安踏已經甩開李寧等對手 高端市場能幫助這家公司跑得更快嗎?

    【-品牌動態(tài)】在有“中國鞋都”之稱的福建晉江，安踏體育是一家無人不知的體育用品公司�！耙�多支持國貨!而且我們的東西也不比其他品牌差�！斌w育晉江品牌店店長李立對界面新聞記者說。

　　作為鞋業(yè)“去庫存大戰(zhàn)”中的勝利方，安踏體育近年來佳績頻傳。2016年年報顯示，安踏體育當年實現(xiàn)營業(yè)收入133.48億元，持續(xù)經營利潤達到23.83億元。同樣出自福建晉江的品牌、國際以及貴人鳥，去年凈利潤分別僅為4億元、5.2億元以及2.9億元。比較來看，安踏體育的收入及利潤規(guī)模，遠超其他品牌。

　　而對比“老對手”，安踏如今也穩(wěn)操勝券。2016年，在改進原有跑步、籃球、休閑產品的同時，加快了對快時尚品牌的重塑和優(yōu)化后，李寧終于扭虧為盈。2016年李寧營業(yè)收入80.33億元，實現(xiàn)利潤2.5億元。雖然這一成績已經是近五年來李寧最好的成績，但仍不及2011年的業(yè)績表現(xiàn)。

　　自2008年“體操王子”李寧在北京奧運會上的“飛天點火”之后幾年時間里，李寧從收入規(guī)模上來看仍是行業(yè)內的龍頭大哥。數(shù)據顯示，2007年至2010年，李寧的收入分別為43億元、66億元、83億和94億元。而同期，安踏體育的收入分別僅為31億元、46億元、58億元以及94億元。那時，安踏還是追趕者。

　　但在2011年，一切都發(fā)生了改變。數(shù)據顯示，包括體育、李寧等港股體育用品上市公司2007年行業(yè)增速達到90%以上，到2008年增速仍維持在75%以上。但是在2010、2011年后兩年增速連續(xù)下移，到2012年收入增速下滑4.77%。匹克體育、李寧等公司的營業(yè)收入和利潤增速甚至呈現(xiàn)了負增長�？梢哉f，行業(yè)的業(yè)績拐點已到來。

　　在李寧等品牌增長乏力的同時，安踏體育卻開始發(fā)力。2011年安踏實現(xiàn)利潤17億元，同期李寧的凈利潤僅為3.85億元。2012年安踏體育更是站穩(wěn)了腳跟。當年實現(xiàn)持續(xù)經營利潤13.5億元，而李寧卻出現(xiàn)了大幅虧損，虧損額達到了19億元，虧損一直延續(xù)到了2015年。

　　安踏體育和李寧的地位反轉，來得猝不及防卻又理所應當。深究其背后的原因，可能并非是安踏做對了，而是李寧做錯了。

　　雖然說在2010年之前，李寧的收入規(guī)模遙遙領先。但利潤方面，早在2007年安踏就已超越了李寧。2007年，李寧和安踏分別實現(xiàn)4.7億元以及5.3億元的凈利潤。

　　造成李寧收入巨大卻并不賺錢的主要原因，與其“鋪張浪費”有著直接的關系。數(shù)據顯示，李寧的銷售費用占收入的比重自2006年開始就處于行業(yè)內的最高水平。2011年，其銷售費用占比為28.3%，其中廣告及市場推廣費用高達15.67億元，占收入比重達到17%。同期，安踏體育的銷售費用占比僅為16%，廣告及宣傳費占比為13.7%，金額為12億元。此后，李寧的銷售費用始終高于同行水平。李寧可以有如此大的收入規(guī)模，與其高額的推廣和銷售費用有著直接的關聯(lián)。

　　另一方面，李寧的運營能力卻相當一般。以零售行業(yè)的關鍵指標存貨以及應收賬款周轉天數(shù)舉例,數(shù)據顯示，2006年李寧的存貨以及應收賬款周轉天數(shù)分別為69天和54天，而安踏則分別為41天和19天。存貨周轉天數(shù)越短，意味著企業(yè)庫存周轉的越快，被認為是零售企業(yè)有銷售活力的象征;應收賬款周轉天數(shù)代表著企業(yè)對于下游經銷商的議價能力。應收賬款周轉天數(shù)越短，回款速度越快。對比這兩個數(shù)據，安踏體育都略勝一籌。

　　受此影響安踏體育的存貨數(shù)遠低于李寧。數(shù)據顯示，在2015年之前，無論收入方面安踏體育如何高，但存貨的數(shù)量卻遠低于李寧，直到2016年才由于李寧存貨數(shù)量驟減而高于李寧。受此影響，安踏的2005年-2010年的平均存貨周轉率高達9.3%，相較李寧僅有5.8%。

　　數(shù)字折射出的正是兩家企業(yè)本質的區(qū)別：庫存管理的能力。而在2010-2015年體育用品產業(yè)去庫存的周期內影響深遠。

　　2008年北京奧運會前期，行業(yè)處于快速發(fā)展的階段。幾乎所有的體育用品企業(yè)都卯足勁通過加杠桿的方式，加速企業(yè)擴張。以李寧的門店數(shù)量舉例。2007年以及2008年，李寧分別新開門店數(shù)936家以及1012家。截至2008年末，李寧共開設門店6245家，并在此后的3年內進一步擴張，2011年末開設門店數(shù)高達8255家。安踏體育的路徑較為類似，2007年以及2008年新開設門店608家以及1065家，2011年末達到了9297家門店。

　　2011年前后，行業(yè)周期儼然到來�！按筌S進”式的開店風格，直接導致了2012年開始的關店潮，其中又以李寧的關店數(shù)量尤為嚴重。前期存貨最多的李寧，采用“粗暴”關店方式來清理庫存，但效果并不理想。2012年李寧關店門數(shù)高達1821家。而安踏體育則采取相對“溫和”的讓利方式來清理庫存。同年安踏的關店數(shù)量僅為389家。此外，安踏更加重視庫存清理等問題，擴建了工廠店以銷售庫存鞋。界面新聞走訪了安踏位于晉江的工廠店，店長朱某表示，安踏近年以來，非當季的鞋都會拿到工廠折扣店，以3折左右的價格出售。

　　除此之外，對庫存的管理也使得安踏的鞋類周轉更為靈活。李立稱，就門店而言是不會大批量囤貨的�！斑^去的老辦法是，每季度工廠會開訂貨會，工廠會根據訂貨會的數(shù)量再多生產些以應對增加的需求。如果經銷商賣不掉，過去是可以退回廠里了。現(xiàn)在已經完全不是這樣了�，F(xiàn)在訂貨會數(shù)量多少就生產多少，而且不允許經銷商退回�！苯缑嫘侣動浾卟稍L了安踏的經銷商也得到了“不允許退回訂單”的回答。

　　安踏體育和李寧面對市場的頹勢所制定的不同經營策略，是造成發(fā)展分化的另一大原因。

　　李寧愿意在市場上砸錢是公認的事實。但在2011年市場頹勢初現(xiàn)時，李寧卻依舊決定鋌而走險，制訂了更加激進的策略。于2012年5月，擲出20億元成為CBA聯(lián)賽主贊助商;10月，又以10年1億美元的高價簽下NBA巨星德懷恩·韋德;12月，啟動“渠道復興計劃”，預計耗資14億至18億元，短短三個月大手筆花費了近50億元。

　　不難發(fā)現(xiàn)，李寧在市場定位方面，采用的是“走出國門，面向世界”的國際化戰(zhàn)略。與此同時，在2010年李寧CEO張志勇主政了一場品牌重塑運動，包括更換沿用了20年之久的LOGO，并將廣告語“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”，并對客戶群重新定位，喊出“90后李寧”的口號。國際化+年輕化的背后，是品牌定價的全線上揚。其服裝產品價格上漲幅度超過17.9%，性價比的優(yōu)勢不再。但是在產品定位方面，李寧在一直搖擺于“休閑”與“專業(yè)體育”之間。在大量流失原有的70后、80后老客戶后，大膽變革的李寧并未抓住90后的心。

　　當李寧實行全面變化的策略時，安踏卻始終聚焦在了中端大眾市場。安踏在開店方面的基本策略為大城市多開店，小城市開大店。目前安踏在一線城市渠道門店占自身比重達20%;而二三線市場占60%。另一方面，通過收購國際品牌拓展高端品牌。年報顯示，2008年安踏推出附屬品牌ANTAKIDS，進軍中國童鞋市場;2009年，安踏收購意大利高端品牌FILA;同年安踏與迪桑特、伊藤忠成立合資公司，在大陸地區(qū)獨家分銷迪桑特產品，主打滑雪產品。

　　另一方面，門店的鋪設以及裝飾方面，李寧與安踏的策略也不經相同。安踏的門店風格相當整齊。店員告訴界面新聞記者，這是統(tǒng)一的第六代門店風格，而在旗艦店等門店已經采用了第七代的裝飾風格。而李寧在渠道建設上采用的是“直營門店+特許經營門店”。多數(shù)特許經營店鋪形象陳舊，運營、銷售水平欠佳，導致過季產品的大量積壓。近年來李寧已經意識到了這一問題，正在逐漸關閉特許經營門店。

　　對于高端品牌，安踏體育并非沒有野心。李立告訴界面新聞記者，安踏體育這兩年還是對標中端客戶�！斑@兩年安踏的單價也有所上漲，其實是想借之前中端產品吸引客戶，但是現(xiàn)在還是想向高端走�，F(xiàn)在我們的產品也做氣墊啊跑鞋等高端產品，不過市場還在接受的過程中�！�

　　日前，安踏體育發(fā)布的融資公告也透露出端倪。公告顯示，安踏體育最近收到中國證監(jiān)會的批復，批準安踏體育向中國合格投資者公開發(fā)行本金總額不超過人民幣36億元的公司債券的申請。計劃發(fā)行的公司債券所得款項旨在用于償還借貸及作為集團一般營運資金。外界猜測，對于安踏體育將發(fā)行總額不超過36億元人民幣的債券，可能是因為“盯上”了PUMA，像當年從國際手中收購FILA一樣，將Puma收入囊中。對此界面新聞采訪安踏體育有關負責人，并未得到回應。

　　安踏體育與李寧的變化，折射的正是不同企業(yè)面對行業(yè)變化的系統(tǒng)風險，應對措施的不同而導致截然相反的結果。2016年全面宣布回歸的李寧已經帶領品牌實現(xiàn)了扭虧。安踏面對卷土重來的對手，要如何鞏固地位，會是一個不小的挑戰(zhàn)。

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