鞋企突圍迫在眉睫 轉(zhuǎn)型亟須量體裁衣

　　【-國內(nèi)動態(tài)】一次精確的對表，一次羅盤的修正，已經(jīng)迫在眉睫。鎖定目標，修正羅盤，之后便是匹配相應的動力。對于正遭遇種種挑戰(zhàn)的鞋企來說，覓策突圍是眼前最緊要的事。

　　在全球的版圖中，中國是最強勢的大軍團，在2010年全球年產(chǎn)鞋量200億雙的份額中，中國便占了65%，年產(chǎn)130億雙鞋。不過，中國制鞋大軍發(fā)現(xiàn)好日子漸漸消失了。

　　“在這兩個星期里，每個北京人都成為一臺全負荷運轉(zhuǎn)的吸塵器，當然，現(xiàn)在不僅僅是北京上空大霧彌漫，整個世界經(jīng)濟包括世界鞋業(yè)也是如此。”12月8日，在東莞厚街舉行的第三屆(2011)世界鞋業(yè)發(fā)展論壇現(xiàn)場，主持人開場的這一個比喻，映襯出不少參會主的困惑與不安。

　　2008年金融危機期間，面對原材料價格上漲、勞動力成本增加、人民幣升值等各種不利因素的制約，眾多外向型鞋業(yè)在要不要轉(zhuǎn)型之間掙扎。時至今日，全球經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)低迷，歐債危機、華爾街危機陰霾不散，對外依存度高的中國制鞋業(yè)正在經(jīng)歷市場萎縮、訂單下滑、匯率堅挺、成本攀升、結(jié)構(gòu)調(diào)整難等挑戰(zhàn)的考驗，鞋企目前最緊迫的問題已不是“要不要轉(zhuǎn)”，而是“如何轉(zhuǎn)”。

　　“對于東莞企業(yè)來說，在目前的轉(zhuǎn)型升級階段，最重要的是要根據(jù)企業(yè)的實際情況，量體裁衣、對癥下藥，找到最適合自身發(fā)展的轉(zhuǎn)型方式。”對于如何轉(zhuǎn)，國際皮業(yè)貿(mào)易協(xié)會主席、中國皮革協(xié)會名譽會長張淑華給出了這樣的答案。

　　梯度轉(zhuǎn)移及訂單轉(zhuǎn)移

　　對東莞外向型鞋企而言，轉(zhuǎn)移是應對內(nèi)外夾困的方法之一。這里的轉(zhuǎn)移有兩層含義，一個是進行梯度轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)向勞動力更廉價、政府扶持政策更好的國內(nèi)中西部地區(qū)，或者是越南、印度、埃塞俄比亞等國家。另一個含義是指訂單從依賴外單部分轉(zhuǎn)向內(nèi)單，為百麗、奧康等國內(nèi)鞋企大鱷代工。

　　在華堅集團的東莞工廠里，工人有條不紊地在各自的崗位上工作，這不是他們最忙的時期，因為歐美經(jīng)濟形勢低迷，這家被業(yè)界稱為“鞋業(yè)富士康”的中國最大訂單也受到了影向。不過，對于華堅這種為國內(nèi)外知名品牌生產(chǎn)鞋子的大中型鞋廠來說，當前的市場不景氣沒有帶來太大的壓力。

　　壓力更大的是小廠，東莞的萬里鞋廠、和成鞋廠、雙桅鞋廠等支撐不住而倒閉。業(yè)內(nèi)人士分析，迫使一些中小企業(yè)主關(guān)閉鞋廠的原因有幾個：全球市場經(jīng)濟持續(xù)低迷，市場份額嚴重萎縮;客戶拖延貨款，原材料供應商又緊緊逼迫導致資金鏈斷裂;成本高漲無利可圖而自動退出。

　　以原材料價格為例，福聚皮革有限公司銷售總監(jiān)李君玲告訴記者，從2010年至今，他們所采購的牛皮和羊皮原材料價格上漲了30%-50%，他們不得不通過對制鞋廠商提價來轉(zhuǎn)移成本。華堅是他們的客戶之一，其采購量占了他們整個業(yè)務的10%左右。對于這種大客戶，他們會給予一定的優(yōu)惠，提價的幅度不可能太大。

　　“由于我們定位于中高檔，可供客戶選擇的品種多，今年10月、11月的銷售額還逆勢增長了30%，但受原材料價格上漲影響，利潤卻不如往日。”李君玲說，對于提價，大部分客戶叫苦連天。

　　另一個讓企業(yè)主頭疼的是人力成本上升，商務部研究員金柏松調(diào)查發(fā)現(xiàn)，東莞的純代工制鞋企業(yè)，人工成本占80%左右，高端制鞋企業(yè)的人工成本占18%。中國勞動力的成本優(yōu)勢也正在逐步減弱。中國皮革協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，去年中國勞動力成本是1.3-1.5美元/小時，而印度是0.65美元/小時，越南是0.48美元/小時。

　　面對珠三角日漸高漲的經(jīng)營成本，鞋企突圍的方法之一就是轉(zhuǎn)移。

　　早在2002年，華堅集團董事長張華榮就將部分工廠搬到贛州，那里有更廉價的勞動力以及更好的扶持政策。

　　最近他又將目光投向了非洲的埃塞俄比亞。張華榮認為，要做全球OEM，在國內(nèi)有自己的生產(chǎn)基地、品牌孵化中心還是不夠的，應該在其他國家尋找新的、更低成本的生產(chǎn)基地。在他看來，埃塞俄比亞是華堅全球OEM的一個制造戰(zhàn)略基地。

　　“埃塞俄比亞政府很重視這次的合作投資，我們之前組織考察團到埃塞俄比亞也得到了(埃塞俄比亞)總理的親自接待。現(xiàn)在的非洲(市場)就像30年前的中國，我們到當?shù)睾笥幸环N當年臺資廠、港資廠到中國大陸投資時的感覺。”張華堅說，當年港臺企業(yè)到中國大陸投資都是小小的，經(jīng)過二三十年的發(fā)展現(xiàn)在變成了巨型企業(yè)�，F(xiàn)在在中國大陸，要以這種規(guī)模神速發(fā)展的機會幾乎沒有了，只能在保持規(guī)�；蚪�(jīng)營價值上提升，但現(xiàn)在在埃塞俄比亞卻還有很大的機會。埃塞俄比亞有豐富的和勞動力資源，對企業(yè)來講也是商機。

　　當然，企業(yè)轉(zhuǎn)移面臨的問題也不少。從中國東部遷至中西部，面臨物流成本大、原材料和加工配套不完善等局面。對張華榮而言，去埃塞俄比亞投資，還意味著要承擔與埃塞俄比亞政府改革開放發(fā)展需努力籌建的各種社會服務的責任。

　　“埃塞俄比亞各方面條件都不是很好，沒有豐富的地下資源，交通不完善，只有大片的土地，只有沒有工業(yè)意識的8000萬人口。”張華榮說，這些都不是問題，關(guān)鍵是政府發(fā)展的決心及招商引資的政策及硬件。他們也會用中國發(fā)展的經(jīng)驗為鑒，去幫助推動埃塞俄比亞的發(fā)展。

　　對于訂單從國外部分轉(zhuǎn)移至國內(nèi)，張淑華將之稱為“騎馬找馬”。在她看來，百麗、奧康等國內(nèi)品牌，未來的一個趨勢必定是變成像耐克、阿迪達斯那樣的品牌運營商，專注于研發(fā)設計與品牌運營而將制造環(huán)節(jié)外包出來，不具備自建品牌、運營品牌能力的OEM制造商可以承接這部分的訂單過渡。

　　量體裁衣式轉(zhuǎn)型

　　轉(zhuǎn)型升級是鞋業(yè)的主趨勢，也是必然趨勢。

　　張華榮說，將工廠搬到贛州，不叫轉(zhuǎn)型，叫梯度轉(zhuǎn)型。不做鞋做電子也不叫轉(zhuǎn)型，叫轉(zhuǎn)業(yè)。

　　在他看來，轉(zhuǎn)型需要企業(yè)、員工、政府共同進行。企業(yè)要由原來傳統(tǒng)的管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化、信息化、精益化管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，這才是轉(zhuǎn)型的根本;員工則要從被動地工作、打工者的心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橛新殬I(yè)使命感、熱愛自己的事業(yè);國家在考核地方官員時，也要增加企業(yè)員工穩(wěn)定情況、幸福指數(shù)、工作效率等指標。

　　張淑華則指出，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況去轉(zhuǎn)型，不要盲目地人家做什么就跟著做什么，如果覺得自己有能力做品牌，就可以嘗試做品牌，如果沒有這個能力，就應該想辦法將OEM精益化提高附加值，具備這個條件的話還可以做ODM，自己找訂單。

　　張華榮給華堅設計的轉(zhuǎn)型路徑是：從OEM到ODM，再到OBM。其戰(zhàn)略目標是，第一，以贛州為世界基地，同時發(fā)展非洲埃塞俄比亞的生產(chǎn)基地，做全球最好的OEM生產(chǎn)企業(yè);第二是做好ODM，以東莞世界鞋業(yè)總部基地為基礎，發(fā)展全球鞋業(yè)貿(mào)易。第三是做好OBM，打造自主品牌。以贛州生產(chǎn)基地以及東莞世界鞋業(yè)總部基地為基礎，建立自主品牌孵化中心，拓展內(nèi)需市場，積極推進公司在3-5年上市。

　　順著這條路徑，華堅已經(jīng)走了十幾年，但這條路并不平坦。

　　“我們做自主品牌也做了三四年，投了不少錢，也虧了不少。以前總覺得做品牌就是賣鞋子很簡單，其實真正去做才知道并非如此。”張華榮說，做內(nèi)銷品牌不是錢的問題，也不是做鞋的問題，最關(guān)鍵是對品牌、市場的理解以及對客戶的理解，此外，還需要建立一個專業(yè)的團隊。

　　從代工轉(zhuǎn)向做自主品牌的東莞琪勝鞋業(yè)有限公司則在多年的品牌運營中嘗到了甜頭。1998年參加美國的拉斯維加斯鞋展回來后，其董事長尹積琪就做了一個決定，放棄代工，立足本國，做自主品牌。

　　在他看來，國外市場已是非常成熟，基本上是由幾家巨頭壟斷，中國企業(yè)要打進去不容易。而且，中國市場占全球的20%，從1949年到1990年代，中國的制造與銷售是一個斷層，很多是依賴意大利的產(chǎn)品，但外國人的腳型與中國人的又不一樣，針對國內(nèi)市場推出適合中國消費者腳型的鞋，機會很大。此外，由于是本土企業(yè)，對各個地方、地區(qū)的了解肯定要比國外的同行強很多，因而不能放棄這些優(yōu)勢。所以尹積琪以高檔皮鞋為定位，開始進行布局國內(nèi)市場。

　　內(nèi)銷市場無疑是誘人的，但對外向型企業(yè)而言，自建品牌需要跨越幾道坎。

　　一是觀念的轉(zhuǎn)變。企業(yè)主首先必須轉(zhuǎn)變自己的觀念，摒棄急功近利的短期經(jīng)營思想。

　　“做品牌要耐得住寂寞，品牌不是兩三年就能做到的，起碼要五到八年甚至十年，才能形成自己的特色，才能被目標市場接受，耐不起寂寞錢就打水漂了。”張淑華說。

　　但習慣于做外貿(mào)市場的企業(yè)家很多時候轉(zhuǎn)不過彎來。“不能帶著外行的思想觀念去進入到另一行，做加工廠就要用加工廠的模式，做品牌就要用做品牌的模式。加工廠只要想著把產(chǎn)品做好，達到客戶的要求就行，這跟做品牌所需要考慮的完全不一樣。”尹積琪說，做品牌還要了解消費者的需求，兼顧怎么滿足通路的需求，并隨時根據(jù)市場的變化進行調(diào)整。

　　二是定位。張淑華指出，做品牌不能好高騖遠，要做好定位，誰都想做高檔市場，但并不適合每家企業(yè)，有的可能更適合做農(nóng)村市場。品牌定位看準自己的市場，找到與企業(yè)產(chǎn)品素質(zhì)相匹配的市場。不適合做一級城市的，那可以做二三線市場，甚至是農(nóng)村市場。

　　“農(nóng)村市場是未開發(fā)的處理地，雖然還面臨很多困難，如銷售渠道不發(fā)達，很難覆蓋;企業(yè)對農(nóng)民的需求還不是特別了解;農(nóng)民的產(chǎn)品利潤薄，需要量來支撐等等，但是農(nóng)村確實是處女地，是會被很多人忽視的一個市場。”張淑華說，很多人會認為做農(nóng)村市場說明就是低檔產(chǎn)品，其實不應該這樣認為。農(nóng)村市場需要充分調(diào)研，專門為他們設計新的產(chǎn)品，將城里的高跟鞋賣到農(nóng)村，肯定行不通。家電行業(yè)已有這樣的例子，比如說海爾專門針對農(nóng)村市場的洗衣機，最大的用途不是用來洗衣服，而是洗番薯。

　　尹積琪也指出，做品牌首先需要了解自己的優(yōu)勢，有一個清晰的定位。定位之中還要有錯位，每個市場都有很多競爭對手，怎么與競爭對手拉開差距，找到自己的錯位。

　　主攻細分市場進行個性化定制也是一個不錯的選擇。

　　“鞋子合不合適，只有腳知道。”真正合腳的都是個性化的產(chǎn)品，是傳統(tǒng)工業(yè)生產(chǎn)無法解決的。不過，滿足個性化確實是一塊潛在的巨大市場。

　　北京大學一位教授、博士生導師王緝慈曾慕名到臺灣一家足部科技中心去定制鞋子，這個中心通過最新高科技足部測量儀器，測出精密、準確的參數(shù)，由專業(yè)技術(shù)人員分析客戶的足型結(jié)構(gòu)、生理變化結(jié)果，再用3D電腦CAD/CAM制作設備，針對各種不同的足部狀況，從物理和生理解剖學的角度進行設計和研發(fā)生產(chǎn)。中國大陸卻幾乎還沒有出現(xiàn)這么重視足部科技研究的公司。

　　王緝慈認為，制鞋業(yè)如果能把腳的問題研究透徹，進行科技創(chuàng)新，把高科技產(chǎn)品以及研究結(jié)構(gòu)利用到鞋子的研發(fā)中去，無疑會有更廣闊的發(fā)展前景。

　　三是產(chǎn)品研發(fā)設計能力。即產(chǎn)品一定要有特點，如果往市場一放，貼上奧康的標簽也行，貼上百麗的標簽也行，說明產(chǎn)品沒有特色。

　　張淑華說，企業(yè)如果不具備這三種能力，那不要做品牌。但OEM企業(yè)也可以打出自己的品牌，成為一個代工品牌，比如富士康和華堅。

　　向管理要效益

　　無論是做，還是代工品牌，同樣承受著勞動力成本的上升、原材料價格上漲等壓力。張淑華指出，解決這個問題最根本的還是觀念更新。大家的想法有意無意都會走向低成本、起早摸黑、價格戰(zhàn)等誤區(qū)。

　　不過，鞋業(yè)提出“向機械、化工、管理、人才要質(zhì)量要環(huán)保要效率要效益”的口號，說明很多人已經(jīng)意識到過去靠苦拼苦干、精打細算、低成本、打價格戰(zhàn)的時代已經(jīng)過去，需要轉(zhuǎn)變觀念，用管理智慧以及科技去贏取市場。

　　“一談到升級轉(zhuǎn)型我們就集中在轉(zhuǎn)型，實際上制造不意味著就是低技術(shù)，從來都不是這樣。全世界的汽車外形設計絕大部分都是意大利企業(yè)做的，但全世界汽車行業(yè)最頂級企業(yè)是哪些企業(yè)，哪些國家?是美國、日本，還有德國。所以做設計就不見得就是比做制造高級。制造業(yè)可以成為高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。”清華大學教授、博士生導師鄭力說。在他看來，做好制造本質(zhì)上就是兩條，第一個是效率，第二個是質(zhì)量。而要達到這兩點，需要兩個創(chuàng)新的支持，技術(shù)創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新。

　　張華榮也坦承，通過優(yōu)化內(nèi)部生產(chǎn)管理，在制造這一塊華堅還有30%到40%的空間可挖掘。

　　但要讓中小鞋企進行管理創(chuàng)新并非易事，不少企業(yè)老板也曾聘請管理咨詢公司進行公司改造，但大多半途而廢，抑或收效甚微。

　　“要讓中小企業(yè)徹底進行管理創(chuàng)新并非一蹴而就，因為一來他們不相信，二來他們聽不懂，管理不是一拿來就能用的，理論聯(lián)系實際，需要有一個磨合的過程。而且鞋行業(yè)非常傳統(tǒng)，大部分保留了手工制作的管理作風，可以說是秀才遇到兵，有理說不清。”張淑華說，要實現(xiàn)管理升級，不能靠引進職業(yè)經(jīng)理人，而是要找企業(yè)主信得過的人，如自己的孩子、親戚不能徹底革命，但可以逐步改革。此外，還需要靠政府及協(xié)會的引導。

　　而技術(shù)創(chuàng)新最直接的一種方式就是引進數(shù)字化設備。

　　王國權(quán)創(chuàng)辦的公司愛瑪數(shù)控是產(chǎn)業(yè)鏈的上游，應該說，目前他是整個制鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)進行升級最大的受益者之一。但十年前，他們在推廣這種數(shù)字化設備的時候可謂舉步維艱。

　　“十年前東莞請一個工人才500-600元/月，很多老板認為工人這么便宜沒有必要投幾十萬去購置這種設備。但正是這種‘短視’的逐利行為，讓中國很多制鞋企業(yè)只限于粗放式發(fā)展，以低價做為參與市場競爭的砝碼，沒有抗擊環(huán)境惡化的能力。”

　　在王國權(quán)看來，產(chǎn)業(yè)升級都會向三個方面發(fā)展：做更有技術(shù)含量、更有附加值的產(chǎn)品，如做高檔產(chǎn)品利潤更高;更有效地提升生產(chǎn)力，如用自動化機器設備，用同樣的人做更多的產(chǎn)量;在產(chǎn)業(yè)價值鏈中，增加投入，獲取更多價值。但這三個方面其實都離不開新技術(shù)的應用。沒有新技術(shù)的應用，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級就變得異常艱難，而在這方面，國外的鞋業(yè)同行已經(jīng)遠遠走在我們前面，因為國外的人工薪酬比我們高許多。

　　實際上，2008年以來，隨著勞動力成本越來越高，鞋企不得不去思考怎么提高效率。

　　王國權(quán)介紹，中國制鞋業(yè)生產(chǎn)制造領域基本都是半機械化。用機器替代人手的效率應該是兩倍以上，而數(shù)字化設備替代人手的效率應該是五至十倍。購買一臺60萬元的機器，一年便能為企業(yè)節(jié)省70萬元的可見成本。這樣的投資價值其實很大，只不過要讓企業(yè)主們均下定決心購置，還需要一個過程。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）