深入分析本土運(yùn)動鞋服品牌的渠道病

　　【中國鞋網(wǎng)-行業(yè)新聞】成也分銷，敗也分銷。從模式上說，國內(nèi)的患的是一樣的毛病商業(yè)模式先天不足，渠道控制力低下，缺乏零售理解。

　　“更快、更高、更強(qiáng)”，這是奧林匹克運(yùn)動的格言。體育用品行業(yè)作為一個(gè)緊緊依附于運(yùn)動的行業(yè)，除了標(biāo)榜自己所代表的體育精神以外，它們也在用切身的行動在商場上踐行著這一口號。

　　競技場上的比賽都能在終場哨聲響起的時(shí)候得到一個(gè)結(jié)果，但企業(yè)之間的競爭永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)，除非被清退離場，那將意味著永遠(yuǎn)的失敗。

　　中國真正意義上的運(yùn)動品行業(yè)起源于上世紀(jì)八十年代后期。在這短短的二十幾年里，一大批運(yùn)動品牌如雨后春筍般冒出來，也有一批企業(yè)在你追我趕的過程中慢慢掉隊(duì)，黯然離場。商場上廝殺的激烈與精彩程度堪比奧運(yùn)。

　　但也恰恰是2008年的北京奧運(yùn)會，給中國運(yùn)動品行業(yè)留下了“病根”。不同的品牌面臨的問題或大或小，但隨后行業(yè)的高速發(fā)展掩蓋了這些問題。

　　進(jìn)入2011年下半年以后，這些隱藏的問題集中爆發(fā)：品牌商收入銳減，利潤下跌，庫存高企。運(yùn)動品行業(yè)進(jìn)入“高危”狀態(tài)。

　　中國運(yùn)動品行業(yè)目前暴露的問題，有宏觀經(jīng)濟(jì)放緩的影響，有運(yùn)動品消費(fèi)從快速增長到日趨成熟的陣痛，也是對過去幾年運(yùn)動品牌粗放式跑馬圈地發(fā)展的集中清算。

　　運(yùn)動品電商在這樣的背景下起步、發(fā)展，就不再簡單的只是新興商業(yè)模式對傳統(tǒng)商業(yè)的顛覆，或者是成熟的傳統(tǒng)商業(yè)如何解決線上線下融合的命題，而是深深地刻上了運(yùn)動品行業(yè)的時(shí)代烙印。

　　李寧大起大落

　　16年的體操生涯，共獲106枚金牌，14次奪得世界冠軍;在1984年的洛杉磯奧運(yùn)會上，他一舉拿下三金兩銀一銅。這就是體操王子李寧交出的成績單。

　　英雄終有謝幕的時(shí)候，而李寧的謝幕則顯得格外凄涼。1988年，當(dāng)時(shí)已經(jīng)25歲的李寧出征漢城奧運(yùn)會。但在這次奧運(yùn)會上，體操王子頻頻失誤，最終一無所獲，空手而歸。當(dāng)時(shí)媒體形容李寧回國的情形是“官員一兩個(gè)，媒體三四家，冷冷清清就打道回府”。

　　那個(gè)時(shí)候的中國有一家企業(yè)如日中天，那就是“健力寶”。1984年，剛剛創(chuàng)立的健力寶通過贊助洛杉磯奧運(yùn)會中國代表團(tuán)而一炮走紅，被譽(yù)為“中國魔水”。嘗到了甜頭以后，健力寶在接下來的時(shí)間里在體育營銷方面進(jìn)行了持續(xù)大規(guī)模的投入。健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯也由此與李寧結(jié)緣。

　　黯然退役的李寧，要么選擇當(dāng)體操教練，要么回家鄉(xiāng)擔(dān)任體委副主任，這是運(yùn)動健將們最常規(guī)的歸宿。但李寧的人生軌跡因李經(jīng)緯而改變。

　　李經(jīng)緯在機(jī)場迎接了李寧，他還為李寧舉辦了告別體壇的晚會。再后來，李寧成為了李經(jīng)緯的特別助理，并出任“健力寶運(yùn)動服裝公司”的總經(jīng)理。該公司主要從事李寧牌運(yùn)動服裝的生產(chǎn)經(jīng)營。

　　事實(shí)上，李寧并不是運(yùn)動員下海經(jīng)商第一人。曾經(jīng)是籃球運(yùn)動員，后來成為教練員的黎偉權(quán)，在1986年從體壇激流勇退，創(chuàng)辦了康威體育。“李寧”品牌面市時(shí)，康威是當(dāng)時(shí)市場份額非常領(lǐng)先的運(yùn)動品牌。李寧在2004年的上市招股說明書中依然將康威列為重要的競爭對手。但再往后，康威日漸沒落，現(xiàn)已難覓蹤影。

　　李寧繼承了健力寶體育營銷的基因，甫一推出，就贊助了1990年的第11屆北京亞運(yùn)會，迅速打響了名氣，也打開了市場。之后，李寧持續(xù)贊助奧運(yùn)會、亞運(yùn)會等重要的國際國內(nèi)賽事，贊助奧委會、男籃等體育組織。品牌的影響日益擴(kuò)大。

　　在渠道建設(shè)方面，李寧品牌也有頗多建樹。當(dāng)時(shí)，中國上游品牌很重要的銷售渠道是國營百貨商場。品牌以批發(fā)的形式將商品賣給商場，商場再轉(zhuǎn)手賣給消費(fèi)者。為了打通這些百貨商場渠道，當(dāng)時(shí)的品牌商、生產(chǎn)商在全國許多地方都設(shè)有專門的“辦事處”。

　　但李寧并不滿足于百貨商場渠道，他還在其他渠道謀求突破。1990年9月22日，在亞運(yùn)會開幕的前兩天，第一家李寧專賣店在北京燈市西口開業(yè)。而晉江品牌的第一家專賣店尚要等到11年后由安踏開設(shè)。1993年，李寧就已開始特許經(jīng)營。李寧同時(shí)還發(fā)力團(tuán)體銷售市場。

　　在營銷和渠道的雙重助力下，新生的李寧品牌在當(dāng)時(shí)競爭還不是太激烈的中國運(yùn)動品市場突飛猛進(jìn)。1993年，公司開始盈利。1995年，李寧超越康威、格威特等老品牌，成為了中國運(yùn)動品行業(yè)的老大。

　　從1993年到1996年，李寧的銷售收入每年都實(shí)現(xiàn)翻番的增長，1996年的銷售收入更是達(dá)到了歷史新高6.7億元。豪情萬丈的李寧在當(dāng)年召開了公司自成立以來的第一次全國范圍的大會。在這次年終總結(jié)會上，李寧制定了“1998年達(dá)到10個(gè)億，2000年達(dá)到20億”的銷售目標(biāo)。

　　但在接踵而來的1997年，李寧公司就遭遇了危機(jī)，李寧賴以生存的團(tuán)體銷售驟然下降。此時(shí)，“李寧牌”的產(chǎn)品線業(yè)已擴(kuò)張到了西服、襯衫、皮衣、文具，甚至化妝品，太長的戰(zhàn)線拉低了公司的利潤。李寧的主業(yè)運(yùn)動服裝的經(jīng)營更是乏善可陳。

　　這些因素的綜合影響，使得李寧公司的業(yè)績增長陷入泥淖。先期的戰(zhàn)略目標(biāo)肯定無法實(shí)現(xiàn)。李寧收入破十億的目標(biāo)甚至都要等到2003年才得以實(shí)現(xiàn)。而那時(shí)候，安踏、特步等晉江品牌已初露鋒芒。

　　安踏走出了“晉江模式”

　　晉江的制鞋產(chǎn)業(yè)興起于上世紀(jì)八十年代末。那個(gè)時(shí)候的晉江還只有工廠，沒有“品牌”。這些工廠基本都在為國外品牌做代工。

　　當(dāng)時(shí)，是晉江地區(qū)最有影響力的一家代工廠。1988年，匹克集團(tuán)董事長許景南創(chuàng)業(yè)，本打算為耐克泉州鞋廠做配套加工。造化弄人的是，就在匹克的廠房建成以后，耐克泉州工廠遷往了莆田。這時(shí)，許景南做了一個(gè)大膽的決定：創(chuàng)建自己的品牌。

　　于是，匹克成為了晉江鞋企里最早創(chuàng)建自有品牌的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)兩條腿走路：一面做代工，一面發(fā)展自有品牌。但那時(shí)候的代工還是利潤穩(wěn)定而豐厚的業(yè)務(wù)。相反，自有品牌卻顯雞肋。

　　此時(shí)安踏的丁志忠正輾轉(zhuǎn)于北京各大商場推銷晉江的鞋。1991年，丁志忠回到晉江，在父親和哥哥的鞋廠里做營銷主管。與其他代工廠偏重外貿(mào)訂單不同，丁志忠將更多的精力放在了開拓國內(nèi)市場上。

　　彼時(shí)，晉江自有品牌實(shí)現(xiàn)銷售的主要渠道是批發(fā)。批發(fā)商以批發(fā)價(jià)格從品牌商處進(jìn)貨，之后不再接受品牌商的管理。品牌商與批發(fā)商以現(xiàn)金結(jié)算，使得品牌可以迅速回籠資金。但是，品牌商對產(chǎn)品的銷售終端和價(jià)格幾無控制。欲以這種方式打造品牌，無疑癡人說夢。

　　于是，從回到晉江到1995年的這段時(shí)間，丁志忠將合作伙伴由批發(fā)商改為了商場。這一轉(zhuǎn)型現(xiàn)在看似合理，但當(dāng)時(shí)卻很不容易。這也是安踏能夠從當(dāng)時(shí)的晉江制鞋企業(yè)中脫穎而出的一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。

　　20世紀(jì)九十年代的中國體育用品市場是李寧的天下。李寧甚至逼得一些老牌企業(yè)如雙星、回力節(jié)節(jié)敗退。老品牌的黯淡帶給了后來者機(jī)會。1994年，安踏品牌推出，寓意“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實(shí)地”。

　　1999年，丁志忠在董事會上力排眾議，以每年80萬元的價(jià)格簽下了孔令輝代言。隨后，安踏“我選擇，我喜歡”的廣告開始在央視體育頻道密集播出。2000年，孔令輝在悉尼奧運(yùn)會上成功奪冠，帶動安踏一夜成名。

　　2001年，的渠道再度轉(zhuǎn)型，開始發(fā)力特許專賣。雖然這一策略落后李寧11年，但安踏終究沒有被李寧甩開太遠(yuǎn)。

　　接下來的兩年里，安踏相繼拓展了運(yùn)動服裝和體育配飾品類，產(chǎn)品線更加完善。同時(shí)，安踏大力贊助包括CBA在內(nèi)的體育聯(lián)賽，獲得了大量的品牌曝光。

　　在2001年的中國體育用品博覽會上，李寧依然表示出對安踏的不屑一顧。但事實(shí)是，此后安踏就一直對李寧窮追不舍，始終沒給李寧喘息的機(jī)會。

　　十年之后，2011年，安踏的業(yè)績?nèi)�面超越了李寧。安踏用自己的成功為運(yùn)動品行業(yè)的后來者探索出了一套“晉江模式”。

　　晉江模式憑什么

　　“營銷先行，渠道鋪路”，這是快消品行業(yè)的慣用操作手法。晉江品牌把這一策略移植到了運(yùn)動品行業(yè)，成就了服裝行業(yè)的“晉江模式”。

　　如果說安踏當(dāng)年花“重金”拿下孔令輝代言還有一絲試探、賭博成分的話，安踏此舉的大獲成功則打消了后來者們的最后一絲顧慮。安踏簽了孔令輝，東亞鞋服、美克恒強(qiáng)、金萊克就分別簽了馬林、伏明霞、王楠等人。乒乓球明星被簽完了，別克鞋業(yè)干脆包下了中國羽毛球隊(duì)。

　　算是晉江體育用品行業(yè)里“不走尋常路”的一個(gè)品牌。特步前身三興集團(tuán)曾經(jīng)是晉江地區(qū)最大的鞋類代工廠，集團(tuán)也一度滿足于外貿(mào)賺取的利潤。但到九十年代后期，受亞洲金融風(fēng)暴、競爭加劇、反傾銷調(diào)整等諸多因素的影響，部分企業(yè)被逼著轉(zhuǎn)型做自有品牌。特步屬于其中轉(zhuǎn)型較早、力度較大的一個(gè)。

　　在大家紛紛將目光投向體育明星的時(shí)候，特步瞄準(zhǔn)了影視明星。2001年，特步以500萬元的價(jià)格簽下了當(dāng)紅香港影星謝霆鋒。緊隨其后，名樂公司簽了鄭伊健，鴻星爾克簽了陳小春……明星代言的戰(zhàn)場就此蔓延到了影視界。

　　繼安踏之后，361°、特步、喜得龍、貴人鳥等數(shù)十個(gè)晉江鞋業(yè)品牌紛紛亮相央視頻道。據(jù)統(tǒng)計(jì)，每年在央視體育頻道打廣告的晉江品牌逐年遞增，2000年為16個(gè)，2001年33個(gè)，2002年達(dá)36個(gè)，2003年進(jìn)一步上升為44個(gè)。它們每年在央視的廣告投放費(fèi)用超過2億元。央視體育頻道也因此被戲稱為“晉江頻道”。

　　單純依靠明星代言和央視廣告，品牌頂多打響知名度，終是無本之木。線下渠道才是品牌實(shí)現(xiàn)消費(fèi)滲透的現(xiàn)實(shí)載體，也是品牌回收投資、實(shí)現(xiàn)收益的最終渠道。

　　營銷和渠道是晉江模式的精髓，二者不可偏廢。

　　但是，線下零售終端的擴(kuò)張，是一件耗費(fèi)人力、物力、財(cái)力的“重活”。品牌商欲以一己之力推動全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展終究乏力。晉江模式得以大行其道，資本注入和特許連鎖經(jīng)營是兩大關(guān)鍵推手。

　　晉江鞋企中第一家上市的企業(yè)是鴻星爾克，它于2005年在新加坡上市。但鴻星爾克的上市并沒有給市場帶來太大的影響。反倒是2007年在香港上市的安踏，吹響了晉江鞋企上市的集結(jié)號。此后，特步、361°、匹克亦紛紛登陸香港資本市場。期間，還有一些區(qū)域性的體育品牌陸續(xù)上市，如喜得龍和野力分別在美國納斯達(dá)克和新加坡上市。

　　2007年，恰逢全球資本市場集體亢奮。而2008年即將舉辦的北京奧運(yùn)會，更是讓大家對中國未來的體育用品市場充滿了信心，這在本就亢奮的市場里為運(yùn)動品行業(yè)打入了一針興奮劑。

　　李寧培育了市場，安踏印證了晉江模式，資本市場強(qiáng)力助推。于是，本來應(yīng)當(dāng)穩(wěn)扎穩(wěn)打、精耕細(xì)作的渠道開拓，被扭曲成了一場跑馬圈地的資本游戲。

　　從圖2可以看到，2006年，國內(nèi)運(yùn)動品牌在終端方面的布局還呈現(xiàn)出明顯的兩個(gè)梯隊(duì)：李寧和安踏同處第一梯隊(duì)，特步、361°、匹克等品牌處于第二梯隊(duì)。第二梯隊(duì)在終端數(shù)量方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于第一梯隊(duì)。

　　但是，短短五年過后，即使李寧、安踏也在大躍進(jìn)式地發(fā)展，晉江品牌依然在門店數(shù)量方面追上了老大哥李寧。

　　李寧的開店計(jì)劃是中國運(yùn)動品行業(yè)“大躍進(jìn)”的一個(gè)縮影。李寧通常都會公布自己未來三年的開店計(jì)劃，但是基本上李寧過去每年都在上調(diào)該規(guī)劃，這種調(diào)整在2007年前后表現(xiàn)得尤為明顯。以2007年為例，李寧2004年預(yù)測2007年門店數(shù)量擴(kuò)張到3900家，2005年該預(yù)測值調(diào)整為4600家，2006年調(diào)整為4800家。但實(shí)際上，李寧2007年底門店數(shù)量增加到了5233家。比三年前的規(guī)劃多出了整整1333家店。(見圖4)

　　晉江品牌在快速跑馬圈地的過程中，也實(shí)現(xiàn)了營業(yè)收入的跨越式增長。即使在收入邁過十億元大關(guān)以后，特步、361°、匹克依然創(chuàng)造過年收入翻番增長的奇跡。這種大躍進(jìn)式的發(fā)展，迅速地拉近了它們與李寧、安踏的距離。

　　連鎖零售行業(yè)收入分解模型

　　銷售收入是多個(gè)變量的綜合反映。我們可以大致地拆解為門店數(shù)量、單店面積、商品價(jià)格、單位面積銷量這四個(gè)關(guān)鍵變量。通過對這些變量的分解，我們就能大致看出運(yùn)動品牌銷量增長的虛實(shí)。

　　由此，我們可以得知2011年四個(gè)晉江品牌的增長模型如圖5所示：

　　不難發(fā)現(xiàn)，2011年，晉江品牌的銷量雖然全部維持了上漲的趨勢，但它們更多的是憑借開店和提價(jià)這兩招。361°和匹克的單位面積銷量更是錄得了下滑。

　　盛名之下，其實(shí)難副。

　　晉江模式的罪與罰

　　晉江模式短平快，易學(xué)，好用。但操作起來卻遠(yuǎn)不是那么簡單。

　　從2007年到2010年，運(yùn)動品牌平均每年的開店數(shù)量在1000家左右。2007年，特步更是創(chuàng)造了一年凈開店2794家的紀(jì)錄，平均每天開店8家。這樣的擴(kuò)張速度，不免讓人驚嘆。

　　品牌商是如何坐上火箭的呢?

　　答案是借助廣大代理分銷商的力量。

　　我們知道，通常來講，從品牌到零售的通路都會經(jīng)歷一個(gè)渠道扁平化的過程。但中國的運(yùn)動品行業(yè)卻逆其道而行之，從“去層級化”走向了“再層級化”。

　　國內(nèi)運(yùn)動品牌在直營方面探索最早的當(dāng)屬李寧。1997年，在經(jīng)營遭遇危機(jī)以后，李寧在全國成立了12家銷售分公司，主要負(fù)責(zé)各地一級城市的銷售。這些銷售分公司的收入一度占到李寧總收入的一半。但后來，李寧主動壓縮了直營業(yè)務(wù)，甚至將部分城市的直營網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)讓予該地區(qū)的分銷商。

　　特步在上市之前有一部分銷售直接面向百貨公司和個(gè)人用戶，但2007年以后，公司轉(zhuǎn)向全面分銷：所有產(chǎn)品只向分銷商銷售，特步不再直接服務(wù)百貨公司和個(gè)人。361°也于2008年完成了同樣的轉(zhuǎn)型。

　　凡此種種，當(dāng)作何解釋?

　　還原當(dāng)時(shí)中國運(yùn)動品行業(yè)的大背景：資本市場一片火熱，手握大把現(xiàn)金的品牌商承載了資本市場的“殷切期望”;運(yùn)動品行業(yè)欣欣向榮，市場蒸蒸日上;競爭對手則都在忙著跑馬圈地。

　　在這種情形下，運(yùn)動品牌只有一個(gè)選擇：大量開店，搶占市場。曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的康威，因發(fā)展策略太過保守，導(dǎo)致逐漸在競爭中掉隊(duì)，被市場所遺忘。這個(gè)案例也鞭策著存活的運(yùn)動品牌奮勇向前。

　　但是，單憑品牌一己之力不可能完成如此大量的開店工作，借助代理商的力量是唯一的選擇。這些新興的品牌無論是在市場號召力，還是在渠道博弈方面，都不夠強(qiáng)勢。要吸引代理商加盟，就需要給予代理商足夠的利益和市場，盡可能地避免與代理商的利益沖突。

　　于是，中國的運(yùn)動品牌紛紛撤出終端零售領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而專注于品牌運(yùn)營和分銷商管理，走上了別樣的“輕資產(chǎn)”發(fā)展道路。

　　借助代理商的資源和力量，品牌確實(shí)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展的目標(biāo)。但是由此帶來的后果也很嚴(yán)重。這種隱患，在面對危機(jī)時(shí)，以放大的形式暴露無遺。

　　品牌商不懂零售，這是中國運(yùn)動品行業(yè)“二級特許連鎖專賣”模式導(dǎo)致的第一個(gè)惡果。李寧在當(dāng)年亞洲金融風(fēng)暴過后涉足零售的一個(gè)很重要的目的就是積累零售經(jīng)驗(yàn)，然后為代理經(jīng)銷商提供指引、幫助。安踏在2006年10月成立了上海鋒線，主要負(fù)責(zé)其代理的Adidas、Reebok、Kappa以及自有品牌產(chǎn)品的零售。一則學(xué)習(xí)國際一線品牌的終端形象打造方法，二則為積累零售經(jīng)驗(yàn)。但這一嘗試后來無疾而終。

　　對傳統(tǒng)品牌而言，終端不僅僅是一個(gè)出貨渠道，更是一個(gè)塑造品牌形象的現(xiàn)實(shí)載體。業(yè)內(nèi)有人打趣：如果去掉每家門店的Logo，消費(fèi)者根本無法分辨國內(nèi)運(yùn)動品店鋪所屬的品牌。由此可見運(yùn)動品行業(yè)終端同質(zhì)化的嚴(yán)重程度。品牌借助媒體等渠道包裝自己，但在終端缺乏落地，不免可惜。

　　另一個(gè)影響深遠(yuǎn)的方面在于品牌商對渠道下游的控制乏力。渠道層級化導(dǎo)致信息溝通效率低下，品牌商難以直接從終端消費(fèi)者處獲得有效反饋，無法迅速捕捉市場動向。另外，品牌商對下游代理經(jīng)銷商的運(yùn)營情況同樣知之甚少。

　　以庫存為例，品牌商不能直接監(jiān)測到代理商、終端零售商的庫存情況。通常，品牌商只能要求代理商每個(gè)月或每周提供庫存報(bào)告。匹克更是在上市材料中聲稱匹克“無法跟蹤分銷商庫存”。

　　代理商成了運(yùn)動品牌的信息“黑洞”。

　　代理商與品牌叫板的底氣來自于品牌對代理商的倚重。品牌在發(fā)展初期為了吸引代理商，通常都會給予代理商區(qū)域獨(dú)家代理權(quán)。理想的情況是品牌在占領(lǐng)市場以后，逐漸引入多家代理，或者轉(zhuǎn)向經(jīng)銷。但在如此激烈的競爭環(huán)境下，這種轉(zhuǎn)型的難度頗大。

　　為了加強(qiáng)對整個(gè)供應(yīng)鏈以及渠道的控制，運(yùn)動品牌都在信息系統(tǒng)方面進(jìn)行了大規(guī)模的投入。但是，代理商和零售終端對該戰(zhàn)略的配合度并不高。即使成功導(dǎo)入信息系統(tǒng)以后，終端零售人員在執(zhí)行過程中依然能夠讓這套系統(tǒng)“失靈”。

　　歸根到底，渠道亂象背后都是利益的博弈。而導(dǎo)致今日惡果的原因早在多年以前就已種下。

　　庫存積壓只是表象

　　中國運(yùn)動品行業(yè)的庫存是什么時(shí)候開始惡化的?

　　這個(gè)問題或許永遠(yuǎn)也找不到答案了。

　　對于“奧運(yùn)行情”的過度樂觀導(dǎo)致中國運(yùn)動品行業(yè)集體閃了腰，其中又以對奧運(yùn)投入最為積極的Adidas受傷最深。奧運(yùn)過后，Adidas積壓了大量的庫存，不得不大力清貨。這使得李寧短暫地奪回了其在2004年丟失的運(yùn)動品行業(yè)第二的寶座。

　　單從品牌商的業(yè)績來看，中國運(yùn)動品牌平穩(wěn)地走過了奧運(yùn)行情。但電商業(yè)內(nèi)人士大鳥向《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》透露，2008年過后，他就曾以1～1.5折的價(jià)格拿到過李寧的庫存。所以，國產(chǎn)運(yùn)動品牌并非像表面上看起來的那么光鮮。

　　至少有兩方面的原因緩解了國產(chǎn)運(yùn)動品在奧運(yùn)期間的庫存問題。即使是被奧運(yùn)拌了一跤，國產(chǎn)運(yùn)動品牌依然在奧運(yùn)之后進(jìn)行了大規(guī)模的外延式擴(kuò)張。2009和2010這兩年，李寧、安踏、特步、361°、匹克這五大運(yùn)動品牌凈增門店9867家。單是這些新增門店就會消化掉大量的庫存。

　　同時(shí)，品牌商有一定的能力向代理商壓貨。因?yàn)榇�理商和下游渠道的庫存并不會體現(xiàn)在品牌商的報(bào)表中，這種操作手法也能掩蓋掉一部分庫存問題。但這會讓庫存在下游環(huán)節(jié)中積壓發(fā)酵，最終以更大的能量暴發(fā)出來。目前的中國運(yùn)動品行業(yè)正在遭受這一惡果。

　　但是，時(shí)間進(jìn)入到2011年下半年和今年上半年以后，品牌商的庫存也到了紙包不住火的階段。這一時(shí)期，品牌商的收入銳減，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)則急劇上升。

　　庫存積壓會占用經(jīng)銷商的資金，積壓到一定程度以后，經(jīng)銷商沒有資金買進(jìn)新款，同時(shí)老款又賣不出去，通路不暢因此產(chǎn)生惡性循環(huán)。為了疏通渠道，品牌商在必要的時(shí)候不得不回購庫存。Kappa在2011年回購了吊牌價(jià)值14.5億元的渠道庫存，李寧也投入3億元用以回購庫存，旨在疏通渠道。

　　庫存是一個(gè)流量的概念：進(jìn)銷差額形成庫存。對于已經(jīng)積壓滯銷的庫存，為了盡可能地減少清庫存對新品通路的影響，品牌也會嘗試開拓新型渠道。2010年以來，李寧就已經(jīng)累計(jì)開出了超過600家的工廠店和折扣店。李寧的目標(biāo)是今年清貨渠道的銷量達(dá)到公司總收入的10%。

　　不管庫存積壓在哪個(gè)環(huán)節(jié)，終究都必須要被清理掉。五年前，中國運(yùn)動品牌比拼的是搶占市場終端的能力。五年后的今天，它們恐怕得比拼清庫存的能力了。

　　運(yùn)動品電商淪為下水道

　　如果一個(gè)線下發(fā)展非常成熟的行業(yè)要上線，我們多半會關(guān)注品牌如何定位電商，線上線下如何平衡、如何融合等問題。但對中國的運(yùn)動品電商而言，這些問題則顯得有些特殊。

　　中國運(yùn)動品行業(yè)目前只有一個(gè)關(guān)鍵詞：庫存。從品牌到代理商再到終端門店都被庫存問題所困擾。訂貨會訂單大幅下滑，品牌商大力回購庫存的直接原因也在于此。

　　這種大環(huán)境下，電子商務(wù)淪為庫存的下水道也不足為奇。業(yè)內(nèi)人士甚至戲謔：現(xiàn)在看哪家運(yùn)動品牌電子商務(wù)做得越好，說明它們面臨的庫存問題越嚴(yán)重。

　　對于服裝行業(yè)而言，庫存是一個(gè)永恒的命題。只是它可能存在于供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)，或零售，或品牌，或者工廠原材料。庫存的壓力有大有小，因時(shí)因地而異。但目前中國運(yùn)動品行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的壓力都很巨大。

　　每一種渠道，也都或多或少地承擔(dān)有清庫存的使命。工廠店、折扣店本就為清庫存而生;三、四線城市門店要消化部分一、二線城市的庫存;普通門店過季清倉大甩賣都屬正常。

　　電子商務(wù)，在目前的行業(yè)環(huán)境下，階段性地承擔(dān)更多的清庫存的任務(wù)完全合情合理。但是電子商務(wù)市場的容量畢竟有限。當(dāng)所有品牌都在試圖通過電子商務(wù)打開市場的時(shí)候，市場能夠消化幾何?

　　淘寶的數(shù)據(jù)或許能夠反映些許現(xiàn)實(shí)。

　　國際一線品牌Nike和Adidas同處一個(gè)價(jià)格帶，國內(nèi)一線品牌李寧和安踏同屬低一級的一個(gè)價(jià)格帶。進(jìn)入今年以來，各大運(yùn)動品服裝的客單價(jià)都出現(xiàn)了一個(gè)明顯的下滑，這在很大程度上反映了品牌以更大的力度進(jìn)行打折促銷。(見圖9)

　　雖然每個(gè)品牌都有增加折扣的舉動，但該策略對各自銷售的帶動作用卻出現(xiàn)了分化。(見圖10)

　　從絕對銷量來看，Nike和Adidas遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)運(yùn)動品牌。而從增長率來看，2011年，國內(nèi)運(yùn)動品牌在淘寶上的成交錄得了大幅增長。但進(jìn)入2012年以后，該增長急劇下滑。

　　與此形成鮮明對比的是Nike和Adidas。這兩個(gè)品牌的服裝銷量在2011年不溫不火，但2012年增長大幅躍升。

　　運(yùn)動鞋品類也表現(xiàn)出了相似的規(guī)律：Nike和Adidas不但在市場份額方面遙遙領(lǐng)先，它們在增長速度上也完勝國內(nèi)品牌。(見圖10)這是否可以解讀為，當(dāng)市場不景氣時(shí)，越知名的品牌越容易在競爭中獲取優(yōu)勢?

　　在電子商務(wù)領(lǐng)域里，Nike和Adidas已經(jīng)占據(jù)大量的市場份額，而且還有進(jìn)一步擴(kuò)大的趨勢。2011年，國內(nèi)運(yùn)動品電商享受了集體狂歡。但時(shí)隔一年以后，電子商務(wù)留給它們的市場空間還有多大?

　　運(yùn)動品電商還得考慮另外一個(gè)關(guān)鍵的利益群體：代理商。“晉江模式”最成功的地方當(dāng)屬渠道策略，區(qū)域獨(dú)家代理的二級特許連鎖專賣模式使得品牌商迅速地實(shí)現(xiàn)了跑馬圈地。但正所謂成也蕭何，敗也蕭何。在品牌商完成對代理商的收編之前，運(yùn)動品牌遭遇行業(yè)性危機(jī)，使得代理商有能力“挾渠道以令品牌”。

　　從品牌到分銷商到零售終端都有清庫存的需求，電商當(dāng)然是他們鐘愛的渠道。但是，當(dāng)線下庫存已經(jīng)成為既成事實(shí)以后，品牌商很難對電商從產(chǎn)品上再做區(qū)隔。超越了地域的局限以后，電商就會牽一發(fā)而動全身。

　　運(yùn)動品電商的利益又當(dāng)如何平衡?

　　欲知前世因，今生受者是。

　　庫存只是市場對中國運(yùn)動品行業(yè)過去十來年粗放式發(fā)展的一次集中清算。庫存只是表象，背后反映的是傳統(tǒng)運(yùn)動品行業(yè)“二級特許連鎖專賣”模式的瓶頸，以及利益在產(chǎn)業(yè)鏈上的重新分配。正在等待涅槃重生的中國運(yùn)動品牌需要解決的絕不只是庫存問題。

　　在這樣的背景下，運(yùn)動品電商終將走向何方?（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）