揭秘鞋企供應鏈管理三大法則

　　【-營銷管理】從整個供應鏈的角度來看，供應鏈管理指的是關于在一個復雜的不確定的環(huán)境下，如何提供產品滿足客戶需求的商業(yè)問題。對于供應鏈本身來說，其更簡潔或是更復雜，都不是問題所在。只有從整體上重新設計供應鏈模式，善于做減法、加法甚至乘法，才能使其更有效地運轉，企業(yè)也才能更有競爭力。上升到全球供應鏈的層面，更是如此。

　　全球供應鏈管理的淵源并不長。十多年前，只有有限的一些大型跨國企業(yè)在整合企業(yè)內部信息和資源時，對于供應鏈進行系統(tǒng)性思考和戰(zhàn)略性管理。三年前，麥肯錫在全球開展供應鏈的調查，大多數受訪者已經意識到，其企業(yè)的供應鏈難以實現相應的戰(zhàn)略目標，但他們并不清楚如何加強自身的供應鏈管理，并應對供應鏈的全球趨勢�，F在，隨著跨國公司在世界各地伸開觸角，這種趨勢已經得到扭轉。牛鞭效應、供應鏈聯盟、協同供應鏈等術語已漸漸為管理者耳熟能詳。

　　有數據稱，供應商的運營成本通常會占到銷售額的55%-85%。因此，采購管理、物流配送改善及至供應鏈改善對提高企業(yè)利潤和競爭力善莫大焉。

　　減法法則

　　在全球供應鏈上做減法，不是簡單意義上的削減成本，而是全方位地進行重塑，直到上下游資源的整合。耐克公司便是一個善于做減法的好榜樣。

　　去年3～7月，這家全球著名的體育用品制造商在全球范圍的運動鞋和運動裝交付的訂單較上年同期減少10%。繼關閉在華唯一自有鞋廠后，2011年初耐克表示在未來半年到一年內，將停止對亞洲四家運動鞋代工廠下單。此外，耐克也將終止與數家亞洲服飾代工廠的合作關系。

　　為了減少成本，耐克進行全面審計，包括簡化供應鏈和減少人員開支。關閉自有工廠和停止向多家工廠下發(fā)訂單，正是設法將產品生產集中到更少的生產基地的舉措。據了解，耐克可能在福建增設部分生產線，逐步把在廣東、江蘇等地的生產業(yè)務轉向福建，并將部分生產線向東南亞國家轉移。

　　近年來，耐克鞋逐步向功能性、專業(yè)性轉變，對工廠的技術、工藝要求也比先前提高，相應也就提高了供應商的門檻。為了縮短供應鏈，耐克單種款式運動鞋的銷售期減少到8～9個月，較以往少了一半以上;下單也由從前的每半個月一次，變成每星期一次;鞋型的生命周期則由以往的5～6個月縮短到3個月左右。這就要求代工廠必須縮短生產流程，對供應商來說，其角色在一定程度上開始發(fā)生轉變，即從單純制造企業(yè)轉為服務型制造業(yè)。

　　需要注意的是，要做好減法，意味著企業(yè)要具備很好的流程規(guī)劃能力，而這種能力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。

　　加法法則

　　20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的不斷加強，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已逐漸轉為供應鏈之間的競爭。企業(yè)要想在激烈的商業(yè)競爭中生存和發(fā)展，必須不斷地降低其交易成本、提高利潤，否則就會被無情的市場所淘汰。于是，在以美國為代表的西方發(fā)達國家中，一種新型的企業(yè)組織形式供應鏈聯盟(Supply Chain unions)正在蓬勃興起，并將逐步取代企業(yè)集團和戰(zhàn)略聯盟的位置。

　　現在很多企業(yè)正在從供應鏈聯盟中獲得前有未有的競爭優(yōu)勢：一是有相當一部分世界知名的大企業(yè)，如IBM、思科(Cisco)、戴爾(Dell)、沃爾瑪等公司，通過構建靈活和有效的供應鏈聯盟，極大地提高了經營效率，鞏固或確立了自己的領導地位。二是眾多具備“專精”特色的中小企業(yè)，通過加入供應鏈聯盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很短時間內就成長為某一領域中的“產業(yè)巨人”。

　　思科是一家擅長管理全球供應鏈的企業(yè)，這已成為思科的一大競爭力。在專業(yè)評估供應鏈的研究機構AMR2011年評選的供應鏈全球25強榜單上，思科位列第五。AMR分析師給出的評語是，思科的供應鏈管理理念高瞻遠矚，執(zhí)行力強，與客戶、供應商之間的深度合作值得稱道。

　　可見，只有像思科這樣善于做加法，在全球范圍內形成供應鏈聯盟，企業(yè)才能將合作伙伴的專業(yè)變成自己的專業(yè)，把合作伙伴的資源變?yōu)樽约旱馁Y源，集聚各合作伙伴的優(yōu)勢于一身，形成整個供應鏈的競爭優(yōu)勢。

　　乘法法則

　　盡管供應鏈聯盟能很好地提升整條供應鏈的效率，但很多時候，由于地域等各種因素的限制，信息并不能在整條供應鏈中順暢地傳遞。于是管理全球供應鏈的更高形式協同供應鏈便出現了。協同供應鏈簡稱CPFR，它們分別是以下幾個詞的首字母：合作(Collaboration)、計劃(Planning)、預測(Forecasting)以及補給(Replenishment)。CPFR一般認為是由日用品制造大佬寶潔和零售業(yè)翹楚沃爾瑪首創(chuàng)。

　　寶潔和沃爾瑪兩個公司的工作人員共同開發(fā)了一套電子數據交換連接系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，寶潔可以從沃爾瑪的各零售店中收集其產品銷售數據，然后將適量的寶潔產品及時從工廠送到商店。寶潔甚至取消了銷售部，設立客戶生意發(fā)展部，將財務、物流、市場等多個后方支持部門變?yōu)橐痪�部門，實現與戰(zhàn)略聯盟伙伴的信息共享。如此，寶潔和沃爾瑪從原來只在銷售環(huán)節(jié)對接變?yōu)楝F在的全方位對接。流程對接方面是在持續(xù)補貨的基礎上啟動了CPFR流程。由雙方制定共同的商業(yè)計劃，共同進行市場推廣、銷售預測、訂單預測，共同對市場活動進行評估和總結。沃爾瑪分店中的寶潔產品存貨最終接近于零，而寶潔產品在沃爾瑪的銷售收入和利潤也增長了50%以上。

　　延伸視角：

　　“供應鏈”要這樣科學管控!

　　供應鏈協同要求供應鏈中各節(jié)點企業(yè)為了提高供應鏈的整體競爭力而進行彼此協調和相互努力。

　　其核心是統(tǒng)一的信息平臺的建立。由于這一平臺的建立，在整個供應鏈中，信息平臺充當了乘號的角色，由于它的存在，一旦市場發(fā)生變化，信息便能傳達到供應鏈的各個環(huán)節(jié)，并據此迅速做出響應，產生一加一遠遠大于二的效果。在日趨白熱化的全球化競爭中，跨國公司先行一步，早已鍛煉了成熟的全球供應鏈管理能力。對于國內企業(yè)來說，只有學會制訂符合自身實際的全球供應鏈戰(zhàn)略，才能主動適應全球化的綜合競爭。(-最專業(yè)最權威的鞋業(yè)資訊中心)