廣東高速人力資源管理改革三步走

    廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司（簡稱“粵高速”）在資本市場長袖善舞，被譽為“中國高速公路第一股”，是廣東省基礎設施建設規(guī)范管理示范企業(yè)和融資窗口企業(yè)。

　　自2000年全面實施“人力資源的差異化管理”以來，粵高速逐漸形成了具有自身特色的人力資源管理模式。在人力資源的差異化管理下，粵高速解決了困擾企業(yè)多年的員工能力績效考核評價不同崗位工作、不同能績指標，不同量綱賦分的效度和信度統(tǒng)一的問題，為員工通過能力開發(fā)而提升工作績效提供了有力的方法支持。

　　重塑人事部門的戰(zhàn)略地位

　　粵高速的“人力資源的差異化管理”改革主要分為三步，第一步便是重塑人事部門的戰(zhàn)略地位，實行人力資源戰(zhàn)略管理。

　　據(jù)粵高速人事部負責人介紹，重塑人事部門的戰(zhàn)略地位之前，從集團高層（廣東省交通集團）到粵高速高層管理者都統(tǒng)一了思想，即樹立人力資源戰(zhàn)略管理的觀念，強調(diào)人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位。因此，粵高速要求人力資源管理從企業(yè)戰(zhàn)略的“反應者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”和“執(zhí)行者”，與其它部門一道為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。

　　為此，粵高速對傳統(tǒng)的人事部門職能進行了改革，賦予了人事部門與企業(yè)戰(zhàn)略相對合的新的職能：

　　1、人事部門由單純的業(yè)務部門向戰(zhàn)略管理部門轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，人事部門往往作為一個內(nèi)部專業(yè)性的管理部門，主要職責是管理企業(yè)人力資源，對業(yè)務部門提供人力資源服務和支持，而不需要對公司的核心業(yè)務做深入了解。在粵高速的人力資源戰(zhàn)略管理中，由于人事部門參與了制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因而必須從人力資源專業(yè)管理職能管理中調(diào)整過來，在充分了解企業(yè)的經(jīng)營、業(yè)務部門的用人需求以及員工需求的基礎上，將人力資源策略和企業(yè)經(jīng)營策略結(jié)合起來，更多地從戰(zhàn)略及長遠角度考慮如何開發(fā)人的潛能，這就要求人事部門向戰(zhàn)略管理部門轉(zhuǎn)變。

　　2、從傳統(tǒng)的人事管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶楸镜娜肆�資源管理模式。傳統(tǒng)的人事管理主要把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，粵高速強調(diào)把職業(yè)研究、人才測評、績效評估、激勵制度為核心的人本管理引入到人力資源管理中，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。

　　3、強調(diào)人事管理與企業(yè)總體戰(zhàn)略管理的緊密結(jié)合�；浉咚偃耸虏块T與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合主要體現(xiàn)在三個方面。一是人事部門職能貫穿于整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，二是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人事部門與企業(yè)其他部門分工合作，產(chǎn)生協(xié)同效應。三是通過人事部門將員工的利益與企業(yè)的長期目標結(jié)合起來，人事部門除了完成員工的選擇與招聘、職業(yè)教育、技能訓練、報酬管理等日常工作外，還應著重解決員工個人利益目標與企業(yè)整體利益和長遠利益目標同向問題，實現(xiàn)兩者利益同步最大化。

　　職位分析是改革的平臺

　　在重塑人事部門的戰(zhàn)略地位之后，第二步便是開展職位分析研究工作，以構(gòu)筑人力資源管理新的平臺。隨著企業(yè)的壯大發(fā)展，粵高速管理者強烈意識到傳統(tǒng)的崗位設置的弊端——崗位工作內(nèi)容不明確，責任不清晰，績效層級不合理，這不僅制約著員工的工作積極性，而且成為人力資源管理的瓶勁。為此，粵高速提出了進行職位分析和研究工作，并把此作為人力資源管理近期規(guī)劃的核心內(nèi)容。

　　為此，粵高速首先成立了“職位分析及研究”項目組，由董事長牽頭，總經(jīng)理任組長，各部門負責人為成員，以有效地推動職位分析及研究工作。

　　接下來就是界定崗位。據(jù)粵高速人事部負責人介紹，為了較徹底地改變公司的人力資源狀況，在這次職位分析與研究前，先是進行了一場員工思想總動員，召開大會，進行思想上的統(tǒng)一認識；然后就是發(fā)動全部員工書寫自己目前的崗位說明，包括上至董事長下至基層員工，都要將自己目前在崗位上做什么事描述出來，讓公司上下都意識到這場改革大家都參與其中。最后就聘請外面力量進行技術(shù)支持，為了更為科學地界定崗位及其職能，粵高速從全國各大院校聘請專家學者進行分析論證，對所有崗位的工作內(nèi)容、任職條件與資格進行細化和重新界定。

　　明確了三個方面的內(nèi)容：每一職位的任務與職責，承擔職位人員的資格條件，該職位與其它職位的關(guān)系。通過職位分析，粵高速工作崗位由原來的56個優(yōu)化整合為49個，如在人力資源部，將原“檔案管理員”與“人事專員”合并為“人事檔案員”；在工會，只保留“副主席”和“工會干事”，不再設“計生主任”一職，該職工作由工會“副主席”負責，“工會干事”協(xié)助；在經(jīng)營班子中，將原分管人力資源部與分管證券部的副總合并為一個副總，將分管經(jīng)營的副總與總會計師合為一個副總兼總會計師等。

　　同時，形成規(guī)范化、標準化的《職位說明書》，使每一位崗位的權(quán)限、職責、責任、人員素質(zhì)、工作量等定性和定量的要求區(qū)分明晰、一目了然；通過前后對照，使每一位員工發(fā)現(xiàn)自己能否勝任現(xiàn)職崗位或能否勝任更高崗位工作，為管理者對現(xiàn)有人事安排進行調(diào)整提供了依據(jù)。

　　崗位的相對價值評判

　　在崗位分析的基礎上，粵高速開始對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件等）確定職位的相對價值。

　　由于職位評價是差異化管理的核心，關(guān)系到人力資源管理能否差異化和如何差異化的問題，也是差異化人力資源管理中最為關(guān)鍵、最為困難的一步。因此，粵高速非常慎重行事。

　　為此，粵高速內(nèi)部項目小組成員與外部的專家一起研究評價標準、評價要素、評價方法，同時與各部門的負責人一起探討各個職能部門的評價要素，而且還進一步與每一位員工進行“點對點”式的溝通。據(jù)悉，僅此項目工作就做了大半年時間。

　　項目組得出的結(jié)論是，由于粵高速屬于以資本經(jīng)營為主的上市公司，其所有職位基本上屬于管理類型，因此不必對職位進行職族劃分，而統(tǒng)一以企業(yè)管理職位類型進行評價。結(jié)合粵高速企業(yè)管理職位類型的實際情況和一般性職位說明書的內(nèi)容，粵高速采用了“要素評分法”，將職位的評價要素抽象為職位影響、職責、工作難度、知識技能、管理層次與幅度、任職資格、工作聯(lián)系、工作環(huán)境等8個要素，并把這8個要素進一步分解為18個子要素。同時，采用系統(tǒng)化和標準化的分析方法，考慮到不同要素在評價指標中的不同權(quán)重，設計出數(shù)學模型，使職位評價定量化，形成了標準化的職位評價體系。

　　通過職位評價，確定了每一個職位的相對價值。突破了傳統(tǒng)的“因人設崗”，嚴格按照重新構(gòu)建的職位進行評價，反映出各層級、各層面上崗位的工作差異性、績效差異性和價值差異性，并將此作為劃分工資級別、福利待遇、行政權(quán)限等的重要依據(jù)。

　　最后，在職位分析和評價的基礎上，粵高速把職位劃分為不同類型和級別，將所有的職位分為三大層次：決策層（經(jīng)營班子）、管理層（各職能部門）、執(zhí)行層（各部門具體職位）。同時，依據(jù)各類職位在職位分析和職位評價中的得分指標，參考職位在企業(yè)的工作性質(zhì)、責任大小、任務輕重、復雜和難易程度等情況，在同一層級上又對崗位的差異性進行細分，區(qū)分副總之間的差異，部門經(jīng)理之間的差異，業(yè)務主管之間的差異和業(yè)務員之間的差異，并使之呈現(xiàn)出上小下大的梯形分布，從而使人力資源管理處在可控狀態(tài)。

　　經(jīng)歷了人事部門戰(zhàn)略地位重塑、職位分析研究工作之后，人力資源的差異化管理才真正進入第三步：實施階段。