李寧vs耐克：中國功夫的較量

    1984年，當李寧在洛杉磯奧運會上刮起“中國旋風(fēng)”時，耐克公司幾乎是在同年簽下了21歲的籃球巨星——邁克爾·喬丹，更使而后的時間內(nèi)，耐克在全球名聲大噪、業(yè)績長虹。

    就是這樣兩個看似毫無關(guān)聯(lián)的人，卻似乎在冥冥之中安排了一種較量與爭奪。

    李寧與耐克的較量，其實是從李寧這個品牌一誕生就開始了，而15年間也就是近５年，彼此雙方才開始真正感覺到對手帶來的強勁壓力。當成熟的耐克全面登陸中國市場，計劃一如在自己家門口一樣“橫掃千軍”時，卻發(fā)現(xiàn)自己看著成長起來的李寧品牌，自己曾不認為能夠成為對手的李寧公司，似乎依然保持著從創(chuàng)立開始時就有的那股強勁的生命力，在各個領(lǐng)域開始頻頻與自己短兵相見。而對于李寧來講，要成為全球性品牌的關(guān)鍵之一，就是如何在本土市場成功阻擊“洋品牌”，否則一個連本土市場都守不住的品牌，去奢談什么國際化無疑是天方夜譚。

　　請關(guān)注本期李寧和耐克的營銷實戰(zhàn)案例。

　　上篇：無法回避的國際化

　　2005年的國際體壇，至少有3個重要的簽約活動或傳聞與李寧有關(guān)：

　　2005年1月18日，李寧公司與NBA在北京聯(lián)合宣布，“李寧”正式成為“NBA戰(zhàn)略合作伙伴”；2005年1月24日，北京奧組委正式宣布阿迪達斯（蘇州）有限公司和阿迪達斯－所羅門集團成為北京2008年奧運會合作伙伴。而從1992年巴塞羅那奧運會開始連續(xù)四屆擔(dān)任中國健兒領(lǐng)獎服的“李寧”，則無法再延續(xù)民族品牌的奧運軌跡；2005年9月，大量媒體報道李寧公司擬收購市值1.86億英鎊（26.5億元人民幣）的英國著名足球用品供應(yīng)公司——茵寶（Ｕｍｂｒｏ）公司。

　　標準化動作，李寧防守反擊

　　當體育的國際化色彩越來越濃烈時，李寧不可避免地卷入其中。應(yīng)該說，在耐克這個成功的國際品牌面前，李寧所表現(xiàn)出來堅毅與無奈都非常明顯，但李寧目前所承擔(dān)的壓力也是異常巨大。在國際化的背景下，不往前走的唯一結(jié)果就是被無情淘汰。

　　我們不妨從以下幾個角度看看李寧相比于耐克存在的差距，這是強者與更強者之間的差距。和很多中國品牌在其他行業(yè)相似，在國際體育用品市場上，李寧公司面對品牌集中度已經(jīng)十分高的國際體育品牌群體，似乎能夠采取的唯一策略就是防守反擊。因為如若“守不住”是一場輸，如若“攻不出去”也是一場輸，所以面對耐克的中國攻略，李寧只能采取“三防三反”的策略。

　　其一，防（守）低端反（擊）高端。15年來，李寧公司的收入來源主要來自中低端市場。在其確定向?qū)�業(yè)高端的體育用品商轉(zhuǎn)型的過程中，可能要面對高端還不認可，低端也不接受的尷尬境地。為應(yīng)對近幾年以安踏、三興為首的福建晉江企業(yè)，李寧推出針對低端市場、價位１００多塊錢的“舒適裝備”產(chǎn)品，同時開設(shè)20平方米以下的“起跑線”鞋店，阻擊低端品牌對自己形成的新威脅。雖然李寧公司在中國擁有2800多家專賣店形成的令人羨慕的分銷網(wǎng)絡(luò)，但是相比于耐克的收入僅來自北京、上海、廣州等五六個主要城市，而李寧的業(yè)績卻來自全國市場的現(xiàn)狀，向高端市場覓食也成為李寧公司成功防守之后的必然。

    其二，防（守）本土反（擊）海外。雖然在國內(nèi)市場李寧公司實現(xiàn)了15年的高速增長，尤其是2002年之后李寧公司調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略之后，李寧的年營業(yè)收入也由7.2億元、8億元和12億元升至2004年的18億元。但是看看國外競爭對手的速度就知道了，李寧在這場比速度、比規(guī)模的較量中，前進的還不夠迅速。1999年，當李寧在中國達到7億元的年銷售額時，耐克在中國市場的年銷售額只有3億元，阿迪達斯有１億元。但從1999年后，耐克、阿迪達斯在中國的增長速度就遠遠超過了李寧公司，而耐克近年在國內(nèi)市場的增長率都高達30％以上。究其原因，耐克等國際品牌可以放棄謀取中國國內(nèi)市場的短期利潤，而將重點放在進行消費者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李寧必須要保利潤、保市場、保品牌，多線作戰(zhàn)。

　　其三，防（守）冷門反（擊）主流。李寧在國內(nèi)市場的發(fā)展，最初走了一條“全運動”定位的策略，走了一條“休閑＋運動”的發(fā)展模式。但隨著耐克、阿迪達斯與國際主流運動項目——籃球、足球等聯(lián)姻模式的推廣，大舉進入國內(nèi)市場。李寧品牌被邊緣化的趨勢越來越明顯，甚至在一些大型城市品牌號召力持續(xù)下滑。為改變這一被動局面，目前李寧公司已將男子籃球、足球、女子網(wǎng)球、健身項目等擁有最廣泛公眾基礎(chǔ)、對社會產(chǎn)生巨大影響的體育運動項目列為重點的專業(yè)化對象。李寧陸續(xù)的與西班牙男、女籃的簽約、與NBA的簽約、推動校園籃球比賽等都是在做一些積極的嘗試與努力。

　　強強結(jié)盟，李寧國際化的嘗試

　　可以說，體育是中國最先開放的領(lǐng)域。當我們還是計劃經(jīng)濟的時候，當我們在娛樂、新聞等方面還十分保守時，競技體育就被作為愛國主義的重要組成部分而獲得空前的解放。所以從這個角度來看，體育是我們與國際接軌最早的領(lǐng)域。而像李寧這樣的尖子運動員也是在那個年代最先、最全周游列國的人，所以可以說全球化的種子很早就種植在了李寧心中，因此我們會發(fā)現(xiàn)李寧公司是國內(nèi)為數(shù)不多，從創(chuàng)立之初開始就比較積極站在全球?qū)用嫔纤伎紗栴}的本土公司。

　　除了因為業(yè)務(wù)拓展需要，李寧公司需要和奧委會、NBA、國外競技隊伍進行商業(yè)合作外，李寧公司更是在方方面面與國際各個領(lǐng)域最強的公司進行合作，以期從合作中吸取更多的養(yǎng)分，從下表中我們可窺一斑：

　　下篇：變革，自我否定的超越之魂

　　一個偉大的公司之所以偉大，并不是源于他的不斷成功。而是其能夠在遭遇困難與挫折時依然能夠不斷拼爭，最終實現(xiàn)對自我的超越。一個“打不死”的公司遠比一個“大公司”更有存在的價值。李寧和耐克在其各自的企業(yè)發(fā)展歷程中，就幾次經(jīng)歷了這樣自我變革、自我超越的鳳凰涅  。

　　李寧的“減法”與“加法”

　　對于一個階段性取得成功的企業(yè)，最難割舍的是自己階段性成功的經(jīng)驗，而有時候置企業(yè)于死地的恰恰就是這點可怕的經(jīng)驗。

　　李寧公司從1990年創(chuàng)辦，一直發(fā)展都比較順利。但到了1999年，公司的銷售額已從1997年的7600萬美元下滑到了6000萬美元左右。大幅度的銷售下滑給李寧敲響了一記警鐘，于是在與國際著名的公司進行方方面面合作的過程中，李寧公司開始了自己的“加減法”。

    其一，“減”親人“加”新人。與李寧有親屬關(guān)系的集團中高層管理人員相繼離職。同時聘請了來自不同行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人參與管理企業(yè)。

　　其二，“減”持股“加”股東。為實現(xiàn)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，向現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)型。李寧自己也淡出公司的日常運營，逐步轉(zhuǎn)向把握戰(zhàn)略布局方向和資本運作領(lǐng)域。并利用上市，減持家族持有的股份，引進了包括新加坡投資公司在內(nèi)的股東。

　　其三，“減”（愛國）情結(jié)“加”國際（概念）。李寧早期的成功與其包含的強烈愛國情結(jié)不無關(guān)系，但要成為一個全球性的體育品牌，需要在更為公開、公正、公平的競爭環(huán)境中與競爭對手展開拼爭。所以雖然在國內(nèi)籃球隊贊助、奧運會領(lǐng)獎服等領(lǐng)域失利，李寧公司還是按預(yù)定計劃與法國、西班牙、NBA等國家隊和體育機構(gòu)展開合作。

　　其四，“減”關(guān)聯(lián)（公司）“加”品牌（機構(gòu)）。為全力打造李寧品牌，在專業(yè)人員級機構(gòu)的建議下，以前十幾家企業(yè)相繼整合到李寧體育用品集團公司旗下，初步實現(xiàn)集團結(jié)構(gòu)的明晰。同時為加強李寧品牌的管理工作，2001年10月，專門組建了市場部、銷售部和營運支援部來負責(zé)品牌的整體規(guī)劃。

　　耐克遭遇“中國問題”

　　耐克的創(chuàng)始人奈特對中國市場曾這樣憧憬到：“中國有20億只腳呢！我們要讓他們都穿上耐克！”。但面對中國市場，耐克特立獨行的個性也遭遇了一些小的麻煩，前前后后的一些問題也使得耐克不得不認真審視自己在中國市場上的言行。中國市場上遭遇的新問題，也使得耐克在全球市場的變革中有了更強的針對性。

　　傲慢的國際品牌近幾年在中國市場頻頻出錯，一個很關(guān)鍵的因素就是政府的監(jiān)管力度開始加大、消費者消費心理日趨成熟。所以俯下身子，將國際市場運行經(jīng)驗與本土特色相結(jié)合成為眾多國際品牌繼續(xù)發(fā)展壯大的必修課。

　　耐克的“刮骨療傷”

　　耐克的業(yè)績在1998年達到96億美元的高峰以后，卻開始走向衰退。當時耐克運動鞋全球銷量減少了14％，運動服飾減少了9％，當年耐克裁員1600人，營銷預(yù)算縮減1/3。飛人喬丹的再度隱退更使得耐克雪上加霜，失去了最具傳奇色彩和感召力的一位廣告代言人，耐克廣告的主力發(fā)動機幾近熄火，耐克面臨著極為嚴峻的考驗。而在1999年創(chuàng)辦人之一鮑爾曼去世以后，原已不再參與公司具體經(jīng)營業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人奈特不得不復(fù)出，重建公司的新秩序。

　　在危難之時，奈特為了提升耐克的績效，又一次舉起了變革的“魔杖”：

　　其一，重建新的經(jīng)營團隊。奈特從百事公司挖來布萊爾擔(dān)任新財務(wù)長，從ＰｏｌｏＲａｌｐｈＬａｕｒｅｎ公司挖來湯姆斯·克拉克擔(dān)任營運長，并大膽地采用雙首長制，提拔資深的主管馬克·派克和查理斯·丹森為共同執(zhí)行長，建立起新的經(jīng)營團隊，融合新與舊和各項不同專長的人才。

　　其二，強化供給鏈系統(tǒng)。耐克舊的供給鏈系統(tǒng)非�；靵y，分散在全球的27套電腦系統(tǒng)各行其事，彼此不相溝通，因此常造成暢銷品缺貨，滯銷品則庫存太多的現(xiàn)象。為了建立新的供給鏈系統(tǒng)，耐克花了５億美元加以整合，完成以后使得新品上市時間從9個月縮短到6個月，而且毛利由39.9％提升到42.9％。

　　其三，擴張產(chǎn)品線。耐克的主力商品原來以籃球鞋為主，最近幾年則推出高爾夫運動用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時加強足球鞋的推廣，以迎合足球運動人口的增加。目前足球運動用品系列的營業(yè)額已高達10億美元，占有全球25％的市場，在歐洲市場更高達35％的占有率。

　　其四，增加新品牌。耐克先后并購了高級休閑鞋名牌colehaan、曲棍球名牌ＢＡＵＥＲ、第一運動鞋名牌ＣＯＮＶＥＲＳＥ和滑溜板名牌ＨＵＲＬＹ，并放手讓各名牌獨自經(jīng)營。2003年新品牌的業(yè)績增長51％，達到14億美元。

    在奈特的重整之下，耐克逐漸從一個以產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新的營銷見長的公司，蛻變?yōu)橐粋�組織嚴謹、紀律嚴明、提高效率、注重績效的新企業(yè)，因此在200427％，再創(chuàng)歷史新紀錄。

　　而另外一個關(guān)鍵舉措就是2004年底聘請了莊臣公司的威廉·佩雷斯，耐克是希望充分發(fā)揮其在莊臣公司銷售多品牌的經(jīng)驗，為耐克公司旗下的二級品牌創(chuàng)造更好業(yè)績做出新的貢獻，這是為未來布下的一個棋子。

　　點評

　　人無遠慮必有近憂

　　如果沒有比較，李寧公司15年取得的成果足以告慰李寧兩鬢的白發(fā)。但放到全球體育經(jīng)濟的平臺上，李寧公司甚至是危險的，因為一個行業(yè)能夠產(chǎn)生國際性品牌的機會是有限的。而現(xiàn)在，這樣的機會不僅沒有增加，反而是越來越少�？纯醇词瓜衲涂诉@樣百億美元的大公司，也不敢對激烈的競爭抱有一絲一毫的懈怠。

　　體育品牌的建立與對運動價值的探索分不開，也與體育贊助分不開，但贊助什么樣的體育運動和什么級別的運動員決定體育品牌的品牌定位和國際聲譽。這么多年來，與李寧品牌聯(lián)系在一起的基本都是國內(nèi)的優(yōu)秀運動員；而像耐克、阿迪達斯這樣的國際運動品牌贊助的對象遍及全球各地的世界級運動員，這也奠定了其世界級品牌的地位。李寧要走向國際化，僅僅贊助國內(nèi)運動員和運動隊是不行的。

　　此外，專業(yè)化也一直是“李寧”的軟肋，消費者對李寧的品牌缺乏清晰和明確的認知，這主要是由于李寧品牌模糊的定位造成的，與耐克、阿迪達斯主打高端專業(yè)體育用品不同的是，李寧主打運動休閑，而運動休閑本身就是一個模糊的定位，隨著消費者體育消費專業(yè)化的發(fā)展，這種定位必然存在隱患。

　　在眾多跟蹤耐克公司發(fā)展的研究都表明，耐克公司在經(jīng)營管理方面并沒有太多的標新立異，在很多方面甚至還是沿襲了阿迪達斯公司幾十年前樹立起來的制鞋業(yè)公認的成功市場策略。而與競爭對手相比，耐克是最先、最好的將“情緒”植入品牌內(nèi)核的公司，他敢愛敢恨的風(fēng)格仿佛就像年輕人身邊一個活生生的人，這恰恰是其所獨有的。

　　而耐克公司以發(fā)現(xiàn)“明日之星”，培養(yǎng)“明日之星”為特色的代言人合作模式，不僅使得公眾越發(fā)相信這些明星成績的取得與耐克公司的努力休戚相關(guān)，同時耐克也獲得了較低成本獲得形象代言的機會。專注于體育，專注于提高運動員的競技水平，這一點，不僅僅李寧需要考量，福建眾多速生“明星代言＋央視五套”的體育品牌更應(yīng)該深刻思考。