沃爾瑪?shù)纳衿妗吧虡I(yè)營銷”模式

    2001年是“零售為王”的時代，是沃爾瑪?shù)臅r代。這一年，擁有45年歷史的沃爾瑪已經(jīng)在全球擁有4150家連鎖店，其年度收入達到2200億美元，超過�？松�石油公司躍居世界500強的首位（后者的收入額為2129億美元）。紐約的零售業(yè)分析家埃里克·拜德說：“每個人都需要衛(wèi)生紙、牙膏、牙刷，而沃爾瑪是世界上最高效的零售商。它的發(fā)展史真的令人贊嘆�！痹谶^去的20年中，沃爾瑪以每年10%的增長速度膨脹，業(yè)務迅速擴張到亞洲、歐洲和南美洲。   　　沃爾瑪是一個龐然大物，是一個令人驚嘆不已的謎。   　　沃爾瑪?shù)某晒Φ靡嬗谧约旱摹笆�大法則”，在本文中，我們只探討其中的一條：“永遠比對手節(jié)約”，并據(jù)此闡述沃爾瑪?shù)摹吧虡I(yè)營銷”模式。   　　一、笑傲同行的“窮人店”  　　2001年，“窮人店”沃爾瑪發(fā)威，一舉登上全球500強首席寶座，創(chuàng)造了一個在逆境中凸起的財富神話！而在全球經(jīng)濟萎靡的深颯之秋中，沃爾瑪?shù)膹娪矊κ謩P馬特卻未能支撐熬到2002年，終于在2001年歲末黯然退場（申請破產(chǎn)）。截止到2002年1月31日的一個財政年中，沃爾瑪?shù)膬翡N售額達2200億美元，比上個財政年整整提高了13.8%；凈收入再次刷新歷史記錄，飆升了6%，達到66.71億美元，即每股收益1.49美元。其中，沃爾瑪?shù)�、山姆會員店兩個分支的營業(yè)利潤分別飆升了6%和9.1%，而海外分支的營業(yè)利潤也直線上升，狂飆達31.1%之多。在沃爾瑪不斷刷新自身記錄的同時，美國第二大零售巨頭凱馬特卻創(chuàng)下了美國歷史上規(guī)模最大的零售商破產(chǎn)案：2002年1月22日，凱馬特公司向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，當天，凱馬特股票在紐約證交所下跌60.34%，收報0.69美元。申請破產(chǎn)保護的凱馬特將關閉2114家連鎖店中的500家。   　　花自飄零水自流。兩個全球零售巨頭在2001年遭受的不同命運，發(fā)人深思，耐人尋味。與善玩數(shù)字游戲、做假賬的安然不同，凱馬特的故事展示的是一個零售商的囚徒困境，并再次應驗了一句商界名言——規(guī)模不等于效益，規(guī)模與效益不是互為因果，而是條件。而零售大王薩姆．沃爾頓多年前說的一句話至今猶清晰在耳：“供應鏈制勝的關鍵是——永遠都要比對手更好地控制成本”。綜觀歷史和周圍，真正做到這一點的又有多少人呢？   　　二、神奇的“商業(yè)營銷”模式  　　成功者有成功者的哲學，成功有成功的理由。多年來，沃爾瑪矢志不虞地采用基于“總成本最低”這一經(jīng)營原則的“商業(yè)營銷”模式，一路走來，一路壯大。并在追求“總成本最低”的“商業(yè)營銷”模式上顯示出自己的“萬丈雄心”。   　　1、“逆風飛揚”的沃爾瑪   　　多年來，沃爾瑪始終通過“強制供應商實現(xiàn)最低總成本”來提高收益率。   由于其年銷售額已超過了通用汽車公司、�？松�石油公司，眾多對手試圖阻止她前進的步伐——當?shù)亓闶凵叹�告政府說他們有可能被迫停業(yè)；地方政府也表現(xiàn)出一定的憂慮——擔心沃爾瑪?shù)倪M入會導致稅收上的減少；社區(qū)中的一些激進分子抱怨沃爾瑪破壞了當?shù)氐沫h(huán)境和社區(qū)傳統(tǒng)；美國各級工會也抨擊沃爾瑪?shù)陌l(fā)展——盡管他們對沃爾瑪?shù)姆枪�會工人無能為力；人權鼓吹者譴責那些為沃爾瑪供貨的國外工廠惡劣的工作條件——但第三世界國家的政府卻需要這些工廠來提供就業(yè)機會并促進本國經(jīng)濟的發(fā)展；《華爾街日報》報導說，沃爾瑪?shù)墓�應商抱怨“他們正在進一步被沃爾瑪壓榨”（出自美國Liz Claiborne公司CEO保羅之口，該公司為沃爾瑪生產(chǎn)服裝），但他們卻無法承受失去與沃爾瑪?shù)暮霞s所帶來的損失。到目前為止，唯一沒有加入反對行列的是美國司法部的反托拉斯部門。只要Ames、Target、Marshall和當?shù)乇姸嗟牧闶凵倘砸袁F(xiàn)有的方式運作，那些對沃爾瑪?shù)膲艛嘧龇ǖ闹缚鼐筒粫�得到太多的支持。只有當沃爾瑪�(shù)匿N售收入達到5000億美元時（仍未占到全美零售總額的1/4，全美零售總額為2.3萬億美元），司法部才有可能立案。在此之前，沃爾瑪可在沒有任何限制的情況下，安全地將現(xiàn)有的銷售額再翻一番。   　　2、“商業(yè)營銷”的力量   　　驅使這個商業(yè)巨人不斷前進的不只是其“顧客營銷”的力量，也源于其對“商業(yè)營銷”法則的執(zhí)著追求。沃爾瑪?shù)氖找媛食砷L取決于三個方面：首先，沃爾瑪使用領先的信息技術和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營成本；其次，沃爾瑪不斷向供應商施加壓力（如對供應商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質詢，以便他們能夠降低成本），沃爾瑪迫使其供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作）；最后，沃爾瑪強調其供應商要完全明白沃爾瑪?shù)某杀緲嫵桑�以便記錄和展示這些供應商是如何降低了沃爾瑪?shù)某杀�。沃爾瑪�(shù)囊晃环�裝供應商說：“他們太嚴厲了，他們要的是最低價格。我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達到他們的需求�！�   　　盡管沃爾瑪已熟練掌握了“商業(yè)營銷”和“顧客營銷”這兩種營銷的法則，但這兩者是有區(qū)別的。   　　“ 顧客營銷”的本質是建立品牌價值，使消費者愿意出高價購買超過一般產(chǎn)品且具有較高“可感知價值”的品牌產(chǎn)品。產(chǎn)品的可感知價值產(chǎn)生于品牌策略，即針對目標客戶，賦予產(chǎn)品某種身份及品質，將顧客所希望的品牌形象賦予到產(chǎn)品的個性之中。即使商品的某些基本功能對顧客來說也可能具有很高的經(jīng)濟價值，但品牌建設是一個感性化的過程。由于較高的經(jīng)濟價值包括了更高的成本，品牌價值需要在這種經(jīng)濟價值的基礎上有一個感性的提升，以獲取更高的利潤�！吧虡I(yè)營銷”則是一個完全不同的過程。（上游）供應商不會考慮消費者的感情需要，但會考慮采購代理商的需要。與消費者的感情需求不同，能激發(fā)采購代理商采購欲的動因是“可以降低買家的成本”，買家想從供應商那里獲取最高收益，這些買家可能是消費者，也有可能是分銷渠道中的中間商。   　　許多采購代理商只想找最低的價格。但精明的沃爾瑪不僅要看產(chǎn)品的價格，還要考慮產(chǎn)品的其他因素（如技術、服務水平、系統(tǒng)以及社會成本），以判斷是否低于自己的總成本。一家服裝供應商可能在價格上優(yōu)于其他競爭對手，但如果因為退色而導致顧客退貨，那么沃爾瑪?shù)姆�務成本將會上升——低價反而使總成本上升。   　　“商業(yè)營銷”是一門為買主創(chuàng)造最低總成本的工程學。沃爾瑪?shù)墓�應商只要能證明自己已經(jīng)為沃爾瑪提供了最低的總成本，他們就可以維護他們的價格。商業(yè)營銷經(jīng)常會與顧客營銷發(fā)生矛盾。當“Rubbermaid”堅持定一個高價以獲取高于沃爾瑪所能接受的利潤時，零售商們把“Rubbermaid”公司的產(chǎn)品放在靠后的貨架上，而將其低價的競爭對手“Sterlite”的產(chǎn)品放在最佳位置的貨架上——“Rubbermaid”過高地估計了它在沃爾瑪購物者心中的品牌價值。沃爾瑪給消費者品牌帶來的壓力是如此之大，以致于“菲利浦·莫里斯”在兼并“卡夫”的納貝斯克(Nabisco)時，在很大程度上是利用其品牌價值的杠桿作用來對沃爾瑪之類的大型食品零售商的。   　　三、沃爾瑪?shù)摹耙靶摹?nbsp; 　　在下一輪成長階段，沃爾瑪將進一步推行自己的“商業(yè)營銷”模式，它會將“最低總成本”的法則延伸到消費者這一端——它將盡力去改變消費者的行為模式，使之從“情感品牌購買”轉變?yōu)椤百徺I總的經(jīng)濟價值”；慢慢地，沃爾瑪將用自有品牌（Private Brand）取代其他品牌，并幫助消費者在沃爾瑪和山姆會員店購物時學會計算最低總成本。沃爾瑪為消費者提供了較低的家庭用品的總成本——雖然有時它的價格也會高一些，但卻因便利、花費時間少以及其他方面的成本節(jié)約而得到補償。   　　沃爾瑪最終目標是將使消費者轉變?yōu)榧彝ゲ少彺�理商，并將“商業(yè)營銷”模式在帶給供應商的同時也帶給消費者，從而實現(xiàn)其零售總額上的又一里程碑。