華為人力資源管理方面的失誤

    華為從一個注冊資本2萬元的小型交換機(jī)代理商發(fā)展為總資產(chǎn)上百億元的民族工業(yè)的一面旗幟，但現(xiàn)在卻陷入了困境。

    2002年，華為的銷售額為221億元，與2001、2000年相比，其翻番式的增長勢頭已經(jīng)不見蹤影；2002年華為的裁員指標(biāo)上升到15%，大量人才流失；2003年1月24日思科宣布就華為非法侵犯其知識產(chǎn)權(quán)提起法律訴訟；2003年5月，一名華為前任高層員工劉平將華為告上法庭，曾引以自豪的“全員持股制度”面臨法律拷問，華為的發(fā)展根基也面臨著動搖的危機(jī)。種種跡象表明，華為走進(jìn)了發(fā)展的“冬天”。

    有人對華為之困進(jìn)行了各種歸因，但筆者想從華為的人力資源策略的失誤來解析華為之困的原因。

    角色扮演的缺失亨利.明茨伯格（Henry Mintzberg）的管理角色（Management Roles）理論將管理者角色分成3個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定，并相應(yīng)地分成了10種角色：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者（人際關(guān)系方面）；監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言者（信息傳遞方面）；企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者、談判者（決策制定方面）。這10種角色有著很高的相關(guān)度，無論何種類型的企業(yè)的那一個層次都扮演著相似的角色。其中，傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言者角色對高層管理者更為重要。華為的管理層在扮演這些角色的時候出現(xiàn)了缺失現(xiàn)象，特別是其領(lǐng)導(dǎo)人任正非在信息傳遞方面存在著缺失。

    華為對外界以及傳媒刻意低調(diào)。從1987年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過他。種種關(guān)于任正非和華為的評說大多是分析和猜測的結(jié)果。任正非不但不響應(yīng)外界對他及華為的批評，也不準(zhǔn)華為員工出去和別人辯論。華為的集體沉默阻斷了他們對外溝通的渠道，同時在一定程度上造成了信息的閉塞。這說明，他們在掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者、監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言者方面存在著缺失。

    人力資源管理的有效實現(xiàn)，依賴于有效的溝通。任正非和他的團(tuán)隊在扮演管理者角色的時候卻忽視了這一重要的人力資源管理技巧。華為的員工對外也沒有發(fā)言權(quán)。這也是很多中國企業(yè)的通病。企業(yè)的管理者，不僅要積極扮演溝通的角色，而且更應(yīng)倡導(dǎo)溝通。

    人才培養(yǎng)的悲劇華為之困的另一表現(xiàn)，在于接班人選擇的尷尬。華為內(nèi)部是很難接受“空降兵”的，但內(nèi)部人選卻難以確定。華為的管理者培養(yǎng)計劃的反應(yīng)是遲鈍的。這是華為的人力資源管理方面的又一失誤。2004年，已59歲的任正非仍沒有一個明顯的繼承者。一般而言，培養(yǎng)一個合格的企業(yè)接班人需要數(shù)年甚至數(shù)十年，即便在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，姍姍來遲的接班人計劃也往往會給公司帶來不必要的內(nèi)耗和動蕩。

    創(chuàng)始人的權(quán)威往往對企業(yè)的影響是不可估量的。企業(yè)被認(rèn)為就是創(chuàng)始人自身。同時，創(chuàng)始人也通常會事事親力親為，對權(quán)力無法放手。這會給繼任者造成一定的障礙。華為就是這樣一種情況。正如一名華為的老員工所言“任正非越來越等同于華為，華為也越來越等同于任正非”。

    人力資源的同質(zhì)化傾向人力資源的一個重要特征，在于人力資源的異質(zhì)性。這是勞動者自身的特性決定的。人的個性、品質(zhì)、知識及能力是不同的。人力資源的異質(zhì)性，有利于企業(yè)的管理。這種異質(zhì)性同時要求人力資源管理的個性化。同質(zhì)資源的邊際效用是遞減的，而異質(zhì)資源的邊際效用則是遞增的。然而，華為的人力資源策略卻是追求人力資源的同質(zhì)化，努力想聽到一種聲音。這是一個致命的錯誤。部分離開華為的員工認(rèn)為“文化統(tǒng)一”的制度，實質(zhì)上抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事。

    激勵制度的失效人力資源管理的一個重要的職能，是激勵制度的設(shè)計和建立。激勵制度是激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神的有力手段，但如果激勵制度的承諾無法兌現(xiàn)，激勵會適得其反，會挫傷員工的積極性。同時，激勵制度的設(shè)計，必須注意公平性和可行性。

    華為的前高層劉平將老東家告上法庭。此次訴訟的標(biāo)的是華為的內(nèi)部員工股權(quán)，這使華為的“全員持股制度”第一次受到質(zhì)疑。這樣，華為的發(fā)展根基開始出現(xiàn)動搖。同時，華為的精神激勵建立在對任正非的個人崇拜上，而不是建立在對企業(yè)文化和企業(yè)愿景的認(rèn)同。這是一種不正常和不穩(wěn)定的精神激勵，因為企業(yè)并不等同于CEO。

    任正非在華為通過他的個人權(quán)威和煽動性的寫作，啟發(fā)著員工的創(chuàng)業(yè)激情，但這是一個危險的信號。一旦員工對他失去信任，華為就會“樹倒猢猻散”。同時，這是一種短視行為。

    以上，我們通過分析了華為的人力資源策略的失誤造就了“華為的冬天”。其實，這在很多民營企業(yè)中，或多或少地也存在著。

    華為缺乏現(xiàn)代的人力資源管理理念，并很少運用科學(xué)的人力資源方法。雖然，他們?nèi)耸虏康呐谱悠毡閾Q成了人力資源部，但仍然是“換湯不換藥”。他們?nèi)匀煌Ａ粼趥鹘y(tǒng)的人事管理上。人力資源，在這個知識經(jīng)濟(jì)的時代是一種最重要的資源，運用不好它不但不會增值，反而會貶值。