內(nèi)部提拔人才成為鞋企人力資源管理重點

　　【-】據(jù)權(quán)威機構(gòu)對5000多位人力資源管理者的調(diào)查，約40%的外來經(jīng)理在新崗位的頭18個月會失敗。《基業(yè)長青》一書指出，大部分優(yōu)秀的企業(yè)都成功地培養(yǎng)了內(nèi)部人才，從而保證了企業(yè)常青�！稄膬�(yōu)秀到卓越》一書也強調(diào)，“從公司之外請來被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。在11 家實現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部提拔的。”俗話說，富不過三代，為什么不過三代?主要企業(yè)是沒有培養(yǎng)出為企業(yè)聲譽與價值而敢于擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬拧?/p>

　　具體到，目前大多數(shù)鞋企用人不是依靠規(guī)范的制度，而是由鞋企老板按自己的喜好決定。在人才選擇與提拔上，一般都主張以能否為企業(yè)賺錢為原則，突出“用人唯能”、“任人唯賢”的標(biāo)準(zhǔn)，這是符合市場經(jīng)濟原則的。然而，在實際操作中，由于鞋企所有者的個人意志、處事風(fēng)格以及閱歷經(jīng)驗等因素，“為我所用”的標(biāo)準(zhǔn)往往會在相當(dāng)程度上超越“用人唯能”和“任人唯賢”，甚至形成對后者的沖擊和壓制。通過對多家鞋企的深入了解，基本可以從以下幾個方面概括其現(xiàn)狀：

　　(1)任人唯親的現(xiàn)象普遍

　　現(xiàn)在的鞋企多數(shù)是從家族企業(yè)發(fā)展而來，雖然在產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等方面趨于現(xiàn)代化，但在人才選拔機制方面,最普遍的現(xiàn)象就是“任人唯親”。在選拔人才時，出于對自己的利益以及企業(yè)穩(wěn)定的考慮，企業(yè)所有者尤其重視人才的可信度，往往按自己的意愿任用與自己有血緣關(guān)系的人。對于人事和財務(wù)這樣的核心部門，更是不允許外人插手。

　　雖然選拔親屬擔(dān)任要職有利于保持自己的利益和企業(yè)的穩(wěn)態(tài)，作出重大決策時也有利于統(tǒng)一意見，提高決策效率;然而此舉很容易出現(xiàn)無法勝任職位要求的現(xiàn)象，從而妨礙企業(yè)的經(jīng)營決策和正常運轉(zhuǎn)，也容易讓部分人才感覺受排擠而流失，對企業(yè)造成損害。

　　(2)工作狀態(tài)“不完全授權(quán)”

　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)資產(chǎn)所有者是按照授權(quán)原則和例行制度來實施管理的，而在一些鞋企，老板對經(jīng)理人的授權(quán)往往是有限授權(quán)，不能按照公司制度規(guī)定和通行的規(guī)則充分放權(quán)。多數(shù)是什么權(quán)都放，就是不放財務(wù)權(quán)，事無大小，錢無多少，統(tǒng)統(tǒng)實行“一支筆”簽批。在他看來這是私有財產(chǎn)，管住這一支筆天經(jīng)地義，殊不知財務(wù)是企業(yè)經(jīng)營的杠桿，經(jīng)理人沒有財務(wù)支配權(quán)，就無經(jīng)營指揮權(quán)可言，至多只能替老板當(dāng)個出謀劃策的謀士罷了。這種“不完全授權(quán)”的工作狀態(tài)，會流失很多人才，也會使團隊喪失斗志。

　　(3)多角度激勵措施的缺失

　　許多鞋企將員工招來之后只是將其作為勞動的工具,對他們并不重視,制定的激勵措施也往往只有工資這一項,沒有從員工的自身需要出發(fā)來制定相應(yīng)的激勵措施。一個企業(yè)的人員流失率在10%左右是正常的，適度的人員更新是有好處的，關(guān)鍵看是主動離職還是被動離職�，F(xiàn)在的鞋企，一方面是基層的車間勞動人員流失較多，甚至出現(xiàn)“用工荒”，另一方面是高層的職業(yè)經(jīng)理人流動頻繁。鞋企要想留住人才，需要針對不同層面的人才設(shè)計不同的用人、育人、留人政策和制度。

　　(4)培訓(xùn)機制和企業(yè)文化建設(shè)落后

　　一些鞋企由于人力資源管理意識的不到位，沒有認(rèn)識到培訓(xùn)對于人才培養(yǎng)的重要作用;同時缺乏文化建設(shè)意識,沒有把文化建設(shè)作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,未能發(fā)揮企業(yè)文化所具有的激勵功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、約束和協(xié)調(diào)功能。

　　培訓(xùn)能使員工統(tǒng)一思想意識，提高溝通等技巧，增強專業(yè)技能，更好的完成工作。健全的培訓(xùn)機制同時也是一種激勵，能讓不同層次的員工在不同階段接受不同類型的培訓(xùn)，從而完善他們的職業(yè)生涯。文化建設(shè)對企業(yè)管理更是有著極大的推動作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化能很好的熏陶、感染和引導(dǎo)員工在一個共同的理想、價值觀和行為準(zhǔn)則下從事工作、學(xué)習(xí)、生活，并發(fā)自內(nèi)心的為企業(yè)創(chuàng)造財富。培訓(xùn)機制和企業(yè)文化建設(shè)的落后會造成人才梯隊的不穩(wěn)定和內(nèi)部提拔時考核依據(jù)的缺失。

　　基于上述現(xiàn)狀，鞋企要優(yōu)化內(nèi)部提拔機制以保證企業(yè)基業(yè)常青，根據(jù)筆者多家的工作經(jīng)驗，必須首先確立科學(xué)的考核依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。在考核依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立中，有幾個問題必須明確。

　　1、學(xué)歷PK能力

　　學(xué)歷是目前衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)之一。必須清楚的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識和涵養(yǎng)，這才是重視學(xué)歷的初衷。學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內(nèi)容也不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件也不是能力的必要條件，而只是一個相關(guān)條件，相關(guān)度如何對每個人來說也都是不一樣的�；�于此，越來越多的鞋企在選拔人才時，對人才能力的要求也逐年提高，溝通能力、團隊協(xié)作能力已經(jīng)成為職場中必備的素質(zhì)要求。在同等學(xué)歷的前提下，具有更高能力的人定能更輕松的在內(nèi)部提拔上脫穎而出。

　　因此，學(xué)歷PK能力，能力勝!

　　2、業(yè)績PK潛力

　　良好的人脈資源誠然是成功的一個重要條件，企業(yè)能夠招募或提拔到擁有豐富人脈資源的人才，不僅能夠幫助企業(yè)快速發(fā)展，同時還能創(chuàng)造一個優(yōu)異的發(fā)展環(huán)境。不過越是在高級人才的提拔上，越要凸顯業(yè)績本身的必要性，即不論在何等條件環(huán)境下，都能將對社會有所貢獻(xiàn)放在首位，淡泊名利，恪盡職守，真誠可信，精力集中，竭盡全力，不重表面形式，不搞弄虛作假，在奉獻(xiàn)中體現(xiàn)價值，取得顯著成績并得到社會公認(rèn)。因為成功需要經(jīng)歷諸多磨難，輝煌的成就也就意味著各方面條件的出色，與擁有良好人脈的人比起來給鞋企帶來的經(jīng)濟效益更為直接和明顯。

　　因此，業(yè)績PK潛力，業(yè)績勝!

　　3、智慧PK品德

　　在人才標(biāo)準(zhǔn)問題上，自古以來就存在著“重德”與“重智”兩種不同的觀點。“重德主義”強調(diào)內(nèi)在素質(zhì)，主張以德為先、德才兼優(yōu)的人才標(biāo)準(zhǔn);“重智主義”強調(diào)尚能、尚功，主張能力與事功統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，否認(rèn)將倫理道德作為人才的首要標(biāo)準(zhǔn)。所謂品德是指人的內(nèi)在精神的體現(xiàn)。一個人能不能為人類、為國家、為社會做出積極貢獻(xiàn)，其品德至關(guān)重要。有位哲人講，道德可以填補智慧的缺失，但智慧永遠(yuǎn)填補不了道德的缺失。所以作為人才，品德乃先決條件。

　　美國曼秀雷敦藥品公司用人注重的是“誠信”;世界最大的家居用品公司——宜家家居招聘的關(guān)鍵詞是“誠實與信任”;摩托羅拉喜歡用“德才雙馨”的人才。對應(yīng)聘者職業(yè)道德的考量，往往是篩選應(yīng)聘者的最后一關(guān)，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。這些知名企業(yè)選人、用人的標(biāo)準(zhǔn)告訴我們：鞋企選人用人，只有把品德放在第一位，才能興旺發(fā)達(dá)、事業(yè)有成。

　　因此，智慧PK品德，品德勝!

　　確定了人才的考核依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，如何建立一套行之有效的內(nèi)部提拔機制就是擺在每個鞋企老板面前的一個必修課。鑒于鞋企的人力資源現(xiàn)狀，筆者提出幾個在內(nèi)部提拔機制建設(shè)中必須遵循的原則，希望對您能有所啟示。

　　(一)任人唯賢原則

　　現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復(fù)雜，對各種人才的要求也日益提高，只有任人唯賢，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)成為用人的標(biāo)準(zhǔn)，親而德才兼?zhèn)湔撸�自然最好，但這多不現(xiàn)實，也沒必要。親而無才者身居高位，只會損害企業(yè)管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視你、疏遠(yuǎn)你。部分鞋企負(fù)責(zé)人對非親非故而身居要職者總是心存擔(dān)憂，總有些不信任、不放心，這完全沒必要。

　　(二)大團體利益原則

　　提拔人才要站在公司的立場上，而不能站在小團體、小幫派的立場上。候選人是否具有成為合格管理者的潛質(zhì)，主要看其基礎(chǔ)、素質(zhì)以及能力，不能論資排輩。實行的應(yīng)該是干部對事負(fù)責(zé)制，而不是對人負(fù)責(zé)制。對人負(fù)責(zé)制會滋生一些不良風(fēng)氣，比如弄虛作假、封官許愿、坦護問題等。同時，候選人必須充分理解企業(yè)的核心價值觀，能夠關(guān)心部下，善于傾聽不同的意見，能夠和持不同意見的人交朋友。同時，要允許持不同意見的人存在，不能僅憑老板個人的好惡決定人才的取舍。

　　(三)實干并能不斷進(jìn)行自我提升原則

　　提拔上來的管理者必須能夠動手做具體的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者必須立即淘汰。“在其位，謀其職”，人才在提拔上一個新崗位后，必須要具備自我提高的能力，才能很快適應(yīng)新的工作崗位帶來的競爭。同時要想在這個崗位上做得出色，甚至得到下一次提拔的機會，就更加需要不斷的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以提升自我。

　　(四)適才原則

　　企業(yè)用人要重視的是人才能做出什么成果，而不是他有什么特點。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是以"他能干什么"為出發(fā)點，注重發(fā)揮人才的長處，而不是克服其短處。德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。組織的最根本任務(wù)是出成果，應(yīng)該關(guān)注的是人才能貢獻(xiàn)什么。過分關(guān)注人才不能做什么，只會打擊人才的自信心。

　　(五)激勵先于提拔原則

　　先前說過，企業(yè)培訓(xùn)和文化建設(shè)的落后會造成人才的不穩(wěn)定性，要提高向心力并為人才提拔提供更多的參考依據(jù)，培訓(xùn)和企業(yè)文化建設(shè)的工作要先行一步。在調(diào)整好員工的思想理念、工作狀態(tài)、技能等內(nèi)部條件之后，當(dāng)公司有新的職務(wù)需要時，哪些員工有能力和條件參與競爭，在高層的心中也有一桿秤，從而能更準(zhǔn)確的完成內(nèi)部提拔。

　　內(nèi)部提拔將越來越成為鞋企人力資源管理的重點，不斷提高企業(yè)內(nèi)部提拔的意識，優(yōu)化內(nèi)部提拔機制，總結(jié)出適合自己企業(yè)的人才選拔方法顯得尤為重要。本文通過筆者的實踐感悟，分析了鞋企內(nèi)部提拔人才的重要性和必然性，內(nèi)部提拔的現(xiàn)狀，以及在內(nèi)部提拔時對人才的鑒定和提拔的原則，希望能為讀者帶來一點啟發(fā)。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，）