沃爾瑪?shù)纳衿妗吧虡I(yè)營銷”模式

    2001年是“零售為王”的時(shí)代，是沃爾瑪?shù)臅r(shí)代。這一年，擁有45年歷史的沃爾瑪已經(jīng)在全球擁有4150家連鎖店，其年度收入達(dá)到2200億美元，超過�？松�石油公司躍居世界500強(qiáng)的首位（后者的收入額為2129億美元）。紐約的零售業(yè)分析家埃里克·拜德說：“每個(gè)人都需要衛(wèi)生紙、牙膏、牙刷，而沃爾瑪是世界上最高效的零售商。它的發(fā)展史真的令人贊嘆�！痹谶^去的20年中，沃爾瑪以每年10%的增長速度膨脹，業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張到亞洲、歐洲和南美洲。   　　沃爾瑪是一個(gè)龐然大物，是一個(gè)令人驚嘆不已的謎。   　　沃爾瑪?shù)某晒Φ靡嬗谧约旱摹笆�大法則”，在本文中，我們只探討其中的一條：“永遠(yuǎn)比對手節(jié)約”，并據(jù)此闡述沃爾瑪?shù)摹吧虡I(yè)營銷”模式。   　　一、笑傲同行的“窮人店”  　　2001年，“窮人店”沃爾瑪發(fā)威，一舉登上全球500強(qiáng)首席寶座，創(chuàng)造了一個(gè)在逆境中凸起的財(cái)富神話！而在全球經(jīng)濟(jì)萎靡的深颯之秋中，沃爾瑪?shù)膹?qiáng)硬對手凱馬特卻未能支撐熬到2002年，終于在2001年歲末黯然退場（申請破產(chǎn)）。截止到2002年1月31日的一個(gè)財(cái)政年中，沃爾瑪?shù)膬翡N售額達(dá)2200億美元，比上個(gè)財(cái)政年整整提高了13.8%；凈收入再次刷新歷史記錄，飆升了6%，達(dá)到66.71億美元，即每股收益1.49美元。其中，沃爾瑪?shù)�、山姆會員店兩個(gè)分支的營業(yè)利潤分別飆升了6%和9.1%，而海外分支的營業(yè)利潤也直線上升，狂飆達(dá)31.1%之多。在沃爾瑪不斷刷新自身記錄的同時(shí)，美國第二大零售巨頭凱馬特卻創(chuàng)下了美國歷史上規(guī)模最大的零售商破產(chǎn)案：2002年1月22日，凱馬特公司向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護(hù)，當(dāng)天，凱馬特股票在紐約證交所下跌60.34%，收報(bào)0.69美元。申請破產(chǎn)保護(hù)的凱馬特將關(guān)閉2114家連鎖店中的500家。   　　花自飄零水自流。兩個(gè)全球零售巨頭在2001年遭受的不同命運(yùn)，發(fā)人深思，耐人尋味。與善玩數(shù)字游戲、做假賬的安然不同，凱馬特的故事展示的是一個(gè)零售商的囚徒困境，并再次應(yīng)驗(yàn)了一句商界名言——規(guī)模不等于效益，規(guī)模與效益不是互為因果，而是條件。而零售大王薩姆．沃爾頓多年前說的一句話至今猶清晰在耳：“供應(yīng)鏈制勝的關(guān)鍵是——永遠(yuǎn)都要比對手更好地控制成本”。綜觀歷史和周圍，真正做到這一點(diǎn)的又有多少人呢？   　　二、神奇的“商業(yè)營銷”模式  　　成功者有成功者的哲學(xué)，成功有成功的理由。多年來，沃爾瑪矢志不虞地采用基于“總成本最低”這一經(jīng)營原則的“商業(yè)營銷”模式，一路走來，一路壯大。并在追求“總成本最低”的“商業(yè)營銷”模式上顯示出自己的“萬丈雄心”。   　　1、“逆風(fēng)飛揚(yáng)”的沃爾瑪   　　多年來，沃爾瑪始終通過“強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低總成本”來提高收益率。   由于其年銷售額已超過了通用汽車公司、�？松�石油公司，眾多對手試圖阻止她前進(jìn)的步伐——當(dāng)?shù)亓闶凵叹�告政府說他們有可能被迫停業(yè)；地方政府也表現(xiàn)出一定的憂慮——擔(dān)心沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入會導(dǎo)致稅收上的減少；社區(qū)中的一些激進(jìn)分子抱怨沃爾瑪破壞了當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和社區(qū)傳統(tǒng)；美國各級工會也抨擊沃爾瑪?shù)陌l(fā)展——盡管他們對沃爾瑪?shù)姆枪�會工人無能為力；人權(quán)鼓吹者譴責(zé)那些為沃爾瑪供貨的國外工廠惡劣的工作條件——但第三世界國家的政府卻需要這些工廠來提供就業(yè)機(jī)會并促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；《華爾街日報(bào)》報(bào)導(dǎo)說，沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商抱怨“他們正在進(jìn)一步被沃爾瑪壓榨”（出自美國Liz Claiborne公司CEO保羅之口，該公司為沃爾瑪生產(chǎn)服裝），但他們卻無法承受失去與沃爾瑪?shù)暮霞s所帶來的損失。到目前為止，唯一沒有加入反對行列的是美國司法部的反托拉斯部門。只要Ames、Target、Marshall和當(dāng)?shù)乇姸嗟牧闶凵倘砸袁F(xiàn)有的方式運(yùn)作，那些對沃爾瑪?shù)膲艛嘧龇ǖ闹缚鼐筒粫�得到太多的支持。只有�?dāng)沃爾瑪?shù)匿N售收入達(dá)到5000億美元時(shí)（仍未占到全美零售總額的1/4，全美零售總額為2.3萬億美元），司法部才有可能立案。在此之前，沃爾瑪可在沒有任何限制的情況下，安全地將現(xiàn)有的銷售額再翻一番。   　　2、“商業(yè)營銷”的力量   　　驅(qū)使這個(gè)商業(yè)巨人不斷前進(jìn)的不只是其“顧客營銷”的力量，也源于其對“商業(yè)營銷”法則的執(zhí)著追求。沃爾瑪?shù)氖找媛食砷L取決于三個(gè)方面：首先，沃爾瑪使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營成本；其次，沃爾瑪不斷向供應(yīng)商施加壓力（如對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢，以便他們能夠降低成本），沃爾瑪迫使其供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作）；最后，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)其供應(yīng)商要完全明白沃爾瑪?shù)某杀緲?gòu)成，以便記錄和展示這些供應(yīng)商是如何降低了沃爾瑪?shù)某杀尽Ｎ譅柆數(shù)囊晃环�裝供應(yīng)商說：“他們太嚴(yán)厲了，他們要的是最低價(jià)格。我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達(dá)到他們的需求�！�   　　盡管沃爾瑪已熟練掌握了“商業(yè)營銷”和“顧客營銷”這兩種營銷的法則，但這兩者是有區(qū)別的。   　　“ 顧客營銷”的本質(zhì)是建立品牌價(jià)值，使消費(fèi)者愿意出高價(jià)購買超過一般產(chǎn)品且具有較高“可感知價(jià)值”的品牌產(chǎn)品。產(chǎn)品的可感知價(jià)值產(chǎn)生于品牌策略，即針對目標(biāo)客戶，賦予產(chǎn)品某種身份及品質(zhì)，將顧客所希望的品牌形象賦予到產(chǎn)品的個(gè)性之中。即使商品的某些基本功能對顧客來說也可能具有很高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，但品牌建設(shè)是一個(gè)感性化的過程。由于較高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值包括了更高的成本，品牌價(jià)值需要在這種經(jīng)濟(jì)價(jià)值的基礎(chǔ)上有一個(gè)感性的提升，以獲取更高的利潤。“商業(yè)營銷”則是一個(gè)完全不同的過程。（上游）供應(yīng)商不會考慮消費(fèi)者的感情需要，但會考慮采購代理商的需要。與消費(fèi)者的感情需求不同，能激發(fā)采購代理商采購欲的動因是“可以降低買家的成本”，買家想從供應(yīng)商那里獲取最高收益，這些買家可能是消費(fèi)者，也有可能是分銷渠道中的中間商。   　　許多采購代理商只想找最低的價(jià)格。但精明的沃爾瑪不僅要看產(chǎn)品的價(jià)格，還要考慮產(chǎn)品的其他因素（如技術(shù)、服務(wù)水平、系統(tǒng)以及社會成本），以判斷是否低于自己的總成本。一家服裝供應(yīng)商可能在價(jià)格上優(yōu)于其他競爭對手，但如果因?yàn)橥松�而�?dǎo)致顧客退貨，那么沃爾瑪?shù)姆��?wù)成本將會上升——低價(jià)反而使總成本上升。   　　“商業(yè)營銷”是一門為買主創(chuàng)造最低總成本的工程學(xué)。沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商只要能證明自己已經(jīng)為沃爾瑪提供了最低的總成本，他們就可以維護(hù)他們的價(jià)格。商業(yè)營銷經(jīng)常會與顧客營銷發(fā)生矛盾。當(dāng)“Rubbermaid”堅(jiān)持定一個(gè)高價(jià)以獲取高于沃爾瑪所能接受的利潤時(shí)，零售商們把“Rubbermaid”公司的產(chǎn)品放在靠后的貨架上，而將其低價(jià)的競爭對手“Sterlite”的產(chǎn)品放在最佳位置的貨架上——“Rubbermaid”過高地估計(jì)了它在沃爾瑪購物者心中的品牌價(jià)值。沃爾瑪給消費(fèi)者品牌帶來的壓力是如此之大，以致于“菲利浦·莫里斯”在兼并“卡夫”的納貝斯克(Nabisco)時(shí)，在很大程度上是利用其品牌價(jià)值的杠桿作用來對沃爾瑪之類的大型食品零售商的。   　　三、沃爾瑪?shù)摹耙靶摹?nbsp; 　　在下一輪成長階段，沃爾瑪將進(jìn)一步推行自己的“商業(yè)營銷”模式，它會將“最低總成本”的法則延伸到消費(fèi)者這一端——它將盡力去改變消費(fèi)者的行為模式，使之從“情感品牌購買”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百徺I總的經(jīng)濟(jì)價(jià)值”；慢慢地，沃爾瑪將用自有品牌（Private Brand）取代其他品牌，并幫助消費(fèi)者在沃爾瑪和山姆會員店購物時(shí)學(xué)會計(jì)算最低總成本。沃爾瑪為消費(fèi)者提供了較低的家庭用品的總成本——雖然有時(shí)它的價(jià)格也會高一些，但卻因便利、花費(fèi)時(shí)間少以及其他方面的成本節(jié)約而得到補(bǔ)償。   　　沃爾瑪最終目標(biāo)是將使消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゲ少彺�理商，并將“商業(yè)營銷”模式在帶給供應(yīng)商的同時(shí)也帶給消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)其零售總額上的又一里程碑。