是網(wǎng)絡資源。  

    第二階段是廠商聯(lián)營制。  

    王振滔1986年開始了推銷皮鞋的生涯。當時，溫州的皮鞋質量參差不齊，又以中低檔為主，只能做“地攤貨”，很難打入正規(guī)商場。王振滔靜下心來，分析了市場形勢，認為商家主要是對溫州貨不信任，怕?lián)�風險，影響自己的商業(yè)信譽。如果自己生產(chǎn)，質量有保證，再有“注冊商標”，發(fā)揮溫州皮鞋款式的優(yōu)勢，一定能打開大商場的大門。當王振滔背上自己生產(chǎn)的皮鞋重返武漢他熟悉的商場找到經(jīng)理時，經(jīng)理不僅為他生產(chǎn)的鞋而贊嘆，也為這位年輕人的執(zhí)著而感動。但囿于“國營”體制和供銷方式的種種局限，經(jīng)理仍拿不定主意如何接納這個“私營企業(yè)”的鞋。這時，王振滔適時地把早已想好的點子提出，他要承租柜臺，自產(chǎn)自銷，并提前先交承租費，不讓商場擔風險。經(jīng)過幾次說服，經(jīng)理才答應先租給他一個半柜臺試試。一個月試下來，他的一個柜臺的銷售額，比商場10個柜臺還高。經(jīng)理這才吃了定心丸。王振滔親自站柜臺，聽取顧客對款式、盡碼、顏色和質量的意見，及時把信息傳回廠里，調整生產(chǎn)計劃，往往三五天，顧客的要求就能在柜臺上實現(xiàn)，生意越來越火爆。就這樣，王振滔大膽打破原來的商場體制，將信息的觸角直接延伸到市場，實施“廠商聯(lián)營”，打響了“引廠進店”的第一炮。后來，在全國各大中商場開設店中店與專柜一度和經(jīng)銷商分銷制成為奧康營銷工作的“兩條腿”。至今，王振滔已在全國各地商場設立了800多處店中店和專柜，為奧康的原始積累、擴大規(guī)模再生產(chǎn)、提高品牌知名度起了十分積極的作用。  

    第三階段是特許經(jīng)營制，導入連鎖專賣。  

    截止1997年，隨著市場競爭的加劇，消費者對產(chǎn)品的款式、服務及品牌的知名度都提出了更高的要求。這樣一來，原來實施的“廠商聯(lián)營”和“多級分銷”的營銷戰(zhàn)略，特別是由于“多級分銷”而帶來的成本過高和品牌效應難保障的弊病已明顯不適應市場的要求。必須要有一種全新的營銷模式，建立起適應市場要求的營銷網(wǎng)絡和營銷方式，以在新的一輪競爭中占據(jù)上風。在這種情況下，奧康集團總裁王振滔審時度勢，決定開國內(nèi)鞋類同行之先河，引進“麥當勞式”的特許經(jīng)營的銷售模式，大膽導入連鎖專賣，較早地致力于特許經(jīng)營的探索和實踐。1998年1月，第一家奧康連鎖專賣店正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮(zhèn)，這也是中國皮鞋業(yè)的第一家連鎖專賣店，開業(yè)當天就在當?shù)匾�起了轟動效應，銷售火爆。從此，奧康的營銷工作走上了新的連鎖專賣之路，企業(yè)發(fā)展駛上了快車道。到目前為止，奧康集團已在全國建立了30多家省級分公司，開設了2000多家連鎖專賣店，還在意大利、荷蘭、西班牙、印尼等地設立了5個國外分公司，形成了東西互接、南北呼應的天羅地網(wǎng)般的營銷格局。在奧康的帶動下，一股連鎖風在中國皮鞋市場上迅猛刮起。目前，各種大大小小的皮鞋品牌專賣店在全國遍地開花，使得中國皮鞋市場硝煙四起，呈現(xiàn)出群雄逐鹿的局面。這一連鎖專賣的營銷模式在網(wǎng)絡的快速復制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特別是廠家獲取了二次利潤，既有產(chǎn)品利潤，又有品牌利潤。  

    第四階段是多品牌經(jīng)營制。  

    進入新世紀以來，皮鞋市場競爭日趨激烈，市場細分日益明顯。一個企業(yè)在營銷上的優(yōu)勢正逐步弱化。面對新形勢，必須及時調整營銷策略。這個時候，品牌延伸似乎已成為一種時尚。不少大型企業(yè)在一個行業(yè)做得差不多了，開始借助原有品牌的優(yōu)勢，向一個新的行業(yè)延伸。在溫州，有的原本做皮鞋的企業(yè)，卻又做起了服裝；有的原本做服裝的企業(yè)，卻又做起了皮鞋。在這股品牌延伸的熱風一度蔓延的時候?  

    “奧康營銷方略解密”之二  

    終端管理：“四統(tǒng)一”帶來全國互動  

    奧康人將企業(yè)的發(fā)展歸納為三個階段：  

    第一個階段1988—1991年，是企業(yè)的初始階段。在這四年里，他們完成了兩個積累，一是資金的積累，二是制鞋經(jīng)驗的積累；  

    第二個階段為1992—1994年，是企業(yè)的起步階段。主要標志有四個：一是1992年新建了2幢廠房，投入160多萬元購置國內(nèi)的機器設備，新招300多名員工，當年的產(chǎn)值達到1280萬元。二是進行了股份合作制企業(yè)的規(guī)范化建設。三是抓質量、創(chuàng)品牌，1994年，奧康商標就成為溫州市首屆知名商標，奧康皮鞋被評為溫州市第一批名牌產(chǎn)品。四是鄧小平的南巡講話給企業(yè)的發(fā)展帶來了機遇。  

    第三個階段為1995年到現(xiàn)在，是企業(yè)的快速發(fā)展階段。1995年6月，成立了溫州鞋革企業(yè)中最早的溫州奧康集團有限公司。1996年，公司產(chǎn)值達到1.18億，利稅1500萬元，在浙江省皮鞋行業(yè)中名列第二位。1997年實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模三級跳：1997年6月，上升為浙江奧康集團有限公司；7月，國家農(nóng)業(yè)部核準奧康為全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團、全國大型二檔企業(yè)；8月，國家工商局核準奧康為全國性無區(qū)域集團。當年的產(chǎn)值達到2.38億，利稅3500萬，比96年翻了一番，利稅增加了2000萬，是浙江省最佳經(jīng)濟效益的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，名列同行第一位。1998年2月份，奧康第一次登上了中國真皮鞋王之位，成為全國行業(yè)十強企業(yè)。當年的產(chǎn)值3.78億，利稅4800萬元，又比97年分別增長了50%以上，這個發(fā)展速度在全國同行業(yè)里面是最快的。1999年，企業(yè)被評為浙江省名牌產(chǎn)品50強，全國民營百強企業(yè)。2001年，奧康產(chǎn)量達700萬雙，產(chǎn)值8.2億，利稅1.2億，根據(jù)中國皮革工業(yè)協(xié)會六項經(jīng)濟指標綜合評估，奧康位居全國同行業(yè)第二位，浙江第一位。2002年，公司產(chǎn)量達到800萬雙，產(chǎn)值超10個億，實現(xiàn)利稅1.8億，再創(chuàng)歷史新高。 

    透過這一組組讓人驚嘆的數(shù)字的背后，我們看到的是奧康在全國連鎖專賣網(wǎng)絡的迅猛擴張。從1998年的第一家發(fā)展到如今的2000多家，奧康在連鎖經(jīng)營方面究竟有何秘訣？  

    連鎖經(jīng)營自20世紀80年代引進中國，已經(jīng)十幾年了。開始的十年，它并沒有引起人們太多的注意，但是近兩三年發(fā)展特別迅速。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計，截止去年6月，全國連鎖企業(yè)達2100家，店鋪數(shù)達3.2萬個，年銷售總額達2300億元。連鎖經(jīng)營是一個企業(yè)快速擴張的法寶，是一個企業(yè)在取得一定的聲譽后將自己的產(chǎn)品推向更廣闊的市場的必然選擇。  

    一般來說，現(xiàn)代企業(yè)的連鎖經(jīng)營分為直營連鎖與特殊連鎖。直營連鎖是企業(yè)自己投資開設的專賣店，而特殊連鎖是一種加盟性質的連鎖店，企業(yè)輸出的不僅是有形的物質產(chǎn)品更是一種無形的管理模式，而這種無形的管理模式是連鎖專賣店生存的最關鍵因素。通常而言，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模都會采取這兩種方式并行的模式，來擴大企業(yè)的營銷網(wǎng)絡：一方面采用直營連鎖建立直營店，這樣可以起到形象店的作用，借此宣傳企業(yè)的品牌文化。如在一些重要城市的商業(yè)步行街由總部直接投資或控股經(jīng)營，在產(chǎn)權上是從屬關系；另一方面采用特殊連鎖，由加盟商來經(jīng)營，在產(chǎn)權上與總部沒有從屬關系。當企業(yè)在開設了一定數(shù)量的自營店之后，就會馬上考慮用特許連鎖的方式來發(fā)展加盟店，擴大企業(yè)的競爭力度和宣傳力度。其一是可以成為加盟店的樣品店；其二是以特許連鎖的方法來發(fā)展加盟店，總部出資少，不需要較大投資；其三是通過特許連鎖的方式不斷擴展企業(yè)的營銷網(wǎng)絡。  

    奧康正是采取這兩種模式，從1998年1月在永嘉縣城開出了國內(nèi)第一家皮鞋自營專賣店之后，就已經(jīng)大規(guī)模地建立特許連鎖加盟店。至今已成功開設了2000余家連鎖專賣店、800多家專廳(店中店)。特許連鎖加盟店雖然不需要總部投入過多的資金，但是要成功地經(jīng)營卻并非易事。如果有哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能會導致全盤皆輸。因此對于總部來說，必須要有一整套吻合本企業(yè)發(fā)展的運作模式，在這方面，奧康已經(jīng)積累了許多寶貴經(jīng)驗。  

    首先，奧康將開辦加盟店所涉及的風險降至最低。例如：他們對合作伙伴的人品選擇、信譽程度、資金實力、店址的選擇等都要經(jīng)過實地考察和詳盡的市場調查分析，才初步建立加盟商檔案，經(jīng)篩選后才開始洽談合作，以便雙方在合作前就達到共贏的目的；  

    其次是確保加盟商必須遵循總部既定的經(jīng)營模式；  

    第三是持續(xù)地協(xié)助引導加盟店：總部派市場部經(jīng)理和市場營銷人員定期檢查加盟店并給予實質性的支援，如促銷活動的策劃、POP宣傳畫冊的張貼、櫥窗的擺設和導購員的培訓等等，幫助加盟店制訂可行的營業(yè)計劃，改善經(jīng)營績效，進行有效的市場分析，并給予廣告宣傳及品牌形象等方面的支持；  

    第四是市場督查人員定期監(jiān)督考核店長、導購員的日常規(guī)范及傳授銷售技巧。經(jīng)常保持總部與各加盟店的有效溝通，加強考核糾正加盟店的不良做法。  

    連鎖經(jīng)營在共享同一商譽的基礎上講求的是四個統(tǒng)一，即統(tǒng)一產(chǎn)品、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理。正是因為這四個統(tǒng)一，奧康才迅速的克隆出一個又一個的專賣店，將自己的銷售終端伸向各地。  

    同時，奧康還在結合實踐，總結出了具有自身特色的“四化”經(jīng)營模式：形象標準?  

    “奧康營銷方略解密”之三  

    大型策劃屢出奇兵  

    營銷與策劃是一對密不可分的孿生兄弟。有人說：“奧康的企業(yè)運作過程本身就是一部典型的MBA。”  

    兵無常法，水無常形。無論是宣傳策劃還是促銷活動，奧康的新招總是層出不窮。奧康集團內(nèi)部有一條硬性規(guī)定：每年最少要策劃出兩到三個大型的轟動性的活動。稍微翻翻奧康集團對開四版雙面彩印的企業(yè)報《奧康報》和專門介紹奧康營銷經(jīng)驗的每月一期的《奧康營銷》雜志，我們都可以尋找到奧康放射出的至今仍令人記憶猶新的智慧火花：  

    案例一：杭州雪恥  

    時間：1999年12月15日 

    地點：杭州市郊中村 

    活動內(nèi)容：奧康集團總裁王振滔和溫州市、永嘉縣政府領導一起，在這塊曾讓溫州鞋蒙羞的土地上舉起火把，點燃了從全國各地收繳來的堆積如山的假冒奧康鞋，向世人表明：溫州人同樣痛恨假冒偽劣。隨后舉行溫州皮鞋展銷會。 

    策劃背景：在此之前的很長一段時間，人們見到溫州鞋就像見到老鼠一樣，人人喊打。1987年，就是在杭州，工商部門點過一把火，將5000多雙假冒偽劣的溫州鞋付之一炬，隨后，全國十幾個城市相繼展開對溫州鞋的“圍剿”。 

    歷史給了溫州人深刻的教訓。在其后十多年的時間里，溫州的制鞋企業(yè)勵精圖治，走上了創(chuàng)名牌的道路，產(chǎn)品技術不斷提高，相繼出現(xiàn)了奧康、吉爾達、康奈等品牌產(chǎn)品。其中創(chuàng)辦于1988年的奧康集團，逆境崛起，當時已進入全國鞋業(yè)十大名牌行列，并已成為浙江省最大的制鞋企業(yè)和浙江省皮革業(yè)效益最好的企業(yè)。 

    但在溫州皮鞋創(chuàng)出名牌的同時，一些不法分子也開始了對溫州皮鞋的仿冒活動，使溫州企業(yè)蒙受巨大損失。在這樣的背景下，奧康集團展開了全國性的打假，在工商部門的配合下，在山東、江蘇、湖北以及浙江的許多地方對假冒奧康皮鞋的行為進行打擊。這次活動中燒的鞋，就是他們打假的“戰(zhàn)利品”。 

    策劃意義：如果單就火燒劣質鞋這一角度看，這只是企業(yè)舉辦的一次維權活動。但這次活動一經(jīng)與溫州鞋業(yè)坎坷的大背景聯(lián)系起來，尤其是與1988年杭州火燒溫州鞋這件令溫州人痛心的史實聯(lián)系起來，其意義非同凡響。 

    首先，對于新聞媒體來說，從《經(jīng)濟日報》的一則標題，我們便可以體會出其中所包含的歷史變遷——《12年前一把火，燒溫州人假貨；12年后火一把，溫州人燒假貨》。歷史是如此的充滿戲劇性，12年的時間，一切被顛倒過來了。在這種歷史變遷的背后，人們自然而然就會想到溫州鞋業(yè)臥薪嘗膽、質量興企的艱辛歷程，所以，對于整個溫州鞋業(yè)同行來講，這把火又是溫州皮鞋“翻身做主”的標志性事件，真正令溫州人揚眉吐氣。 

    策劃效果：對于這次活動的效果，不需要過多的討論。因為此后，人們一提到溫州皮鞋，就會不約而同地提到杭州“兩把火”的故事。正如溫州市長錢興中所言：這把火可以寫進溫州的歷史。對奧康而言，這句話無疑是對這次策劃活動的最好評價。 

    策劃解析：對于奧康集團而言，這次策劃能夠取得如此巨大的成功，主要在于最大限度地利用了兩方面的資源。一是在溫州鞋業(yè)的歷史背景上加以挖掘和發(fā)揮，使這次活動的意義異常突出，從而引得世人矚目。二是在創(chuàng)造新聞“賣點”的基礎上，最大限度地調動了新聞媒體的參與。100多家國內(nèi)外新聞媒體的宣傳報道，大大增強了這次活動的影響力。 

    案例二：“5.1”促銷 

    時間：2000年4月29日至5月1日 

    地點：浙江省所有的奧康皮鞋專賣店  

    活動內(nèi)容：為慶�！�5.1”勞動節(jié)，奧康集團在各專賣店開展促銷活動。凡編號尾數(shù)為“5.1”的人民幣，均可按面值翻倍使用。從而在浙江市場上引發(fā)了一場罕見的搶購奧康皮鞋的狂潮。  

    策劃背景：“5.1”長假一直被商家們譽為“黃金假日”，各商家早就摩拳擦掌，各類打折促銷活動層出不窮。奧康認為，打折促銷會侵蝕品牌形象，給企業(yè)帶來長久的傷害。但在銷售中規(guī)定的有退換貨物比例，總有一些鞋子由于款式等各方面的原因沉淀在倉庫里。皮鞋不能太長時間的存放，必須銷售，又要符合集團公司的戰(zhàn)略利益，在這種情況下，此次促銷無疑是一兩全齊美的做法。  

    策劃意義：作為企業(yè)促銷策劃來說，最關鍵的問題就是要把產(chǎn)品賣出去。但奧康的此次策劃，還讓不少同行驚呼：“假日經(jīng)濟”潛力無限！使人們發(fā)現(xiàn)了假日市場的巨大需求，在市場低迷的情況下，奧康專賣店里的火爆場面讓眾商家信心倍增。  

    策劃效果：這簡直是一個奇跡！從4月29日到5月1日，短短三天時間，奧康皮鞋在浙江省范圍內(nèi)的銷售額高達1800多萬元。人們排起長隊購物，不少地方引起交通堵塞。到銀行取款的人令銀行小姐們應接不暇。當時有報紙報道說：這次促銷，奧康專賣店賣得只剩下貨架和營業(yè)員了！走在大街上，手提奧康皮鞋的路人隨處可見，同行們無奈地感嘆：“節(jié)日的生意都讓奧康做了�！�  

    策劃解析：首先，我們不得不佩服此次策劃廣告文案的精妙，它對策劃的成功起了立竿見影的作用；其次，在消費人群大大超過初期預想之后，奧康集團及時成立臨時指揮部，迅速配貨，派出精干力量維持秩序，保證  

    “奧康營銷方略解密”之四  

    大型策劃屢出奇兵  

    營銷與策劃是一對密不可分的孿生兄弟。有人說：“奧康的企業(yè)運作過程本身就是一部典型的MBA。”  

    兵無常法，水無常形。無論是宣傳策劃還是促銷活動，奧康的新招總是層出不窮。奧康集團內(nèi)部有一條硬性規(guī)定：每年最少要策劃出兩到三個大型的轟動性的活動。稍微翻翻奧康集團對開四版雙面彩印的企業(yè)報《奧康報》和專門介紹奧康營銷經(jīng)驗的每月一期的《奧康營銷》雜志，我們都可以尋找到奧康放射出的至今仍令人記憶猶新的智慧火花。