線上與線下協(xié)作模式：品牌是工業(yè)化騙局

　　【中國鞋網(wǎng)-鞋業(yè)趨勢】所謂O2O,講的是online(線上)與offline(線下)的協(xié)作模式。O2O包括兩個方面：一、把生意從線下做到線上，叫電子商務。二、再把生意從線上結合到線下，叫客戶驅動的供應鏈重構。

　　所以，嚴格來說，線上線下一體化的O2O,是一種以客戶驅動為中心，以重構供應鏈為運營的新型電子商務，這種電子商務也可以叫C2B,幾乎所有的傳統(tǒng)企業(yè)，特別是消費品企業(yè)，都面臨這一重大機會：通過O2O模式，即“定制+電商”的個性化模式，打破大公司對渠道與品牌的壟斷。個性化時代，大企業(yè)規(guī)�；�是劣勢而不是優(yōu)勢。小眾即大眾，分化即進化，small is beautiful的時代到來了!

　　C2B模式：品牌有一半是騙局

　　很多人認為，像可口可樂、麥當勞這類大公司的核心是成本優(yōu)勢，這只看到了現(xiàn)象。其實可口可樂、麥當勞等大公司的管理成本是非常高的，在工業(yè)化時代，可口可樂、麥當勞的最大優(yōu)勢并不是規(guī)模效應，而是對空間資源，比如原材料，比如核心配件，比如銷售渠道的壟斷。

　　道理也很簡單，可口可樂、麥當勞們壟斷了供應鏈與渠道，小公司爭相做他們的配套，渠道商爭相做他們的代理，于是與富士康競爭的小公司就沒有活路了。

　　這有點類似于政府，政府的強大并不是軍隊，而是其對資源的壟斷，或者叫行政管制，中石油、中移動這類公司有什么規(guī)模效益?

　　管理學大師彼得·德魯克講得非常清楚，管理并不創(chuàng)造價值，只有面向客戶的行為才能創(chuàng)造價值。這就是做公司的核心：以外部客戶而不是以所謂的內部管理為中心，但這只是一個夢想!

　　正如“阿里研究中心”發(fā)表的一篇文章中所說的那樣：無論是以ZARA為代表的快時尚，還是以戴爾[微博]電腦為代表的大規(guī)模定制，即使它們比大規(guī)模生產(chǎn)更加貼近消費者，卻也都還不是以消費者為中心的終極模式。

　　以客戶為中心為什么那么難?原因在于高度分散化的個人市場上，你如何與客戶之間形成無逢對接?這顯然是個“mission impossible”--不可能的任務。

　　廣大的成長型中小企業(yè)，是最有可能做到以客戶為中心的，但在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，接觸客戶的成本是非常高的，銷售渠道與傳播渠道都被沃爾瑪、寶潔這樣的公司壟斷著。

　　其實，從互聯(lián)網(wǎng)的角度看，工業(yè)化時代所謂的品牌，其實有一半是騙局，因為品牌這兩個字掩蓋了大公司通過壟斷資源，而不是以客戶為中心競爭來獲得客戶忠誠，最典型的如百麗，這家公司的做法就是不計成本地占領一切中高端商場，讓對手沒有機會進入中高端賣場，這是一種多么粗暴而有效的做法?

　　也正是在這一點上，互聯(lián)網(wǎng)正在摧毀這類品牌存在的基礎，這就是C2B模式。

　　C2B模式的核心是客戶定制

　　雷軍懂手機嗎?不懂，但小米手機能夠在半小時之內賣了20萬部手機，創(chuàng)造了4個億的銷售額。

　　陳年懂服裝嗎?不懂，但凡客能夠在五年之內，超過了李寧，創(chuàng)造了近百億的銷售收入。

　　劉強東懂家電嗎?不懂，但京東卻在一場電商大戰(zhàn)中，讓所有傳統(tǒng)家電賣場驚魂不定，蘇寧沒有把國美當對手，卻把京東當成最強大的敵人。

　　馬云[微博]懂銷售嗎?即便懂，哪能與葉茂中他們比?但天貓與淘寶所創(chuàng)造的“雙十一”191億元的銷售額，是中國全社會一天平均零售總額的一半多!

　　當然，你可以指出小米根基不穩(wěn)，也可以說，凡客在掙扎，更可以說，京東借錢艱難度日，天貓在打價格戰(zhàn)。這樣說自然不錯，但你忘記了另一個參考對象，小米不好過，那國內的海爾手機，聯(lián)想手機，TCL手機的日子好過嗎?

　　同樣，凡客掙扎，比它更掙扎的是李寧吧?如果說，凡客努力的方向是完全清楚的話，那李寧這家公司可以這么說，是完全找不著北。

　　看一組數(shù)據(jù)吧：今年上半年，李寧、安踏、361度、特步等42家上市服裝公司存貨總量是483億，按他們的市場銷量，足夠他們這些公司在市場銷售三年呢�？晌覀冎�道，服裝這東東，一過季，基本就等于垃圾，哪還有什么三年之說?所以，要說凡客有存貨，凡客一定不是被存貨壓倒的那一個。

　　如果有一天凡客死了，一定不是死于存貨，而是死于戰(zhàn)略。那就是凡客沒有抓住C2B的本質，基于細分客戶價值的定制，去做供應鏈，包括物流的重組，這才是移動互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略意義：客戶不再是品牌的奴隸，客戶是付錢買自我價值的主人，盡管這種自我價值還有著不少的盲從與沖動。

　　在這一點上，生意獲得了戰(zhàn)略性的意義!用社會學的話來說，自我價值，是一種奇妙的付費機制：“人一生都在追求一種感覺，那就是我很重要”!一旦自我價值成為購買動機，商業(yè)就獲得了夢寐以求的模式：先下訂單，再生產(chǎn)，訂單是一切生意的起點。

　　過去的生意是“說服買單”,所以，要壟斷資源去控制客戶，控制不好，就成了庫存。而互聯(lián)網(wǎng)下的生意是“先定單，后生產(chǎn)”,這是一種消費的民主化，即客戶有權進入到企業(yè)的決策環(huán)節(jié)!

　　定制+電商=未來

　　從小米、凡客，到京東、天貓，如果說，過去互聯(lián)網(wǎng)只是小部分企業(yè)的游戲的話，那么，我想說的是，今天的電商游戲，就已經(jīng)是中國傳統(tǒng)企業(yè)的唯一出路了。

　　有人說，做咨詢的就喜歡嚇唬人，過去說有了電視，就不會有電影，今天，電影不是活得好好的嗎?當然，你要這么說，也無妨，但看看電影所創(chuàng)造的產(chǎn)值就知道，電影其實存在與不存在，誰還在意?但電視不存在，你試試。

　　我是做戰(zhàn)略咨詢的，我的客戶也主要是傳統(tǒng)制造業(yè)、房地產(chǎn)，以及大量的服務業(yè)客戶，在最近三年，我看到的是他們的利潤幾近于零，看到的是大量的企業(yè)家移民，看到的是內部管理成本直線上升，于是我就在想，出路何在?

　　于是我開始研究德魯克，上世紀60年代的美國制造業(yè)轉型，80年代日本、臺灣制造業(yè)轉型，90年代的新加坡服務業(yè)轉型，都以他的思想為指導方向。

　　于是我開始研究美國最大的百貨公司MACY,最大專業(yè)市場百思買的電商化轉型，研究日本豐田模式的精益生產(chǎn)與電商的關系，研究小米現(xiàn)象，研究凡客現(xiàn)象。

　　我想說，所有的研究，都比不上“雙十一”天貓與淘寶191億元的沖擊，191億元銷售額算什么?我不會弱智到把數(shù)字當奇跡，我被告震驚，是因為我身邊的所有人，從十多歲的孩子到七八十歲的老人，從身邊的朋友到遠方的親戚，都卷入到了這場網(wǎng)絡消費之中。

　　這種卷入意味著什么?給大家講點社會學理論吧，社會學從來不承認什么狗屁先進文化、落后文化這一說，在社會學看來，所有的文化都是對環(huán)境與生存進化的適應(adapta-tion)，這就意味著，文化是變化的，而變化的要素是兩個：一個是利益，即每次都受益，則這種交往模式就上升為觀念;二是喜好，每次都快樂，則這種互動就會上升為“潛規(guī)則”.

　　由此大家就明白了，“雙十一”的191億元不是一種數(shù)字，而是一場基于利益與喜好的文化變革。別說我胡扯，看看國際數(shù)據(jù)吧，當人均GDP超過8000美元之后(排除農(nóng)村，中國城鎮(zhèn)水平已接近或超過8000美元)，消費就進入“吃喝玩樂”階段。有了收入支撐，又有“雙十一”這樣的消費體驗，更在于智能手機交易功能的普及，誰還能夠擋住以80后、90后為核心的中國消費者，把消費的主戰(zhàn)場遷移到網(wǎng)上?

　　更重要的是，接觸消費者的公共平臺正在走向成熟，這就是我說的電商四大營銷平臺：新浪微博成為社會公眾平臺(流量營銷)，微信平臺成為朋友熟人平臺(關系營銷)，百度[微博]、360平臺成為知識(信息=信任營銷)獲取平臺，天貓及各種細分的專業(yè)市場成為銷售平臺!

　　客戶購買的場所變了，傳播與銷售平臺變了，這對于那些行業(yè)巨頭是一場災難，但對于廣大的中小型成長企業(yè)，卻是大大的福音，為什么?我想用十個字來解釋：分化即進化，小眾即大眾!

　　不要相信什么整合，商業(yè)的本質是分化，即越來越朝著專業(yè)化，細分市場發(fā)展，任何一個產(chǎn)品，都需要無數(shù)種類型，這符合人性，因為人與人不一樣，就是社會的進化!所以，針對細分市場的小公司，一定會戰(zhàn)勝針對大眾市場的大公司，這是歷史的規(guī)律!這叫分化即進化。

　　懂得了這種規(guī)律，就懂了定制+電商對供應鏈的變革，核心在于對“分眾”,也就是“小眾”的經(jīng)營，很多傳統(tǒng)企業(yè)，完全可以通過新浪、微信、百度或360,天貓或自建網(wǎng)絡銷售平臺，這就是著名的“長尾效應”,也叫“小眾即大眾”.

　　由此我們就懂了，過去的工業(yè)化巨頭，做的是大眾市場，擠死的是“小眾市場”,而新的戰(zhàn)斗，是大量的成長型企業(yè)，做“小眾市場”,從而擠死所謂的大眾市場。真正的巨頭是兼容大眾與小眾的平臺公司，如蘋果，如亞馬遜如天貓，如物流公司。(中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)