如何做一名合格的營(yíng)銷總監(jiān)

    如果你多接觸企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)幾種很普遍的現(xiàn)狀，一是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)了十多年，但是，銷售額才千把萬(wàn)，幾千萬(wàn)，企業(yè)老是長(zhǎng)不大；二是營(yíng)銷管理者（有的是總經(jīng)理，有的不是總經(jīng)理）特別忙和累，業(yè)務(wù)離開他就不行；三是有的認(rèn)為只有自己行，自己是個(gè)大英雄，不相信下屬或業(yè)務(wù)員能把訂單拿回來(lái)；四是有些管理者總是覺得自己學(xué)歷低、沒文化，自己不行。由于營(yíng)銷業(yè)績(jī)的好壞決定了企業(yè)的生死與發(fā)展，因此，可以說(shuō)，我們營(yíng)銷管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對(duì)在企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)與把握。      營(yíng)銷管理者必須認(rèn)清自己的角色。現(xiàn)代營(yíng)銷管理者具有以下三大角色。      一、不是自己做，而是組織大家做      東莞某機(jī)電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司，成立于90年代中期，公司現(xiàn)有人員30余人，3位銷售人員，市場(chǎng)區(qū)域主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷，公司從未對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行過(guò)培訓(xùn)，2003年年銷售額1500萬(wàn)元。      惠州某企業(yè)是90年代中期成立的專業(yè)生產(chǎn)和銷售舞臺(tái)燈光的企業(yè)，以外銷為主，多年來(lái)公司一直致力于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有一名營(yíng)銷副總，另加2名文員，公司的主要業(yè)務(wù)由總經(jīng)理和營(yíng)銷副總2個(gè)實(shí)現(xiàn)，總經(jīng)理和營(yíng)銷副總都是做業(yè)務(wù)的一把好手，但迄今為止，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售額僅幾百萬(wàn)元。      北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費(fèi)系統(tǒng)的供應(yīng)商，該公司的營(yíng)銷副總每次與筆者交流都說(shuō)十分忙和累。筆者問(wèn)他為什么，他說(shuō)他每年個(gè)人業(yè)績(jī)過(guò)億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿回，他說(shuō)客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說(shuō)由于該行業(yè)所接觸的都是局長(zhǎng)、處長(zhǎng)，老總，客戶層次級(jí)別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問(wèn)他，公司業(yè)績(jī)是否還可以做得更好，他說(shuō)完全可以，但苦于他時(shí)間不夠，精力有限，只能如此。      由以上三個(gè)案例，我們看到營(yíng)銷管理者們（總經(jīng)理）非常努力，也很善于利用關(guān)系，公司也主要是靠他們個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)谥�撐，但是，遺憾地是前兩個(gè)企業(yè)苦苦經(jīng)營(yíng)多年所取得的業(yè)績(jī)實(shí)不敢恭維，十來(lái)年，幾百萬(wàn)元，高的一千多萬(wàn)元；第三個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)量是否還可以做的更大？他們存在的共性問(wèn)題是：營(yíng)銷管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶，自己把定單拿回來(lái)，親力親為。可以說(shuō)，企業(yè)之所以長(zhǎng)不大，難以規(guī)�；�產(chǎn)業(yè)化，一個(gè)很重要的原因就是這幾個(gè)管理者犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個(gè)人的力量，而不是利用組織的力量。      我們?cè)跒檫@些管理者個(gè)人因能給企業(yè)帶來(lái)巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時(shí)，確實(shí)發(fā)現(xiàn)他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發(fā)展，成為企業(yè)的罪人。因?yàn)槭袌?chǎng)是無(wú)限的，而他們的時(shí)間，精力及能力是有限的，致使公司的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)也只能停留在管理者個(gè)人時(shí)間、精力以及能力有限的范圍內(nèi)。在這里做個(gè)設(shè)想，假如這幾個(gè)管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù)，即使這一批人沒有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場(chǎng)，那結(jié)果會(huì)如何？過(guò)去是1人做，現(xiàn)在是500人在做，以500人對(duì)1人，其業(yè)績(jī)完全可能呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。      所以現(xiàn)代營(yíng)銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、培訓(xùn)、管理、指揮，通過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)取得市場(chǎng)更大成功。      組織大家并利用組織的力量，是做大市場(chǎng)，做大企業(yè)的必由之路！      二、不僅自己會(huì)做，更應(yīng)該指導(dǎo)大家做      深圳有一企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有二百七十多人，其中分管各市場(chǎng)的銷售部長(zhǎng)有九位。有一天，這位營(yíng)銷總監(jiān)對(duì)筆者說(shuō)他有個(gè)非�？鄲赖膯�(wèn)題，那就是部下很少給他打電話。由于要對(duì)市場(chǎng)狀況了解掌握，感覺踏實(shí)，他很希望部下多請(qǐng)示匯報(bào)介紹情況。剛開始的時(shí)候，他經(jīng)常給部下打電話詢問(wèn)情況，他打的多部下打的少，開始還行，到后來(lái)覺得老是這樣就沒面子，心里不舒服；又特別希望部下多打電話，但又不好直說(shuō)甚至命令。這位總監(jiān)說(shuō)這些職業(yè)經(jīng)理人一點(diǎn)都不職業(yè)，不知該如何辦？筆者問(wèn)這位總監(jiān)部下是知道應(yīng)該給你打電話而故意不打，還是不知道應(yīng)該給你打電話？有沒有這種可能：其實(shí)，部下也是很愿意與上級(jí)保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔(dān)心對(duì)市場(chǎng)工作的進(jìn)展和發(fā)生的事情不了解，部下不知道應(yīng)該多請(qǐng)示匯報(bào)。筆者說(shuō)由于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷程不長(zhǎng)，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人并未形成，或者說(shuō)，我們現(xiàn)在所說(shuō)的職業(yè)經(jīng)理人并不完全清楚一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的言行應(yīng)該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監(jiān)組織了一場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，后來(lái)這位總監(jiān)非常感激地告訴筆者部下完全變了樣，原來(lái)并不是部下不職業(yè)，而是他們不知道應(yīng)該怎么做。       瑞德豐是一家專業(yè)化的復(fù)配農(nóng)藥供應(yīng)商，過(guò)去對(duì)業(yè)務(wù)人員下市場(chǎng)的管理非常粗放粗獷，后來(lái)，公司制定了《營(yíng)銷人員拜訪客戶工作執(zhí)行細(xì)則80條》，在《80條》中，對(duì)業(yè)務(wù)人員找店、進(jìn)店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規(guī)定，要求業(yè)務(wù)人員按照《80條》來(lái)規(guī)范言行和開展工作。比如，進(jìn)店10件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小禮品；三是尋找話題與對(duì)方溝通；四是參觀零售店，了解其店規(guī)模；五是推薦新品種；六是……，自2000年開始，每年僅珠三角市場(chǎng)就實(shí)現(xiàn)銷售幾千萬(wàn)元，使瑞德豐位居行業(yè)之首。      依波表三年前在手表行業(yè)排名第十，近兩年依波表推行顧問(wèn)式營(yíng)銷，即在顧客購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，引導(dǎo)顧客消費(fèi)，詳細(xì)介紹公司和其它競(jìng)品的優(yōu)劣勢(shì)，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇，徹底改變了過(guò)去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對(duì)五百余人的營(yíng)銷隊(duì)伍怎么辦？自2002年開始，依波表與營(yíng)銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊(cè)》，從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識(shí)、儀容服飾、肢體語(yǔ)言、文明用語(yǔ)以及心理素質(zhì)等一一明確，并分期分批對(duì)專銷人員進(jìn)行演練培訓(xùn)，直至很好掌握，致使依波表成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。      說(shuō)起華為公司，眾所周知，但是說(shuō)起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，認(rèn)真讀一遍，一下子就會(huì)明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應(yīng)該怎么做，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場(chǎng)部文化、角色與工作、考核與評(píng)價(jià)、做人、素質(zhì)、必備知識(shí)、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績(jī)效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》，就有了方向，有了標(biāo)桿，就會(huì)按照模型去做，就會(huì)少走彎路，不再去“摸著石頭過(guò)河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時(shí)間成本，機(jī)會(huì)成本，企業(yè)也不再依賴個(gè)人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無(wú)保障的業(yè)績(jī)。      看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識(shí)和入職方面的簡(jiǎn)單培訓(xùn)，有的什么培訓(xùn)都沒有，就將業(yè)務(wù)員派往市場(chǎng)一線。 有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場(chǎng)表現(xiàn)和業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營(yíng)銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實(shí)上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現(xiàn)狀！      不少營(yíng)銷管理者花了太多的時(shí)間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會(huì)做——不讓你做——再招新人——再讓新人做……，一直玩下去。      筆者18年來(lái)的感慨就是：對(duì)我最感激的人是那些認(rèn)為跟著我學(xué)到東西獲得成長(zhǎng)的人——原來(lái)我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助！      在中國(guó)，要想成為一個(gè)優(yōu)秀營(yíng)銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、優(yōu)秀的導(dǎo)師！  指導(dǎo)成就銷售！      三、不是做大英雄，而是做系統(tǒng)的構(gòu)建者      廣東某企業(yè)從事貼面板的生產(chǎn)和銷售有10余年，開始與外資企業(yè)合作，掌握該類產(chǎn)品生產(chǎn)的各種技術(shù)，后又與外資分開，前些年同行不多，企業(yè)賺了不少錢。這家企業(yè)總經(jīng)理是位女性，學(xué)歷高中未畢業(yè)。近些年隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)外聘了總經(jīng)理，大家認(rèn)為該總經(jīng)理能力較強(qiáng)，但是與中高管理層的溝通方式不為接受認(rèn)可，工作不到一年時(shí)間就離開了企業(yè)。 2000、2001年年銷售額過(guò)億元，2002、2003年連續(xù)兩年銷售額下降且利潤(rùn)大幅度滑坡不賺錢。營(yíng)銷人員8名，其中有2位經(jīng)理在公司工作5年以上且業(yè)績(jī)好，其他人員流動(dòng)性大，不穩(wěn)定。業(yè)務(wù)員基本工資低，主要靠提成，費(fèi)用基本包含在提成中，企業(yè)很少開展培訓(xùn)。業(yè)務(wù)員很少拜訪客戶，主要是在家里跟單，公司業(yè)務(wù)主要是過(guò)去的老客戶。這位總經(jīng)理在與筆者多次接觸中一直認(rèn)為主要是自己學(xué)歷低，不懂管理，個(gè)人雖然也參加過(guò)一些培訓(xùn)，還是認(rèn)為企業(yè)干不了，希望找一位職業(yè)總經(jīng)理管理企業(yè)。      這位總經(jīng)理開的是寶馬車，住的是別墅，身價(jià)過(guò)千萬(wàn)元，為什么開口閉口就是“我不行”？難道是這位總經(jīng)理故作謙虛？筆者發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象非常普遍。      為什么會(huì)這樣？      在中國(guó)改革開放之初，市場(chǎng)是在非競(jìng)爭(zhēng)條件下，大部分個(gè)人和企業(yè)是靠關(guān)系或機(jī)會(huì)賺錢，營(yíng)銷管理者的主要職責(zé)是尋找關(guān)系或機(jī)會(huì)；      隨著中國(guó)WTO的加入和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇，很多行業(yè)已處于完全競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)已是靠系統(tǒng)賺錢，營(yíng)銷管理者的主要職責(zé)是構(gòu)建系統(tǒng)。管理者所構(gòu)建的這個(gè)系統(tǒng)必須是有穩(wěn)定業(yè)務(wù)來(lái)源的，這個(gè)系統(tǒng)是賺錢的，這個(gè)系統(tǒng)是能夠使企業(yè)如流水線一樣自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)的，這個(gè)系統(tǒng)能保持企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展平衡的。      之所以很多管理者說(shuō)“我不行”，其實(shí)他們并沒有明白不是其個(gè)人不行，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)不行，或者說(shuō)系統(tǒng)根本沒有構(gòu)建起來(lái)。當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)沒有構(gòu)建起來(lái)的時(shí)候，管理者就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處是問(wèn)題。我們一定要深刻地認(rèn)識(shí)到企業(yè)不是靠一個(gè)人去支撐的，而是靠整個(gè)系統(tǒng)去支撐的。當(dāng)系統(tǒng)未建起來(lái)時(shí)，管理者就會(huì)顯得時(shí)間、精力以及能力嚴(yán)重不足，甚至特別累——心苦（內(nèi)心很苦）。我們不難發(fā)現(xiàn)，上面這家廣東企業(yè)的系統(tǒng)就沒有構(gòu)建起來(lái)，針對(duì)大客戶銷售，企業(yè)沒有建立清晰的業(yè)務(wù)模式，尚未形成自我開拓市場(chǎng)的能力和造血功能；營(yíng)銷隊(duì)伍的能力、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)、目標(biāo)管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對(duì)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下滑，面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，這位總經(jīng)理使出渾身解術(shù)，發(fā)現(xiàn)無(wú)濟(jì)于事，最后找到了一個(gè)答案：“我不行”。      作為管理者，我們必須清晰地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)優(yōu)秀不是管理者個(gè)人優(yōu)秀，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀；也正是因?yàn)楣芾碚邩?gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀，我們才說(shuō)管理者個(gè)人是優(yōu)秀的。我們說(shuō)任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說(shuō)他們構(gòu)建的系統(tǒng)很卓越。      在完全競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是企業(yè)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，作為一名營(yíng)銷管理者的重要角色就是構(gòu)建系統(tǒng)，系統(tǒng)制勝！