鞋業(yè)競爭,區(qū)域品牌如何在優(yōu)勢中決勝而出?

　　導(dǎo)語：你目前的瓶頸是業(yè)態(tài)還是產(chǎn)品?是營銷還是品質(zhì)?是團隊還是品牌……你到底處于哪一圈層?如何向上跨越?希望下文能給大家?guī)�來些許啟示。

　　【中國鞋網(wǎng)-】鞋不是“尖端”技術(shù)產(chǎn)品，但多年來在高租金、多人力下，一些品牌卻把它玩成了密集型的終端網(wǎng)絡(luò)，無處不在，同時，另一些品牌卻消失不見，這就是競爭。競爭，快中“奪食”，表現(xiàn)為鞋產(chǎn)品生命周期過程中鞋商對市場份額的你爭我取，過程形成了品牌不同的態(tài)勢。

　�。ㄒ唬�“距離”削弱競爭力

　　鞋業(yè)競爭，一步相隔，步步落后，區(qū)域品牌的競爭力就是在一個一個的“距離”中被削弱的。

　　區(qū)域品牌形象、發(fā)展思路的距離

　　品牌深入?yún)^(qū)域的覆蓋面越寬、品牌形象越統(tǒng)一越新潮、品牌發(fā)展思路的齊一性越趨同，競爭力越大，就越能成為強牌，反之則弱。成都市三環(huán)內(nèi)某男裝品牌H有近80家門店，品牌形象統(tǒng)一，東南西北中，隨處可見其統(tǒng)一的形象，于是，人們深刻地記住了這個牌子。

　　發(fā)展階段的距離

　　一個品牌的發(fā)展必然要經(jīng)歷開拓、維護、管理執(zhí)行等各個階段，在這個過程中強勢品牌、中勢品牌和弱勢品牌的差距非常明顯。擴張階段，一些品牌想方設(shè)法吸引加盟商入伍，一些品牌則努力不夠，基礎(chǔ)不牢，距離由此拉開。經(jīng)營維護階段，一般要經(jīng)歷第一年培育，第二、三年成長，第四、五年結(jié)果，然后才是回歸與跨越這一規(guī)律，但有些品牌耐不住寂寞，操之過急，揠苗助長，距離又被拉開。團隊管理執(zhí)行階段，有些品牌依靠“強人”模式，通過參照老板的財富史、同事的成功行為等等來展開區(qū)域市場活動，而有些則引入職業(yè)化經(jīng)理人體系，有效輸出品牌行為，至此，距離進一步拉大。

　　品牌傳播的距離

　　有人氣才有品牌的口碑，鞋業(yè)造勢從傳統(tǒng)媒體進入微信、微博、微電影、微視頻的微領(lǐng)域，無“微”不至的營銷時代已經(jīng)到來。如果你還單純寄希望于“老把式”，那相當于將顧客推向遠方。

　　（二）業(yè)態(tài)圈地，你屬于哪一圈層?

　　如同消費層次分為奢侈品、高端、平價、低質(zhì)等不同層級，鞋業(yè)各品牌也有著各自的圈子，你的競爭力決定了你能到達哪一圈層，同樣，你的圈層也影響著你未來的市場競爭力及后續(xù)的發(fā)展。

　　強勢圈層

　　該圈層是品牌知名度和市場地位的行業(yè)樣板圈層，專賣店基礎(chǔ)相對成熟，在很多縣市實現(xiàn)了同街多店、異街多店、“大店+多店”的成功模式，在此基礎(chǔ)上，重點穩(wěn)定原有市場，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，做好區(qū)域升級工作，不放棄開拓空白點和某些負面市場突破的機會。

　　要升級強勢圈層，重在推動終端運營的高水平，推動單個縣市終端群向年銷量1000萬元以上的王牌目標升級，推動終端業(yè)態(tài)向高端(艦艦店、集成店)轉(zhuǎn)型。強勢圈層的發(fā)展高度，影響著整個區(qū)域其他圈層的發(fā)展方向，也影響著行業(yè)推進的速度。

　　強勢圈層的成員有過億銷量已不算稀奇，廠家的品牌各項指標將會滲透在終端的各個層面，得到一定程度的有效執(zhí)行，并在與競爭對手的比拼中進一步收獲優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡(luò)與市場份額。

　　優(yōu)勢圈層

　　是品牌形象、知名度和銷量沖剌都具備挑戰(zhàn)能力的圈層，該圈層專賣店的基礎(chǔ)沒有強勢圈層那么密集，單個縣市重點終端群向500萬元以上的金牌目標升級，重在開拓有效空白點和某些地級市的突破，培育新的業(yè)績增長點，區(qū)域市場提升的空間比較大。

　　“優(yōu)勢圈層”與強勢圈層競高度，與蓄勢圈層競管理水平，努力提高對區(qū)域市場的執(zhí)行能力。“優(yōu)勢圈層”的緊追不舍會迫使“強勢圈層”的成員不敢原地踏步，會帶動“蓄勢圈層”跟得更快，從而影響著整個區(qū)域圈層的布局。

　　強勢圈層、優(yōu)勢圈層的成員產(chǎn)品組合齊全，主要利用專賣體系來突出品牌形象，廣告投入方面力度較大，應(yīng)季促銷會有規(guī)模的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)來統(tǒng)一響應(yīng)，并執(zhí)行效果顯著，在服務(wù)上有健全的銷售體系保證。

　　蓄勢圈層

　　蓄勢圈層的成員重在特色經(jīng)營，蓄勢圈層主要采用“專賣+散戶”的體系來突出品牌形象。區(qū)域蓄勢圈層成員要做強區(qū)域腹地，重點要蓄勢聚焦某些片區(qū)，推動該圈層的其他部分及時快進。只有爭取速度優(yōu)勢，蓄勢圈層才能逐漸彌補與其他圈層之間的發(fā)展差距。蓄勢圈層的老板們要思考如何突破發(fā)展瓶頸，這影響著該圈層各品牌“一年規(guī)劃、三年成長、五年跨越”的發(fā)展步伐。

　　弱勢圈層

　　弱勢圈層的生存方式是見縫插針，往往通過以下一種或幾種方式來樹立競爭優(yōu)勢：

　　弱勢圈層跟風(fēng)模仿，廣告投入和應(yīng)季促銷重在聚焦，在服務(wù)上都缺乏健全的銷售體系來作支撐。在局部區(qū)域，上述弱勢品牌或許能從優(yōu)勢品牌的某些薄弱之處爭得部分市場份額，但是通過市場考察，弱勢圈層成員如果不展示自己的個性，只是一味跟風(fēng)求同，跟不上行業(yè)發(fā)展的進度，很容易被淘汰或兼并。沒有持續(xù)的發(fā)展體系作保證，其優(yōu)勢也將在強牌的精耕細作中不斷被弱化。

　�。ㄈ�）如何縮小圈層間的競爭距離

　　那么，品牌如何升級，以縮小與上級圈層之間的距離?

　　“強勢”領(lǐng)先

　　強勢品牌在競爭中，主要體現(xiàn)在決勝終端、贏在終端并領(lǐng)先終端。

　　直營店的突破：創(chuàng)造“可復(fù)制的操作體系”。在區(qū)域所有地級以上城市至少開出若干大店，形成“輻射力可以推廣的網(wǎng)點”，并在有潛力的縣市開設(shè)若干個雙開間以上的自營店，形成“贏利樣板店”，幫助加盟商快速提高店鋪附加值，讓加盟商復(fù)制成功體系，共享成功經(jīng)營所帶來的快樂。

　　終端群的突破：多出一些年進貨額超1000萬元以上的終端群，樹立重點，紅透一片，并復(fù)制出100個網(wǎng)點以上的規(guī)模，引領(lǐng)區(qū)域市場升級。

　　王牌片區(qū)的戰(zhàn)略突破：收獲優(yōu)質(zhì)終端網(wǎng)點，就是收獲品牌認知效果，創(chuàng)造5個1000萬元以上的成功小片區(qū)，再在片區(qū)縣市里實行一城多店領(lǐng)先。

　　強勢圈層要想在競爭中立于不敗之地，要學(xué)會織網(wǎng)，開分店就是織密網(wǎng)，開大店就是織大網(wǎng)，網(wǎng)點成線成片，就是做到攻守自如。多開一個店，每天會多賣出多少鞋，1年會多賣出多少雙?……財富數(shù)字就是這樣滾動發(fā)展的。

　　強者愈強，還在于“店鋪附加值”的創(chuàng)造與提升，這是終端突破不可回避的出路。

　　“優(yōu)勢”競先

　　區(qū)域強牌與弱牌的最大距離不是業(yè)績數(shù)字，而是人——執(zhí)行系統(tǒng)。有遠慮的老板，下面往往有一支有斗志的團隊，職業(yè)經(jīng)理人能得到充分授權(quán)。所以，優(yōu)勢競先，就是先人后事，把人留好用好，競先才有爭取優(yōu)勢的可能。

　　優(yōu)勢圈層的一些成員能走到今天，往往經(jīng)歷多次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。優(yōu)勢圈層的老板如果光靠工作的勤快和客情的維護來支撐生意運作，缺乏科學(xué)的管理流程，一旦遭遇不好的銷售政策或突發(fā)事件，客情往往會變成無情，遭遇客戶和團隊的倒戈。老板只有不斷學(xué)習(xí)，對職業(yè)經(jīng)理人敢于充分授權(quán)，打造執(zhí)行體系，才是突破的出路。此外，管理過程從粗化向精細轉(zhuǎn)型，還需要品牌運營利益相關(guān)者專注主業(yè)，跨過了一道道坎，進入強勢圈層也就不會那么艱難。

　　“蓄勢”待發(fā)

　　蓄勢圈層的品牌要待發(fā)，就要做好“聚焦”，一般有兩種形式：借力傳統(tǒng)經(jīng)銷商的資源、聯(lián)營(合作)。

　　在一個區(qū)域的100多個縣級終端市場中去粗取精，樹立幾個重點，然后由此及彼地進行輻射推動，這是其一。

　　其二，聯(lián)營，這是介入傳統(tǒng)零售與自營零售之間的一種投資模式，意味著區(qū)域總代開始放開資金開始運作零售業(yè)務(wù)。為了擁有終端資源，上游渠道商與零售商一起做零售，給客戶純利潤保底，承擔(dān)底貨風(fēng)險，或者股份合作，盈虧攤比。聯(lián)營打破了傳統(tǒng)的經(jīng)銷制合作模式，使單方的暴富轉(zhuǎn)化為多方的發(fā)展。

　　四川區(qū)域H鞋業(yè)，剛開始在Z縣只有3家店，后經(jīng)過明星現(xiàn)場助威、聚焦拓展，發(fā)展成8家店。緊挨周邊的W縣成功復(fù)制該模式，開了6家店，L縣也拓展了5店。如今，H鞋業(yè)在這三個縣共有20多家店，成為名副其實的片區(qū)老大，引來鞋界同仁關(guān)注。一些經(jīng)銷商去H鞋業(yè)考察參觀，H模式也成為鞋業(yè)營銷的新名詞，同時也形成一種廣告效應(yīng)，成了鞋業(yè)區(qū)域品牌以小博大的成功案例。

　　“弱勢”不弱個性

　　強者愈強，弱者愈弱，那么強牌是不是到了“全面進攻，無力可擋”的時代?筆者認為，對手再強大，也只是某些亮點和個別區(qū)域優(yōu)勢在“撐腰”，很多方面還是“紙老虎”，這為弱勢圈層的個性突圍提供了條件與機會。

　　弱勢圈層成員必須避開競爭對手一直領(lǐng)先的強項，同時學(xué)習(xí)他們?nèi)绾伟蚜咙c做成了領(lǐng)先并做強做大。以往的同質(zhì)化市場作業(yè)是跟隨戰(zhàn)，是資源浪費的“加法戰(zhàn)”，而樹立某個亮點，是跳出同質(zhì)化，做減法，甩掉重負荷。溫州排前的真皮鞋業(yè)品牌當今的成功，來源于早些年把握了專賣業(yè)態(tài)擴張這個行業(yè)的亮點，并將之做成了行業(yè)領(lǐng)先，即便現(xiàn)在專賣業(yè)態(tài)也出現(xiàn)了一些瓶頸。

　　此外，強牌的亮點成功打造需要多年打拼，而非一蹴而就，所以在低迷緊縮時期，強牌仍然能在某幾個領(lǐng)域或某些強項方面發(fā)揮大牌猛勢。這一點，也十分考驗中小品牌的信心。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）