現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展九大趨勢

    隨著經(jīng)濟(jì)的全球化、競爭的白熱化，國外優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到企業(yè)的競爭在本質(zhì)上是人才的競爭，人才的差距將在根本上決定企業(yè)的差距。無論是以注重團(tuán)隊精神和感情管理為特色的日本企業(yè)，還是以注重市場配置和物質(zhì)激勵為表征的歐美企業(yè)，通過不斷地相互學(xué)習(xí)與借鑒，都加快了人力資源管理變革的步伐，開始注重短期激勵與長期激勵的兼顧，剛性制度與柔性文化的探合，個人競爭與團(tuán)隊精神的統(tǒng)一。更為重要的是，這些發(fā)達(dá)國家的優(yōu)秀企業(yè)，都更加重視人力資源管理，將其提升到了與知識經(jīng)濟(jì)背景相對稱的戰(zhàn)略性地位。

    回顧人力資源管理20世紀(jì)80年代以來的發(fā)展歷史，結(jié)合對以美國、日本為代表的發(fā)達(dá)國家企業(yè)人力資源管理演進(jìn)模式的比較，可以看出現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出的一些明顯的發(fā)展趨勢，這對于正處在從人事管理走向人力資源管理的中國企業(yè)來說具有重要的借鑒意義。我們認(rèn)為，這些發(fā)展趨勢主要表現(xiàn)在以下九個方面。

    一、人力資源管理理念上的變化

    “沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，已經(jīng)成為了國外企業(yè)界的共識。查閱國外長期成功企業(yè)的文化體系不難發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)無論采用何種語言或是表達(dá)方式，均將員工視作企業(yè)最寶貴的財富，將“以人為本”奉為企業(yè)核心的管理理念；考察這些企業(yè)的人力資源管理模式也不難發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)已經(jīng)拋棄了以監(jiān)督與控制為主的模式，轉(zhuǎn)向了以領(lǐng)導(dǎo)與激勵為主的模式。

    這些變化歸根結(jié)底源自于人力資源管理理念的變化，即不再將員工視作“逃避工作、喜歡偷懶的人”，而是將其視作“愿意承擔(dān)責(zé)任能夠自我指導(dǎo)與控制的人”。人力資源管理理念的變化，實際上是對傳統(tǒng)人性假設(shè)的反思，既是行為科學(xué)進(jìn)步、社會環(huán)境變遷誘致的結(jié)果，也是知識員工和客戶導(dǎo)向型企業(yè)大量涌現(xiàn)的結(jié)果。毫無疑問，尊重、理解、信任和關(guān)心員工，將成為未來企業(yè)成功的重要“基因”。  

    二、人力資源管理認(rèn)識上的變化

    隨著知識對企業(yè)貢獻(xiàn)率的不斷增加，人力資源管理得到了越來越多的重視，已經(jīng)開始從維持輔助的事務(wù)性層面，上升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性層面，“戰(zhàn)略性人力資源管理”在更大范圍和更大程度上從理論走向現(xiàn)實。人力資源管理正在日益成為與企業(yè)中各個層面的管理人員（包括各級直線經(jīng)理乃至CEO）都息息相關(guān)的事，而不再只是人力資源部門的事；人力資源部門也從后臺走向了前臺，不再只是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，而是在參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程中發(fā)揮作用。

    例如，美國思科公司在每一次并購行動中，都要求有人力資源管理專家參加，對并購對象的人力資源狀況進(jìn)行全方位的考察和評估，而且不止一次地，僅僅是因為并購對象與思科的企業(yè)文化不相容、員工隊伍難以融合而導(dǎo)致了并購行動的擱淺。正如思科公司總裁錢伯斯所言：“與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是在購并人才”。

    三、人力資源管理導(dǎo)向上的變化

    如何才能使戰(zhàn)略性人力資源管理真正落到實處？受全面質(zhì)量管理和流程再造理論的影響，美國企業(yè)界提出了“人力資源管理的顧客導(dǎo)向”的新理念。在一些比較先進(jìn)的美國公司中，高層人力資源管理者已經(jīng)開始把人力資源管理部門看作是一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（USB），并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件界定業(yè)務(wù)內(nèi)容。

    一般認(rèn)為，人力資源管理部門具有三類客戶，即直線管理人員。企業(yè)決策層和內(nèi)部員工，這三類客戶所需要的產(chǎn)品或服務(wù)是不同的。直線管理人員，希望在人力資源管理部門的協(xié)助下，獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工；企業(yè)決策層，需要在戰(zhàn)略決策的制定過程中獲得人力資源方面的信息與建議，在戰(zhàn)略決策的執(zhí)行過程中獲得人力資源管理制度和實踐方面的支持；而內(nèi)部員工，則希望人力資源部門能夠創(chuàng)造出良好的企業(yè)人才發(fā)展環(huán)境，為其職業(yè)發(fā)展提供專家式的指導(dǎo)和咨詢，不斷提高自身的人力資本價值。

    針對不同的客戶以及差異化的需求，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)從專業(yè)角度出發(fā)，確定需要運用哪些技術(shù)、通過哪些途徑來滿足他們的需求。這種以顧客為導(dǎo)向的人力資源管理、實際上改變了人力資源部門傳統(tǒng)的“企業(yè)憲兵”形象，使人力資源部門的權(quán)威基礎(chǔ)從原來的來自于職位的“強制型權(quán)力”，變成了依靠專業(yè)知識服務(wù)的“專家型權(quán)力”。這種改變不僅有助于企業(yè)從整體上成為面向顧客的組織，也使人力資源管理部門真正從成本中心走向了利潤中心。

    四、人力資源管理思路上的變化

    目前，國外的先進(jìn)企業(yè)，都是將人力資源管理作為一個長期性的系統(tǒng)工程來考慮，從員工的招聘、篩選、錄用到離開企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，都重視相互的銜接與配套；在出臺每一個政策或采用每一個策略之前，都要考慮是不是有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和員工工作效能的提高。

    就連看似簡單的招聘、篩選和錄用工作，也正在朝著戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的方向發(fā)展。例如，無論是美國企業(yè)還是日本企業(yè)，從招聘之初就十分注重質(zhì)量。僅從工作量上來看，微軟公司曾經(jīng)為了成功招聘2000名新雇員，審閱了門萬份個人闡歷、舉行了7400次面試、訪問了130所大學(xué)；而豐田公司花費在面談和評估中心方面的時間，前后加起來也達(dá)到了20個小時以上。之所以花費巨大的成本與精力在這一環(huán)節(jié)，用這些企業(yè)人力資源管理者的話來說，就是只要想一想進(jìn)人企業(yè)后正式員工會得到更大的投入與支持，只要想一想企業(yè)雇傭的人要在企業(yè)呆很長時間，只要想一想他們將為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，這些投人與努力都是值得的。

    五、人力資源管理重點的變化

    技術(shù)日新月異的變化，知識員工隊伍的擴(kuò)大，使人力資源管理的重心從原來對可用性的重視轉(zhuǎn)向了對發(fā)展性的強調(diào)，建立以核心能力為中心的人力資源管理體系成為了一種趨勢。越來越多的企業(yè)意識到組織學(xué)習(xí)是人力資源管理組織不斷提高并持續(xù)保持環(huán)境適應(yīng)能力的主要途徑，開始致力于學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)和加強對知識的管理，組織學(xué)習(xí)的有效性和知識的貢獻(xiàn)率成為了衡量人力資源工作績效的重要標(biāo)準(zhǔn)。同時，職業(yè)生涯設(shè)計和繼任者計劃也成為了企業(yè)留住核心員的不可或缺的管理工具。

    六、人力資源管理手段上的變化

    自上個世紀(jì)80年代以來，面對員工忠誠普遍下降但是對于企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)率卻不斷上升的現(xiàn)實，人力資源管理也從常規(guī)管理走向了創(chuàng)新管理，管理手段上的創(chuàng)新可謂層出不窮。僅以激勵手段而言，不僅出現(xiàn)了以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)向以業(yè)績、技能和勝任力為基礎(chǔ)的薪酬體系的轉(zhuǎn)變，而且為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和滿足員工的發(fā)展需求，也衍生出了像延期收人、股票期權(quán)、利潤共享等長期激勵手段，以及工作內(nèi)容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。

    同時，信息技術(shù)的發(fā)展與戰(zhàn)略性人力資源管理的需求，推動了人力資源管理信息化的進(jìn)程，信息技術(shù)被廣泛地應(yīng)用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。網(wǎng)上招聘系統(tǒng)、遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)、人事政策自助服務(wù)系統(tǒng)等的建立與使用，不僅使員工的個性化需求得到了更好的滿足，而且也提高了人力資源管理的效率，為人力資源管理者將更多的精力集中到對企業(yè)價值貢獻(xiàn)更大的管理活動中創(chuàng)造了條件。

    七、人力資源管理范圍上的變化

    傳統(tǒng)的人力資源管理管理，主要局限于員工在企業(yè)中、上班時間內(nèi)的行為管理；而現(xiàn)代的人力資源管理，已經(jīng)開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內(nèi)，大大拓展了人力資源管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質(zhì)量、關(guān)注家庭與事業(yè)的平衡，被認(rèn)為是一種更加符合人性的、也更加有利于提高員工奉獻(xiàn)精神的現(xiàn)代管理理念，在員工激勵方案和職業(yè)生涯設(shè)計中也得到了充分的體現(xiàn)。

    因此，當(dāng)企業(yè)工作場所的管理日臻完善之后，員工的家庭生活便成為企業(yè)讓員工滿意、進(jìn)而提高員工工作績效的一個重要管理切人點。包括日本、韓國等企業(yè)在內(nèi)的諸多企業(yè)，都已經(jīng)認(rèn)識到了“工作狂”的弊端，不再將加班加點、透支性勞動作為一種工作精神加以提倡，而是普遍縮短了每周工作時間、引人了帶薪假日制度。此外，一些公司在外派人員的管理、員工集體活動和對員工的表彰獎勵時也都不同程度地考慮家屬因素，其最終目的是為了獲得家人對員工工作的理解和支持，進(jìn)而贏得員工的奉獻(xiàn)精神。

    八、人力資源管理領(lǐng)域的變化

    經(jīng)濟(jì)的全球化使全球市場的聯(lián)系越來越緊密，一方面使跨國公司乃至全球企業(yè)成為了世界經(jīng)濟(jì)的主宰性力量，另一方面也使戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬型組織成為了新的重要的組織形式。相應(yīng)地，人力資源管理的邊界也從清晰到模糊，從封閉走向開放，國際人力資源管理與柔性化組織的人力資源管理成為了人力資源管理的新的領(lǐng)域。突破傳統(tǒng)意識中的企業(yè)邊界與地理邊界，培養(yǎng)全球觀念和團(tuán)隊協(xié)作精神、實施有效的跨文化培訓(xùn)與管理，將成為ZI世紀(jì)企業(yè)人力資源管理必須面對的挑戰(zhàn)。

    九、人力資源管理人員能力上的變化

    人力資源價值的顯現(xiàn)和地位的提升，使人力資源管理成為了企業(yè)管理方面具有決定意義的內(nèi)容，對人力資源管理者本身也提出了更高的能力要求�，F(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理群體，應(yīng)當(dāng)同時承擔(dān)四種角色，即戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者和執(zhí)行的管理者、人事與行政管理專家。公司員工發(fā)展的指導(dǎo)者與支持者、組織發(fā)展變革的倡導(dǎo)者與代言人。

    國外人力資源專家認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理人員要想真正發(fā)揮作用，應(yīng)該具備以下幾個條件：第一，要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)；第二，能夠掌握和應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理的手段；第三，在企業(yè)中具有良好的個人信譽；第四，懂得如何推動和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的變革與重組。也就是說，一個稱職的人力資源管理人員，必須能夠同時勝任職能性角色與戰(zhàn)略性角色，需要同時具備戰(zhàn)略意識與綜合服務(wù)的“通才”能力。