四個中國品牌的2018年和它們的新未來

在這樣的背景下，消費新聲觀察到4個已經在過去20年時間里成功地建立了自己的品牌的中國企業(yè)，積極地解決了自己的歷史問題，完整了供應鏈和銷售渠道的結構性優(yōu)化。同樣重要的一點是，中國消費者對于本土品牌的熱情正在逐漸攀升，對于“Designed in China”(盡管有所爭議)的產品擁有更大的消費意愿，因此，這些公司也同樣通過不同的方式回應了這樣的情感需求。

在產品上，這幾家公司正在積極擁抱年輕消費者，比如擁抱了民族特色與潮流元素的“中國李寧”系列，還有太平鳥的“太平青年”的設計理念，都受到了更多追求設計標簽、注重消費品質的年輕用戶的歡迎。在組織架構上，這些公司正在精簡運營、提高運營效率，比如，波司登就階段性放棄了多品類策略，主攻羽絨服。

2018年，互聯網已經不是選擇，而是企業(yè)發(fā)展的必經途徑。這不僅指的是電商業(yè)務，而是實現線上線下融合，擁抱新零售。同時，他們的立場也逐漸分明：海瀾之家接受了騰訊投資，太平鳥和阿里建立了目標200億的戰(zhàn)略合作關系，李寧和波司登也跟阿里保持著緊密的合作。

可以預見的是，在今年，還會有更多企業(yè)加入他們的道路;而要成為真正的中國品牌，獲得消費者的認可，這些走上了道路的品牌依然還有大�侍廡枰�金q觥�

波司登

波司登終于抵達了勝利的一年：它剛發(fā)布的半年報顯示，集團聚焦羽絨服主業(yè)的策略進一步取得了理想的成績：截止至2018年9月30日的前六個月，集團收入34.442億元，同比上升16.4%。羽絨服業(yè)務進一步成為集團增長的主要推力，營收占比達51.5%，在淡季依然取得了24.1%的營收漲幅。

波司登在過去幾年所遇到的困難主要來自于根基不穩(wěn)的擴張策略。在2009年，波司登提出了三個轉型策略：四季化、國際化和多品牌化，建立了男裝、女裝和童裝品牌，同時開始向海外擴張。

這樣的策略并沒有收到成效。第一個原因是其它品牌線也并未能成功逆轉品牌老化的形象，更無從突圍包括Zara和優(yōu)衣庫等高維度快時尚品牌形成的壁壘。第二是，在國際化的路線上，波司登也并未找準定位，從2012年海外開店的第二年開始就將供應鏈搬回中國，最后以關閉倫敦旗艦店告終。屋漏偏逢連夜雨，2013年爆發(fā)的禽流感導致羽絨服原材料價格飆升，也對波司登形成了額外的壓力。

從2016年開始，波司登一方面進行硬改革，清理庫存、重整渠道、裁撤不盈利的品牌;另一方面則是軟實力的提升，重塑品牌，提升產品設計水平。

在6月發(fā)布2017年度財報之后，波司登在7月正式召開記者發(fā)布會，宣布進行“二次創(chuàng)業(yè)”。在發(fā)布會上，波司登的執(zhí)行董事、高級副總裁芮勁松發(fā)布了新的品牌LOGO，并公布未來3-10年的戰(zhàn)略規(guī)劃：波司登將會加速渠道洗牌，在未來3年內對現有3000家門店的70%-80%進行結構優(yōu)化。從2013年的13000家門店到現在的3000家，波司登現在進入了提高單店效率。

在產品方面，很難否認波司登沒有從加拿大鵝和始祖鳥等高檔品牌獲得靈感——在過去兩年的時間里，波司登推出了多個羽絨服系列。從高性能出發(fā)，有GORE-TEX系列，采用特殊防水、防風，但透氣的薄膜面料;還有極寒系列，技術元素降低，但填充物依然為灰鵝絨，含絨量達90%。從精準消費人群出發(fā)，波司登則推出了靠攏時尚的設計師聯名系列、靠攏流行文化的漫威系列。

波司登的庫存水平也恢復到了健康狀態(tài)，并且繼續(xù)延續(xù)直營與批發(fā)訂貨分開的策略。直營門店具體到單店操作，前期按店鋪需求，后期按TOC模式進行，根據銷售反應下單生產;經銷商則按照不同的規(guī)模來制定不同的訂貨結構。

另外，波司登在今年削減了一級配送流程，現在可使用由集團配送中心直接分發(fā)門店。2019年，波司登還將增設東北庫區(qū)，從而完全取消零售公司倉庫，在全國實現門店直接配送。波司登在財報中認為，此舉可以進一步降低倉儲成本，從而更加集中管理安全庫存量。

當然，這不代表波司登對于曾經期盼的國際化完全失去了野心——就在去年12月，一部分中國消費者在微博上發(fā)現，電影《神奇動物在哪里》的男主角、奧斯卡最佳男主角得主埃迪·雷德梅恩和美劇《權力的游戲》里飾演“龍媽”的艾米莉亞·克拉克都在倫敦街頭上的街拍中穿上了波司登的羽絨服。

李寧

作為中國運動品牌曾經的領先玩家，“失落的李寧”在2018年找到了新的突破口：潮流+民族情感。在紐約時裝周上，時尚感更接近于一線運動品牌，印著“中國李寧”標志的衛(wèi)衣、T恤和運動外套重新回到了消費者的視野。

在2014年創(chuàng)始人李寧回歸公司、開啟“撥亂反正”的進程之后，李寧公司逐漸從上一輪庫存危機和定位錯誤的危機中逐漸走了出來。李寧重新啟用了“一切皆有可能”的廣告語，并且向“互聯網+運動生活體驗商”開始轉變。次年，李寧正式開始扭虧為盈。

和波司登一樣，在主業(yè)務遭遇危機的情況下，李寧采取了聚焦策略，重整渠道、關閉門店。目前，根據2018年中期財報，李寧核心經銷商減少了1個，店鋪數量共計6898個，關店潮逐漸平緩。截止至2018年6月30日，集團總收入達47億人民幣，同比上漲17.9%。

這樣的增長主要歸功于雖然放緩、但依然穩(wěn)步增長的電子商務渠道收入;市場對于產品認同度的提升;以及經銷商渠道運營能力和終端銷售能力的增強。同時，李寧集團以童裝品牌李寧YOUNG為代表的新業(yè)務也正在有序展開。

2018年2月，李寧在紐約時裝周上推出的“悟道”系列體育時裝秀讓中國消費者留下了深刻的印象。蘇繡、仙鶴等中國元素被應用在了各種各樣的紅黃配色為主的運動服上，在之后40天的時間內市值上升了接近60億。6月，李寧以“中國李寧”為主題登上了巴黎時裝周，

這可以說是李寧過去兩年的改革帶來的階段性成果。在2017年，李寧的CIO(首席信息官)朱遠剛接受采訪時表示，成為“快公司”已經成為了李寧的重要目標。與此對應的做法是，李寧正在提高供應鏈效率，加快推出新品的周期，同時實現供應鏈一體化管理。

在2018年末接受《三聯生活周刊》采訪時，副總裁副總裁洪玉儒特意指出，李寧今天在市場上大火的“國潮”產品依然由李寧原來的設計力量完成，而非人們想象中的換了一批新人。他坦誠，李寧過去產品設計老化，問題并不源自設計師的能力，而是公司品牌戰(zhàn)略定位不清。另外，他認為善用中國元素才是提高品牌辨識度的最佳解決方案：“中國文化和元素是非常潮的，是我們過去沒有用好。一個中國品牌，不用中文、用英文，其實是沒有辨識度的�！�

從2017年下半年開始，李寧成立了專門推進新零售的部門，并在2018年持續(xù)推進。而在此之前，根據《新零售商業(yè)評論》的報道，李寧已經完成了交易數據化的基礎建設：首先是線上和線下的貨物質量一致，其次是線上和線下的產品SKU一致，最后達成消費者數據線上和線下通用，讓他們能夠在線上下單、線下提貨。

為了加快經銷商貨物流通的速度，李寧建立了全渠道結算平臺。經銷商能夠在完成所在區(qū)域增長目標的前提下，通過中臺額外加貨，直接發(fā)往消費者家中。這讓“掃碼購”、“離店購”變得更加方便，也讓店鋪導購能夠將離店交易計入自身的業(yè)績，進一步加強了線下體驗服務和線上交易之間的聯系。

太平鳥

最早從庫存危機中走出來的太平鳥在2018年依然實現了穩(wěn)定的增長，2018年的重點是加深了新零售改造，重注購物中心渠道優(yōu)化，同時通過大型活動和廣告提升品牌形象。

根據太平鳥第三季度財報，2018前三季度公司實現營業(yè)收入48.88億元，同比增長13.14%;歸屬利潤2.82億元，同比增長69.72%。太平鳥的核心品牌PEACEBIRD女裝和PEACEBIRD男裝依然穩(wěn)定增長，占據公司的主要收入，合計超過73%。但值得注意的是，女裝的營業(yè)成本增加了18.31%、男裝的營業(yè)成本增加了20.09%，從而導致兩者毛利率下跌。

目前，太平鳥旗下擁有PEACEBIRD男裝和女裝、樂町品牌、mini Peace童裝品牌、少女裝品牌MATERIAL GIRL等。

2018年，太平鳥在童裝和家居品牌上進行了擴張：太平鳥成立了寧波貝甜時尚服飾有限公司，開展法式童裝貝甜PeTiT AvRiL的培育，由樂町品牌負責運營，在價格梯度上低于mini Peace，占領更多市場;另外，太平鳥增資入股太平鳥巢，向新生代用戶提供時尚、實用的產品，來達到豐富用戶體驗、增強用戶黏性的目的。

在銷售渠道上，太平鳥以購物中心店、百貨商場店、街店和網上銷售四個渠道為核心。太平鳥正在不斷優(yōu)化街店與百貨中心店兩種傳統渠道，同時關閉了部分綜合效益較低的街店;另外，由于購物中心能夠滿足消費者一站式購物的需求，近年來正在快速發(fā)展，太平鳥順應潮流，正在加大購物中心渠道的投入，但在2018年上半年就凈增購物中心店107家。

但在第三季度，考慮到宏觀經濟增速放緩，太平鳥調整了年初制定的拓展計劃，適當控制開店規(guī)模。目前，太平鳥在2018年前三季度的線下門店較上年同期增長了6.18%，其中直營店1407家，加盟店3007家，聯營店17家。

太平鳥對于門店終端的控制正在不斷加強。目前，太平鳥在直轄市、省會城市以及經濟發(fā)達的城市都會開設直營門店，在其他市場才采取加盟模式開設門店。在半年報中，太平鳥的直營收入(包括線上線下)占據品牌服飾運營業(yè)務收入的74.12%。其次是，太平鳥正在進一步規(guī)范各類門店管理，涵蓋門店拓展標準、門店裝修、門店運營和店員培訓等方面。第三是更廣泛地應用DRP信息系統，實時收集、分析門店營運數據，用于指導門店運營。

今年1月11日，在阿里巴巴ONE商業(yè)年會上，太平鳥和阿里巴巴簽署了A100戰(zhàn)略合作，進一步深化新零售改造。計劃到2020年達成線上+線下銷售200億的計劃，其中線上銷售突破百億。這一合作延續(xù)了太平鳥和阿里巴巴在2017年簽訂的線上百億銷售戰(zhàn)略合作。在《第一財經》的采訪中，太平鳥董事長張江平表示，太平鳥現在的4000多家門店在未來將會全面升級為新零售智慧門店。

達成合作后，太平鳥還會通過阿里的零售網絡體系進行跨境電商，低成本開啟出海業(yè)務。2018年2月，太平鳥就已經在阿里的帶領下登上了紐約時裝周的天貓時尚日，提升品牌形象;4月，太平鳥參加阿里巴巴在悉尼舉行的“阿里之夜”，面對澳洲華人推廣太平鳥時裝。

品牌跨界是太平鳥提升品牌形象的重要手段。在2018年，太平鳥達成的聯名款合作有：太平鳥女裝與百事可樂，太平鳥男裝與可口可樂、花花公司，mini Peace與迪士尼，以及MATERIAL GIRL與旗下品牌茵寶。

海瀾之家

從目前的數據來看，增長速度持續(xù)放緩的海瀾之家，在2019年或許很難發(fā)生飛躍式的進步。根據海瀾之家在去年10月末發(fā)布的第三季度財報，它在2018年1-9月實現了130.4億營收，同比增長4.66%。海瀾之家在8月發(fā)布的半年報顯示，海瀾之家在上半年的收入為100億，同比增長8.23%;在去年，這個增速是7.06%。

2018年度，海瀾之家完成的最值得關注的一件事情或許是2月與騰訊達成的股權交易，以25億人民幣的價格向騰訊賣出5.31%的股權。這或許與騰訊新零售直接相關：截止至2018年6月，海瀾之家在全國開設了6097家門店，其中主品牌海瀾之家則開設了4694家門店，從大城市到小城鎮(zhèn)都能找到它們的蹤跡。對于騰訊而言，這樣的數據量足夠龐大和多樣，能夠和更豐富的用戶實現全面的數據連接。

比起其它服裝品牌，海瀾之家推動線上線下融合、進行精準消費者運營的意愿或許更加強烈。這是讓長板更長的做法：強于運營、策略性放棄了深度產品開發(fā)的海瀾之家，不可能放過提升運營效率的任何一個機會。但和哪個巨頭合作則顯得耐人尋味：比起強勢插入到產品設計環(huán)節(jié)、希望能夠影響公司組織架構改革的阿里新零售，海瀾之家最終還是選擇了更加溫和、專注于聚合線下用戶數據的騰訊智慧零售。

海瀾之家目前面臨的問題是，“海瀾之家”模式曾經為它帶來了巨大的成功，現在這個模式的弊端正在逐漸顯現出來，且很難根除。

“海瀾之家”模式以往的成功之處在于，海瀾之家采取了輕資產重運營的方式，在上游賒銷商品，直接讓供應商發(fā)貨到商店，讓供應商承擔新貨壓貨的風險;在下游推動財務型加盟，加盟商需要承擔租金和裝修費用、每年向海瀾之家上繳加盟費，沒有選擇店內SKU以及店址的權力，但可以退回滯銷商品。

這也造成了海瀾之家的庫存在外界看來會處于危險水平。在第三季度，海瀾之家的存貨達到了97億，但從2016年和2017年的財報來看，通過兩家子公司“海一家”和“百衣百順”的二次采買和銷售，海瀾之家清理庫存的能力實際上并不差。

另外的一個結果則是海瀾之家的研發(fā)能力并不強。這讓海瀾之家面對品牌老化問題的時候，無法在產品端進行強有力的改革。和李寧、太平鳥等品牌不同的是，海瀾之家沒有在產品設計上就形成自身品牌的辨識度。

對于海瀾之家來說，解決品牌老化問題，更多從廣告營銷入手，這也是他們一貫的長處。在2017年，海瀾之家開啟了更加密集的品牌更新策略，比如更換代言人為林更新、請來以在廣告中建設品牌“意識形態(tài)”的知名策劃人許舜英來操刀自己的2017秋冬廣告;邀請設計師Xander Zhou來進行聯名款制作等。

同年，海瀾之家還創(chuàng)立了四個新品牌，分別是年輕男裝潮牌HLA Jeans、輕奢商務男裝品牌AEX和女裝品牌OVV，以及生活家居品牌海瀾優(yōu)選。根據2018年半年報，這四個品牌的營收都出現了下跌，并沒有產生提振集團業(yè)績的作用。

另外，在半年報中，海瀾之家主品牌依然為集團貢獻了超過80%的收入;盡管女裝品牌愛居兔的增速達到了55%，但它仿照了海瀾之家的擴張模式，在二三線城市大量鋪設店鋪，毛利率為29%，同比下降了9個百分點。

可以說，海瀾之家的變革還在早期階段。目前，他們正在進行銷售渠道優(yōu)化，比如繼續(xù)優(yōu)化存量門店結構、突出門店效益等，以及為了適應一站式購物體驗的消費趨勢，嘗試將公司旗下多品牌同時入駐購物中心。