貴公司的管理層是否不勝任？

【-人力資源管理】三年前，我加入了一家公司的董事會。在我的第一次會議中，我就知道管理者們很不勝任，但是直到三年后其他的董事會成員才同意我的觀點。到那時，公司已經(jīng)處在破產(chǎn)的邊緣。直到那時，我的一位同事問我：“當時其余的我們都沒有發(fā)現(xiàn)問題的時候，你怎么能告訴我們我們遇到麻煩了呢?”事實是我經(jīng)�？吹揭恍┎粍偃蔚娜�，我知道不勝任的人的表現(xiàn)，所以當我遇到的時候我就能辨認出來。以下是一些明顯的病癥：

對行動的偏見。關(guān)于不接受一項決定總是有很多理由如等待更多信息或更多選擇。但是真正的領(lǐng)導者對行動總是展示出一致的偏見。那些不犯錯誤的人通常也不會有所成就。要警惕說話搪塞的人。

熱衷于秘密。CEO總是會有關(guān)于他的員工們害怕分享的東西的秘密討論。你不能逃避每個人在策略、業(yè)務和對待他人方面都有不同策略的影響。那些喜歡保密的人在對待誠實問題上有困難，而且他們也害怕同級的人擁有他們需要用來挑戰(zhàn)自己的信息。秘密讓公司充滿政治、焦慮和不信任。

過度敏感。“我知道她總是遲到，但是如果我提出這個問題，她就會受傷”是一件你不愿意從管理者口中聽到的事情的一個例子。不能開放、直接和誠實地對待員工問題是一個重要的警告信號。你的管理者能否看出問題、快速有力地解決問題并繼續(xù)前進?如果不能的話，問題就不會得到解決，問題會不斷地蔓延。當管理者們說員工太過敏感的時候，他們通常是在描述自己�？菸�的紫羅蘭不能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導者。一定要徹底根除過度敏感這一問題。

衷愛過程。那些堅持按照規(guī)則手冊辦事、根據(jù)同事的頭銜而遵守命令的管理者們忘記了規(guī)則和過程存在的目的是為了使業(yè)務暢通，而不是使其虛擬化。對過程的熱衷往往會掩飾不能處理優(yōu)先級的致命能力不足——在房子著火的時候還在試圖擦亮銀器。

偏愛弱勢的候選人。針對一個新的職位我們面試了三位候選人。一位候選人顯然是太過年輕了，第二位候選人以錯誤的方式惹怒了所有的人，第三位遙遙領(lǐng)先。我們的管理者想雇傭哪一個人呢?最年輕的那個人。她感到來自超級有能力的管理者的威脅，她沒有自信知道你必須總是要雇傭比你自己更聰明的人。

注重小任務。我雇傭的另一位高級銷售人員總是制作出最完美的圖表、預測和電子表格。她總是很準時，她的數(shù)據(jù)完全是最新的。她總是會在她沒有核心專業(yè)技能的項目上如市場營銷計劃、財務預測、與銀行經(jīng)理開會和公司搬家等事情上毛遂自薦。所有這些活動都掩蓋了她不能真正地將她自己的工作做好的事實。

對最后期限感到過敏。最后期限是一種承諾。不能設(shè)定并堅持遵守最后期限的管理者不能遵守承諾。未能設(shè)定目標和遵守最后期限同樣也意味著沒有人能夠感覺到真正的成就感。當你沒有達到任何里程碑式的勝利時，你就沒有什么可慶祝的事情。

無法雇傭前雇員。優(yōu)秀的表現(xiàn)者彼此吸引。但是如果你發(fā)現(xiàn)你聘用的人不愿意和過去的同事一起工作，那么有些事情一定不對勁。每一個優(yōu)秀的管理者都有渴望加入這個團隊的校友。如果他們不能與前同事一起工作，你應該感覺到有不對勁的地方。

沉迷于顧問。一個常見但是費用昂貴的方式就是推遲做決定的時間去雇傭能夠推薦幾個選擇的顧問。他們是這樣想的，管理者不需要做任何事情。而當顧問的想法展示出來后，隨后的爭論通常需要幾個小時、幾天甚至是幾個月的時間。與此同時，你的組織機構(gòu)就更差了，但是這并不是更明智的選擇。當顧問離開的時候，他把你的錢和他自己增長的專業(yè)知識一同帶出了門外。

長時間。從我的個人經(jīng)驗而言，糟糕的管理者通常工作很長時間。他們認為這是英雄主義的一個品牌，但這可能就是最大的不勝任標志。為了更有效地工作，你必須處理好事情的優(yōu)先級，同時你還必須按照步驟進行。那些鼓勵起早貪黑工作，沒有時間管理他自己的管理者不能管理好他自己，所以你最好不要讓他去管理任何其它人。

任何這些行為都應該作為警鐘，不止兩個聽起來是警鐘!（中國鞋網(wǎng)—最權(quán)威最專業(yè)的鞋類資訊中心）