經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候?yàn)槭裁催�要?jiǎng)?chuàng)業(yè)？

大環(huán)境的好壞對創(chuàng)業(yè)影響不大，核心還是其他因素。

這兩天看到經(jīng)緯投資的張穎轉(zhuǎn)發(fā)了朋友圈，是關(guān)于孵化器Y Combinator (YC)創(chuàng)始人Paul Graham寫的一篇文章。

自從2015年開始創(chuàng)業(yè)，幾乎每一個(gè)關(guān)于YC的文章與信息我都會重視，我也把YC當(dāng)成我們對標(biāo)的模板之一。就在今年初的懶熊年會上，我還給內(nèi)部員工剖析整個(gè)YC商業(yè)模式，然后給團(tuán)隊(duì)提出了目標(biāo)：每個(gè)人都是創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)人都是“主編”，每個(gè)人都是項(xiàng)目“主理人”，然后大家看到懶熊出現(xiàn)了很多項(xiàng)目，包括翻滾堅(jiān)果、摸魚的熊彼得、鷹眼時(shí)間以及動次打次實(shí)驗(yàn)室等——未來隨著新人不斷加入，還會有很多類似獨(dú)立項(xiàng)目的誕生。

Paul Graham的文章寫于上一次金融危機(jī)爆發(fā)的2008年，題目叫《為啥要在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候去創(chuàng)業(yè)?》，核心觀點(diǎn)就是，“經(jīng)濟(jì)好壞對創(chuàng)業(yè)這件事影響不大。投資了這么多創(chuàng)業(yè)公司后學(xué)到的最重要的一點(diǎn)，那就是創(chuàng)業(yè)成敗取決于創(chuàng)始人的品質(zhì)�！�

張穎在引用這篇文章是這樣說的：“感受波折帶來的苦和樂，是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都必經(jīng)的過程。在這樣的旅途中，保持信心無比重要，而持續(xù)結(jié)識愿意一同成長的投資人，更是潛在的生存法則。”

Paul Graham是從創(chuàng)業(yè)與投資兩個(gè)角度來闡明觀點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，這兩個(gè)都不太受大環(huán)境影響，核心都是創(chuàng)業(yè)者與投資人的素質(zhì)——關(guān)鍵還是人。

我很認(rèn)同。任何時(shí)候、任何年代，創(chuàng)業(yè)與投資的門檻都是極高的，在漫長的時(shí)間旅途里往往有好幾次重要的節(jié)奏要調(diào)整，跟得上就一帆風(fēng)順，跟不上就被會淘汰掉。

由于從事內(nèi)容行業(yè)(包括體育產(chǎn)業(yè))的原因，我長期研究這類公司的商業(yè)模式與發(fā)展。記得2016年整個(gè)“內(nèi)容春天”的時(shí)候，體育產(chǎn)業(yè)也迎來大發(fā)展，懶熊在這一年也完成兩輪融資。但當(dāng)我看了旅游產(chǎn)業(yè)垂直網(wǎng)站Skift創(chuàng)始人Rafat Ali寫的一篇專欄《我們?nèi)绾谓涞麸L(fēng)投癮并找到盈利模式》時(shí)，我開始對融資這個(gè)事情就有了新的理解。

Rafat Ali提到的事情跟我們都像極了，而且他們做的是垂直的旅游媒體，我們是垂直的體育產(chǎn)業(yè)媒體，他們在拿到第一筆150萬美元種子輪融資后，開始迷上融資，然后為了討好投資方不得不讓媒體業(yè)務(wù)不斷變大：攔截廣告、依賴平臺、追求點(diǎn)擊率，都是“為求規(guī)模而規(guī)�；�”。

最后，他們團(tuán)隊(duì)去了一趟冰島，旅游一周，團(tuán)隊(duì)成員都以為這是他們要慶祝新一輪成功的“團(tuán)建”，但Rafat Ali這一次帶來的消息是融資的停止以及面對失敗的總結(jié)。簡而言之就是，讓公司慢下來，去做內(nèi)容媒體應(yīng)該做的事情：

1.將更多的投入放在更少的事情上，實(shí)際上就是用更少的資源達(dá)成更高的目標(biāo);

2.一種新的擴(kuò)張模式是，在快增長之前先慢下來;

3.精簡意味著更好，精簡意味著深度，精簡意味著慢而精細(xì)，意味著更多人性化。

這三個(gè)方向調(diào)整后，這家垂直旅游媒體從之前半年?duì)I收幾萬美元到實(shí)現(xiàn)了盈利，并養(yǎng)活了三四十人。當(dāng)時(shí)，這篇文章對我觸動很大，我除了單獨(dú)寫了一篇專欄《我們?nèi)绾谓涞麸L(fēng)投癮并找到盈利模式|產(chǎn)業(yè)專欄》，還發(fā)給公司核心人員以及投資人看。盡管大家并沒有共識性的東西達(dá)成，但在我看來，這個(gè)方向早晚也是我們要走的路，首先要做的也是戒掉融資的癮。

在這種背景下，有兩家意向非常強(qiáng)烈的投資方都被我拒絕了，原因是一方面他們必須得讓我簽對賭協(xié)議，另一方面我開始重新思考融資的意義。此后，當(dāng)然是對業(yè)務(wù)的調(diào)整，然后圍繞匹配上業(yè)務(wù)，自然也有不少團(tuán)隊(duì)人員的調(diào)整——今天看來，多虧沒有去簽這些協(xié)議，才沒有走一些彎路。

我記得最深的一件事情是，有一位小伙伴直接找到我，提了一堆商業(yè)模式、團(tuán)隊(duì)文化與福利的意見，他說得很對。但聊完后，我問他為什么會有這樣的想法?他說，阿迪達(dá)斯與耐克都是這樣做的。

那個(gè)時(shí)候我徹底明白，我們想營造的文化與使命感完全失敗了，我們希望給大家更多空間、爭取更多福利以及更多創(chuàng)新業(yè)務(wù)，但員工們想的完全不一樣，他們都把創(chuàng)業(yè)公司拿來與阿迪達(dá)斯與耐克那樣的大公司來對比。這不是他們的錯(cuò)，而是我們不斷傳遞的融資信息，一次又一次刷新著人們對”融資”的巨大想象力。而當(dāng)我們宣布一輪又一輪融資消息時(shí)，就像對外部與內(nèi)部秀著自己的大肌肉。這美好的場景使所有人都覺得是理所當(dāng)然的，它就像天上掉下的餡餅——不止一位懶熊的伙伴在喝酒后對我表達(dá)過，融資這件事很簡單，換做他們也同樣可以完成。

還有一件事情，有個(gè)朋友鄭重地找到我喝咖啡，想了解下當(dāng)時(shí)日益發(fā)展迅猛的體育產(chǎn)業(yè)，聊完后，他總結(jié)道：他要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，比大部分的體育公司做得都會好。

所以，在我看來，經(jīng)歷過去五六年的時(shí)間，從2016年到現(xiàn)在，靜下心來看，現(xiàn)在如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的確是最好的時(shí)候。創(chuàng)業(yè)這個(gè)事情確實(shí)像YC創(chuàng)始人創(chuàng)始人Paul Graham所說：跟大環(huán)境關(guān)系不大，而跟創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)息息相關(guān)。

如果上面的內(nèi)容你覺得太主觀，那我愿意給出我更多的教訓(xùn)換來的經(jīng)驗(yàn)，把它作為我這個(gè)觀點(diǎn)的論據(jù)：

1.啟動時(shí)機(jī)

現(xiàn)在都說消費(fèi)降級，大家對兜里錢都精打細(xì)算了。實(shí)際上，這是創(chuàng)業(yè)機(jī)會，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)本質(zhì)上是提高效率、解決問題。怎么讓大家更省錢，生活得更有質(zhì)量是創(chuàng)業(yè)動力之源，然后才有相匹配的產(chǎn)品與公司。

過去靠著BP(商業(yè)計(jì)劃書)就能拿融資，也沒有想清楚為什么創(chuàng)業(yè)的時(shí)代一去不復(fù)返了，創(chuàng)業(yè)真正能解決問題的時(shí)代到來了，這樣的氛圍有利于創(chuàng)業(yè)者專注于本質(zhì)，而只能在本質(zhì)上下功夫核心競爭力才能增強(qiáng)。

2.團(tuán)隊(duì)搭建

6年前，到處都是“創(chuàng)業(yè)者”也是一種不健康的現(xiàn)象，創(chuàng)業(yè)成功乃至創(chuàng)業(yè)，本身就是一個(gè)小概率事件，讓適合的人坐到適合的位置上去。我們看到在6年前，不少人一年內(nèi)會連續(xù)換工作，創(chuàng)業(yè)時(shí)代與資本瘋狂時(shí)期，每個(gè)人都擔(dān)心自己錯(cuò)過了什么，至于真錯(cuò)過什么了，也沒有具體的，本質(zhì)還是焦慮。所以，哪怕那明明是他(她)感興趣又可以干一輩子的工作，但還是得換，因?yàn)椴粨Q，萬一錯(cuò)過了一個(gè)新時(shí)代怎么辦?

每個(gè)人都很浮躁，創(chuàng)業(yè)者浮躁，管理者浮躁，員工浮躁，做出來的產(chǎn)品也會虛頭巴腦。幾乎所有人都在跟自己較勁，無形中都在考驗(yàn)著人性。

在這樣的情況下，想搭建一支穩(wěn)定而富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)是非常困難的，因?yàn)榇蠹易�在一條駛向未來遠(yuǎn)方的大船上，如果每個(gè)人目標(biāo)都不一樣且很急功近利，這注定充滿了風(fēng)險(xiǎn)。

事實(shí)的確如此。人是一家創(chuàng)業(yè)公司最關(guān)鍵的，多少公司沒有跨過“人”這一關(guān)挑戰(zhàn)，而經(jīng)歷那幾年之后還活著的公司，大部分都找到了搭建團(tuán)隊(duì)的勝利密碼。

反觀現(xiàn)在，雖然經(jīng)濟(jì)下滑，但每個(gè)人都沉下心來，愿意做自己最擅長的事情，分工明確，權(quán)責(zé)明確，這樣才能駛向遠(yuǎn)方。

3.商業(yè)模式

在過去幾年，創(chuàng)業(yè)者們陷入了一個(gè)怪圈。就是明明商業(yè)模式可以簡單明了的A，非不這么干，而是選擇了B、C甚至是D與F。因?yàn)樯虡I(yè)模式只是A的話沒有想象力，也不夠酷，有資本助力可以從A繞道或者跳躍到B或C。

當(dāng)然，這個(gè)怪圈也跟互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)氣有關(guān)，只要故事講得通，商業(yè)模式可以慢慢來，而且還有騰訊、京東這樣的大公司做對標(biāo)案例。

現(xiàn)在則不同，如果你現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，肯定沒做決定創(chuàng)業(yè)之前就會把商業(yè)模式給想得非常透徹了，怎么養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)?怎么增長、獲客以及確保投出產(chǎn)出比?等等等等。所以，不會再費(fèi)勁繞那么遠(yuǎn)。賺錢不可恥，可恥的是繞來繞去還是得賺錢、賺更多的錢。創(chuàng)業(yè)是商業(yè)，不是慈善，必須對錢有充分的理解。

4.管理機(jī)制

幾乎每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者踏上這條路上時(shí)都是一個(gè)管理上的“小白”，但過于快速化后，就沒有時(shí)間沉淀管理能力以及進(jìn)化，面對各種各樣的機(jī)構(gòu)都在做商學(xué)院與培訓(xùn)，管理者們自己出去學(xué)了各種門派的東西。今天東一下，明天西一下，最后公司做得不咋樣，但管理非常魔幻。

更關(guān)鍵的，可能是出去到處參觀了各種各樣的公司，就真的以為自己的公司就是“大公司”了，然后直接拷貝學(xué)習(xí)，結(jié)果自然是非常慘的，而且團(tuán)隊(duì)幾乎沒有任何凝聚力。

管理是一門藝術(shù)，是激發(fā)人的善意，尤其是在人人都是自媒體的時(shí)代，每個(gè)人都有自己獨(dú)一無二的思想與看法，想簡單傳銷式直接灌輸已經(jīng)不可能了，尤其是我們內(nèi)容類公司。所以，管理一定得真誠，真誠，再真誠，管理的目標(biāo)是為了讓大家團(tuán)隊(duì)在一起，完成公司的同一個(gè)目標(biāo)，而不是為了管理而管理。在這樣的邏輯下，文化建設(shè)自然就水到渠成了。

實(shí)際上，從產(chǎn)品、目標(biāo)以及走向未來等等方向，還可以寫出很多現(xiàn)在仍然是最好創(chuàng)業(yè)的理由。尤其是體育產(chǎn)業(yè)與內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，盡管現(xiàn)在疫情還沒有結(jié)束，但人們對它的需求仍然是巨大的，這里面釋放了很多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。我們可以從這些機(jī)會里去研究商業(yè)模式與產(chǎn)品，自然會獲得更高營收與利潤，也就有了好公司的誕生。

但大多時(shí)候，我們內(nèi)心想要的仍然避免不了人性的弱點(diǎn)：那些能快速到來、能一勞永逸、能不需要努力就可以永遠(yuǎn)賺錢的。

所以人是最重要的，每個(gè)人都會做出自己的選擇。就像Paul Graham寫的《為什么要在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候創(chuàng)業(yè)?》背景是2008年，但就在那個(gè)階段，誕生了Uber、Square以及Slack等很多明星獨(dú)角獸，他們的市值都達(dá)到上百億甚至千億以上的市值。而且，那一次的金融危機(jī)，中國用了3年，在2011年就完全走出來了。

現(xiàn)在呢?

我仍然認(rèn)為是創(chuàng)業(yè)與體育產(chǎn)業(yè)投資的好機(jī)會，因?yàn)檫@些都代表著美好與未來。