半年1000億！安踏李寧“賣瘋了

今年上半年，走大眾路線的安踏、李寧們，業(yè)績也是一個比一個好看，A仿佛在消費圈走出了獨立行情。倘若翻開財報，外界能更加清晰地感知到，消費者有多熱衷于購買運動鞋、運動服，尤其今年還是體育大年，巴黎奧運會又添了一把火。8月底，港股上市公司安踏體育交出了2024年上半年的成績單：營收同比增長13.8%至337.35億元，相當于過去這半年，安踏集團靠旗下眾多品牌——安踏、FILA、迪桑特、可隆等，比上年同期多賣了40.9億元。安踏集團營收超越耐克中國，在中國市場拿下第一的位次，是2022年上半年的事，算下來，其已經(jīng)連續(xù)當了三年行業(yè)老大。而2024年上半年，安踏集團與耐克中國之間的營收差距，從上年同期的21.58億元進一步擴大至56.06億元。“2024年上半年，安踏集團營收體量相當于1.2個耐克中國、2.4個李寧集團、2.6個阿迪中國�！卑蔡し矫鎸ι习肽耆〉玫某煽兒苁菨M意。不過，安踏沒刻意強調的是，盡管同行們體量不如它，但也都賣出了比以往更多的錢。

綜合算下來，上半年，四大本土體育用品企業(yè)一共創(chuàng)收604.24億元，較上年同期的544.98億元，同比增加了10.87%，遠高于同期社會消費品零售總額3.7%的同比增速。如果算上耐克中國、阿迪達斯中國，六家上半年總共創(chuàng)收1017.23億元，較上年同期增加了7.08%。

此外，在渠道方面，四家也都不同程度受益于電商渠道增長。比如安踏，上半年電商渠道收入同比增長25.1%，占總收入的比例從30.8%提升至33.8%。李寧電商渠道收入同比增加11.37%，占總收入的比例從25.6%升至27.9%。

作為國產運動鞋服的雙巨頭，安踏與李寧是被研究者反復拿來比較的兩個對象。以下我們來主要討論下安踏與李寧這兩家鞋服巨頭的差異，以及它們所面臨的挑戰(zhàn)。

安踏的平臺化與李寧的IP化

和曾經(jīng)的耐克阿迪們一樣，國產運動鞋服品牌們在這些年也不可避免地走向同一條河流——搭建自己的品牌全家桶。

安踏和李寧的說法并不同，前者強調「多品牌運營」，后者強調「單品牌運營」，但本質上都是通過品牌裂變與孵化，形成更多的增長曲線，它們的理想也很美好：一來是通過不同品牌切入不同賽道，搶占更多的人群，講述更多的新故事;二是分攤風險，不把雞蛋放在同一個籃子里。

兩大巨頭的不同點在于，發(fā)展至今，安踏更像一個擅長品牌管理的平臺型企業(yè)，李寧則更像是一個IP公司。

導致這種分化，很大程度是歷史基因所致。

熟悉安踏與李寧歷史的都知道，李寧并非沒有走過「多品牌運營」之路，只是因為管理問題最后選擇聚焦主品牌，也正是因為聚焦主品牌，讓李寧比安踏更快更好地承接到了「國潮紅利」。

而安踏在轉型時，李寧已名利雙收，只能彎道超車。從百麗手中拿下尚在虧損的FILA時，也是一窮二白，靠著一步步地運營摸索，才逐漸跑通了模式。

另一邊的李寧則在消化「國潮紅利」攤薄后的苦果。

李寧IP化的優(yōu)勢在于能夠力出一孔，極易形成用戶心智。此前李寧主打「技術牌」與「國潮牌」，一雙籃球鞋在二手市場上表現(xiàn)超越耐克。李寧通過主品牌的品牌效應，也培育了LNG、中國李寧、李寧 YOUNG、LI-NING1990等子品牌。

但劣勢在于「船大難掉頭」。李寧單品牌運營的本質依附國潮紅利。因此，李寧IP背后的附加價值在于高端、時尚與潮流，一甩過去國貨的「土氣」，但這一定位也意味著其必然會失去了一部分大眾市場，也很難如安踏一樣可以通過不同的品牌切入不同的消費人群。

安踏李寧東趨西步

品牌運營外，在消費理性的趨勢下，當金融街的精英們開始流行平替風，耐克阿迪們也在直播間玩起降價，安踏李寧們所遇到的另一個時代困境是：如何說服消費者接受自己的定價?

時代不同，賣貨的邏輯自然不同。在國貨紅利的鼎盛期，同等價位下，消費者在國潮面前，自然是用腳投票。但隨著消費趨于理性，疊加耐克阿迪們也紛紛向中國市場低下頭顱，安踏李寧們也因價格被消費者瘋狂吐槽，從2022年第三季度至今，安踏李寧們的核心主線就是通過調整供給，優(yōu)化庫存表現(xiàn)。

事實上，類似的劇本已經(jīng)在2008年北京奧運會之后上演過一次。

但區(qū)別于上一輪李寧安踏們戰(zhàn)略層的失誤，本輪的調整壓力更小，庫存周期也更短�？偨Y來看，李寧和安踏一邊通過折扣、渠道改革、產品布局(功能性+剛需單品)和投入數(shù)字基建等方法來改善庫存表現(xiàn)，另一邊也沒忘了自身的戰(zhàn)略布局。

安踏的并購哲學在「人群破圈」上起到了關鍵作用。安踏的并購歷程，也就是卡位不同需求人群的過程，通過「買買買」，安踏比李寧更快地捕捉趨勢，并做出反應。

不同品牌之間走向獨立和分散，這也意味著安踏想要通過更靈活的方式，更精準地抓住人群。

而李寧則走上了一條相反的路線——聚合、統(tǒng)一。

隨著與安踏逐漸拉開身位，李寧也想明白了兩件事：一是國潮紅利真的過去了，「時裝周一件5000元的聯(lián)名帽衫」在一個強調性價比的年代里，根本無法生存。二是李寧過往的優(yōu)勢在體育精神(創(chuàng)始人李寧)、科技基因與對國風設計的理解力，這些長板需要做長。

在這樣的思路下，李寧開始掉轉車頭：一是重新梳理品牌定位，從強調國潮重新聚焦體育功能賽道。其中，中國李寧定位轉變成服務大眾的潮流運動品牌，1990則是定位高品質的時尚高級運動品牌。二是持續(xù)將自身的科技優(yōu)勢植入優(yōu)勢品類，加碼籃球、跑步與健身三大核心專業(yè)運動品類，用大單品策略疊加更飽滿的價格帶，進行破圈。

用球鞋測評博主的話來說：“穩(wěn)定在3開的價格，代理商能掙點錢，消費者也能接收，品牌也能收獲口碑，三方得利，非常的和諧。”反映在李寧的財報中，就是鞋類產品布局占比明顯提高。2021年時，李寧服裝品類營收占比為52%，到了2022年，這一數(shù)字已換成了鞋類產品。安踏走向分散，李寧走向統(tǒng)一，兩大巨頭也同樣面臨著各自眼前的挑戰(zhàn)。安踏的激進與李寧的保守2017年7月21日下午，當美國NBA球星韋德來到位于北京亦莊的李寧公司總部時，細雨之中的李寧總部像一個體育公園。6年之后的9月，另一位NBA頂流球星凱里·歐文落地晉江，參觀安踏總部，在中國球迷的擁簇下，度過了一個印象深刻的中秋節(jié)。從韋德和李寧，到歐文和安踏，2023年，安踏和李寧都有了一個新的關鍵詞——出海。借助球星的IP，名人就是渠道，這是一條被耐克們已驗證過的經(jīng)典老路。安踏與歐文的簽約，某種程度上也印證著其進一步深入美國市場的野心——這是耐克們的主場。安踏李寧們的出海熱也并不是偶然現(xiàn)象，但安踏和李寧呈現(xiàn)出明顯的分化——安踏激進，李寧保守。導致這樣態(tài)度分化的原因是多重的。一是戰(zhàn)略布局不同，安踏很早就劍指全球市場。相較于安踏這位出海新手，李寧早在二十余年前就開啟了國際化探索。在2001年，作為「中國第一運動品牌」的李寧在西班牙開了一家品牌店，但在此后的庫存危機下，李寧停掉了幾乎所有國際市場的贊助活動，回歸中國市場。截至今年6月，李寧國際市場的營收占總營收的比例也僅為2.1%。而寄托于香港為國際化的瞭望所，從李寧的角度來其實是一種保守的策略。一方面，自去年起，李寧先后在尖沙咀、屯門、荃灣、大圍開設了線下零售門店。另一方面，通過對香港市場的探索，李寧嘗試建立一套海外的標準化體系。二是經(jīng)驗也不同。安踏在收購亞瑪芬后，實則通過這家企業(yè)了解了如何運營一個世界級多品牌體育用品公司。除此以外，安踏連續(xù)8年披露ESG實踐和成果，對可持續(xù)發(fā)展的關注同樣也是為全球化提前鋪路。在運動鞋服領域，新王與舊王的交替持續(xù)演進，尚未到終局。在一個不確定的市場環(huán)境下，討論「確定性」是奢侈的。安踏李寧們唯一能做的，也必須要做的，就是用一切的方法，接住市場的變化。