渠道多元化時代 代制遭遇“滑鐵盧”

　　【中國鞋網(wǎng)-行業(yè)新聞】"現(xiàn)在生意不好做了，房租和人力成本上漲，產(chǎn)品還要打折"，北京西單森馬專賣店一名工作人員談及今年以來的經(jīng)營狀況時，一臉失落。而森馬服飾此前在8月29日發(fā)布的中報業(yè)績也印證了這一現(xiàn)實。今年上半年，森馬服飾營收和凈利雙雙下滑。公司實現(xiàn)營收25.11 億元，同比減少16.54%;實現(xiàn)凈利潤2.48億元，同比減少43.22%。這是繼今年一季度業(yè)績下滑后公司凈利潤再度下降。

　　無獨有偶，記者注意到，不久前，中國知名運動服裝零售企業(yè)李寧發(fā)布報告稱，其今年上半年凈利潤下跌85%，至4430萬元人民幣(合700萬美元)，預(yù)計下半年的毛利率將接近上半年的44.2%，低于一年前的47.3%。有業(yè)內(nèi)人士表示，高企的庫存、代理批發(fā)模式讓一些服裝零售企業(yè)陷入了更加艱難的境地。

　　代理制遭遇"滑鐵盧"

　　據(jù)了解，不同于傳統(tǒng)服裝制作企業(yè)的重資產(chǎn)模式，經(jīng)營大眾休閑服飾品牌的森馬服飾實行代理制，公司沒有工廠，產(chǎn)品生產(chǎn)全部外包，這一輕資產(chǎn)經(jīng)營模式一直是森馬服飾的先天優(yōu)勢。截至2011年底，公司店鋪數(shù)量達(dá)到7000余家，其中直營店占7%~8%，約500家;加盟店約6500家。

　　專家表示，森馬服飾多年來正是靠著復(fù)制能力較強的代理制快速擴(kuò)張。但規(guī)模擴(kuò)大后，該模式的弊端也開始顯現(xiàn)。一方面，為抓住終端渠道，作為品牌商的森馬需要給渠道商種種優(yōu)惠條件，這些都會侵蝕其利潤。北京西單森馬專賣店一名工作人員透露，有的渠道商身價過億，日子過得比做品牌的還好，"渠道商控制品牌商，或者至少和品牌商是平等的，(后者)怎么能有超額利潤。"

　　另一方面，加盟商或代理商的加入使得中間成本過高。一個明顯的對比是，國外快時尚成熟企業(yè)如西班牙的ZARA和日本的優(yōu)衣庫等都采取直營店模式，而森馬和美邦等國內(nèi)快時尚服飾企業(yè)大都采取直營與加盟相結(jié)合的模式，甚至還有代理環(huán)節(jié)。這使得加盟商、代理商與企業(yè)之間無法形成有利于庫存控制的機制，造成庫存大，賬期長的問題。目前，國內(nèi)服裝企業(yè)在銷售渠道中普遍運用"品牌商--批發(fā)商(代理商)--零售商"的代理分銷模式，這種模式對市場供需反應(yīng)遲緩且不準(zhǔn)確，常會造成代理商訂購較多商品以備斷貨，品牌商也儲備較多的商品以備補貨，這就會形成需求被放大的"假象"。

　　據(jù)統(tǒng)計，截至上半年，森馬存貨就達(dá)到14.73億元，比去年同期高出近三成，環(huán)比也增長10%。存貨營收比和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)都有不同程度上升。

　　在業(yè)內(nèi)人士張春蔚看來，與外資品牌相比，國內(nèi)品牌粗放的代理模式、龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，間接導(dǎo)致他們的庫存比例日益增多，品牌美譽度自然也大大下降。北京體育大學(xué)附近一家體育用品店的老板也表示，與國外的品牌直營模式相比，這種模式的抗風(fēng)險能力是很差的。一旦需求下滑，就會導(dǎo)致庫存高企。

　　值得注意的是，據(jù)不完全統(tǒng)計，中國快時尚服飾行業(yè)中，產(chǎn)銷比維持在60%~70%就是很好的水平，而ZARA的產(chǎn)銷比則在85%以上，幾乎沒有庫存壓力。與此同時，即便都是采取直營和加盟結(jié)合的模式，森馬也相對落后于國內(nèi)競爭對手美邦。原因在于，美邦前兩年已在直營店上加大投入，直營店收入占比強于森馬。

　　以2010年為例，美邦直營店在門店總量中占比為19%,而森馬當(dāng)年的直營店比例僅為4%。因此，當(dāng)年美邦費用率較高，但這一階段過去后，其直營店的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了：今年上半年，在森馬服飾凈利潤下降四成的同時，美邦凈利潤同比增長15%。

　　東興證券分析師程遠(yuǎn)認(rèn)為，"從品牌核心競爭力的角度來看，美邦在品牌建設(shè)和渠道管理方面的能力均略強于森馬，而森馬目前的渠道拓展策略更加適應(yīng)資本市場的胃口，但長期來看風(fēng)險大于美邦。"

　　多元化時代來臨?

　　專家坦言，其實即便是在"渠道為王"、"決勝終端"的今天，代理模式依然有其存在的理由。但與此同時，隨著市場的不斷變化，尤其是在金融危機的沖擊下，一些服裝企業(yè)似乎意識到，可實現(xiàn)利潤最大化的渠道才是發(fā)展的"王道"。加之，ZARA、H&M、GAP等歐美快時尚品牌示范效應(yīng)的影響，一股對自建"直營渠道"的集體熱捧近年來正在服裝行業(yè)內(nèi)暗涌：美特斯邦威，2009年上半年斥資5.17億元在全國圈地，開設(shè)大量直營店;雅戈爾，將原有的3000家店鋪壓縮到2000家，并加大直營店比例;Steve&Vivian，正式運營不到兩年，在全國一二線城市就已開設(shè)近20家直營店，包括七匹狼運動也開始了對渠道的精耕，采用和當(dāng)?shù)卮�理商共同組建分公司的做法加強渠道控制權(quán)等等，并且這一態(tài)勢有愈演愈烈之勢。

　　專家告訴記者，首先，競爭加劇抬高了終端運營成本，直營渠道可縮減流通成本從而確保終端的成本優(yōu)勢;直營渠道還可以提煉成功盈利模式向全國復(fù)制推廣;更重要的是，直營渠道擺脫了中間渠道商的隔閡，品牌商得以自己掌控終端，更加機動靈活自主性強，使終端運營更趨精細(xì)化，市場運作更具規(guī)劃性、計劃性和系統(tǒng)性;另外，直營渠道更利于品牌的管理和維護(hù)，有利于品牌的長效發(fā)展。

　　事實上，隨著競爭的廣泛和深入，市場進(jìn)一步細(xì)分，性價比更透明，將進(jìn)一步促進(jìn)品牌商對直營渠道的倚重。在此條件下，傳統(tǒng)代理商將承受來自品牌商和競爭對手的雙重壓力：一方面，自己的品牌商以直營渠道敲山震虎，向代理商提出嚴(yán)要求和高期望(做不好就取消);另一方面，對手品牌商直營渠道競爭優(yōu)勢突出，難以抗拒沖擊;加上其他渠道對傳統(tǒng)份額的瓜分，傳統(tǒng)代理商可謂飽受其苦。

　　與此同時，新興的電子商務(wù)渠道也開始發(fā)力。據(jù)相關(guān)報道，近期業(yè)內(nèi)的一則消息，讓很多供貨商感到壓力。今年開始，部分鞋服訂貨會出現(xiàn)"一日訂貨會"。"來一天就回去了，以往訂貨會長則一周，短則三四天，只開一天的局面非常罕見。"一家知名服企營銷總監(jiān)透露，此前發(fā)生在戶外體育用品訂貨會上的"一日游"現(xiàn)象，現(xiàn)在在服裝行業(yè)也開始蔓延。

　　"這個現(xiàn)象很正常，我們業(yè)內(nèi)認(rèn)為，不僅是訂貨會，甚至整個代理模式，都可能因為電子商務(wù)的發(fā)展，最終退出歷史舞臺。"言及該現(xiàn)象，石獅電子商務(wù)協(xié)會會長、拍鞋網(wǎng)總裁汪建聰一鳴驚人，"坦白講，代理模式只是基于過去市場信息不夠透明，而形成的一種階段性的路徑依賴�；�于電子商務(wù)的高速發(fā)展，代理商很難形成價格優(yōu)勢。長此以往，會大幅壓縮利潤空間，影響其市場生存。"

　　"電子商務(wù)的興起，在某種程度上，的確改變著品牌代理的傳統(tǒng)認(rèn)知。"業(yè)界人士郭偉表示。另外，隨著產(chǎn)業(yè)升級的不斷加速，還有一些新興渠道模式也紛紛涌現(xiàn)，如電視銷售、郵購銷售、品牌連鎖直銷店的興起等，并以其特有優(yōu)勢迸發(fā)出強大活力。可以肯定的是，服裝行業(yè)的渠道多元化時代已經(jīng)到來。

　　記者觀察　代理模式將何去何從?

　　行業(yè)發(fā)展與競爭加劇相輔相成。競爭加劇也促進(jìn)了渠道多元化進(jìn)程。但是，專家認(rèn)為，就中國市場而言，在不短的時期內(nèi)，代理分銷模式仍將存在并發(fā)揮重要作用。畢竟中國市場從疆域和容量來說都非常巨大，而且區(qū)域差異較大，代理商的資源支持和風(fēng)險分擔(dān)，對品牌王國的快速建立起著至關(guān)重要的作用;而且，國產(chǎn)品牌大都建立時間短，很多品牌外強中干，在市場運營水平和資源上都很欠缺，還沒有充分的實力條件來直接管理和運營全國市場。因此，很多品牌商仍將借助優(yōu)質(zhì)代理商的資源和力量維護(hù)品牌王國江湖地位。

　　不過，在渠道多元化時代，傳統(tǒng)的分銷代理商將面臨新的機遇和更多的挑戰(zhàn)。一方面，新型渠道的興起為代理商帶來新的發(fā)展機遇和盈利渠道，新老渠道的復(fù)合經(jīng)營可使部分優(yōu)秀代理商快速贏得新的市場份額，成為多品牌、多渠道經(jīng)營的代理專業(yè)戶;另一方面，新型渠道削弱了傳統(tǒng)代理分銷的籌碼，瓜分了坐地批發(fā)的市場份額，甚至可能直接被直營渠道所取代，這就給一些只習(xí)慣批發(fā)分銷的代理商帶來沉重壓力和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　面對渠道多元化的沖擊，傳統(tǒng)代理商應(yīng)起而思變。一方面要有策略地多開設(shè)自營店以加大生存籌碼，同時加強終端零售管理水平，提高終端競爭力，確保份額不降能升;另一方面要加強傳統(tǒng)渠道的管理，研究新型渠道的特點，牢牢掌握渠道資源，制定應(yīng)對策略;同時開辟新渠道資源，開展多渠道的經(jīng)營提高業(yè)績;或者，有條件的代理商可開展互補性多品牌代理，降低對單一品牌的依賴性;或者與其他區(qū)域代理商進(jìn)行聯(lián)合，自創(chuàng)品牌。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)