鞋服品牌2014年春夏訂貨會(huì)開(kāi)戰(zhàn)尋求訂貨新模式

　　在這樣的壓力下，一些企業(yè)開(kāi)始試行單店訂貨模式，即店面里的貨品都由店長(zhǎng)自己來(lái)決定，店長(zhǎng)會(huì)通過(guò)自己店面的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、店面陳列及所處的地理位置等得出要采購(gòu)產(chǎn)品的量和款式，繼而向公司下訂單，一改以往由品牌商來(lái)主導(dǎo)貨品的傳統(tǒng)模式。他們希望在深耕三四線(xiàn)城市的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化單店訂貨模式，通過(guò)數(shù)據(jù)分析將訂貨數(shù)據(jù)細(xì)化到單店，以個(gè)性化的訂貨模式來(lái)避免高庫(kù)存危機(jī)。

　　品牌以往先打廣告，做大影響力，然后把商品壓給批發(fā)商的模式，由于并不顧及批發(fā)商是否能將產(chǎn)品全部銷(xiāo)出，這樣每一季都會(huì)造成一些或多或少的庫(kù)存，經(jīng)過(guò)多年的累積，造成庫(kù)存問(wèn)題集中爆發(fā)。從向下壓貨到給予店主自主訂貨的自由的轉(zhuǎn)變，可以認(rèn)為是品牌方開(kāi)始考慮渠道方和市場(chǎng)的需求。單店訂貨是品牌零售轉(zhuǎn)型的開(kāi)始，其背后是企業(yè)關(guān)注產(chǎn)品從生產(chǎn)出來(lái)到賣(mài)出去的生命周期的問(wèn)題，從原來(lái)的品牌批發(fā)聚焦到如今的品牌零售的轉(zhuǎn)變。

　　有業(yè)內(nèi)人士舉例來(lái)說(shuō)明單點(diǎn)訂貨模式的優(yōu)勢(shì)。假設(shè)三家門(mén)店A、B、C，其中A、B為加盟店，C為自營(yíng)店，公司實(shí)際倉(cāng)儲(chǔ)為250件。A、B、C三家店市場(chǎng)需求分別為100、50、100件，市場(chǎng)總需求亦為250件;訂貨量按慣例超預(yù)期，三家依次為120、60、120件;實(shí)際發(fā)貨量，由于加盟店催單更為積極，依次為120、60、70件，實(shí)際銷(xiāo)量為100、50、70件。最終只賣(mài)出220件，有30件積壓到了加盟店庫(kù)房，庫(kù)存為營(yíng)業(yè)額的12%。假設(shè)A、B加盟店每件銷(xiāo)售帶給企業(yè)利潤(rùn)10元，自營(yíng)店為20元，按照傳統(tǒng)模式發(fā)貨銷(xiāo)售，最后總利潤(rùn)額為3200元，而按實(shí)際需求最后沒(méi)有庫(kù)存的模式即單店訂貨銷(xiāo)售，利潤(rùn)額為3500元。

　　但是，單店訂貨模式也對(duì)廠商的管理及運(yùn)營(yíng)提出了更為嚴(yán)格的要求。因?yàn)檫@一模式要求廠商，在訂貨后期，必須密切關(guān)注經(jīng)營(yíng)店鋪的貨品庫(kù)銷(xiāo)比、售罄率等指標(biāo)的變動(dòng)，同時(shí)對(duì)終端的數(shù)據(jù)有概念，特別是商圈，不同城市級(jí)別、每個(gè)店面的人流量、進(jìn)店率、成交率、回頭率等指標(biāo)心中有數(shù)，增強(qiáng)期貨產(chǎn)品的適銷(xiāo)性和預(yù)定數(shù)量、品類(lèi)的準(zhǔn)確性，根據(jù)市場(chǎng)大的需求來(lái)規(guī)劃當(dāng)季產(chǎn)品的快速補(bǔ)貨機(jī)制，這樣才能更好地推動(dòng)單店訂貨的高效和精準(zhǔn)。上述這些精細(xì)化的操作要求，無(wú)疑對(duì)品牌商的傳統(tǒng)做法來(lái)說(shuō)是一大挑戰(zhàn)。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體：）