東莞鞋服企業(yè)站在發(fā)展轉(zhuǎn)型的分岔路口

    【中國(guó)鞋網(wǎng)-行業(yè)新聞】在內(nèi)外因的合力下，東莞模式走到了一個(gè)岔道兒口。要么走入死胡同，要么轉(zhuǎn)向另一條光明大道。

　　“三座大山”齊至

　　7月29日，東莞市外經(jīng)貿(mào)局組織的中小企業(yè)媒體座談會(huì)上，東莞泰富服裝有限公司董事長(zhǎng)鄭文彪的聲音十分低沉，“今年企業(yè)的形勢(shì)要比金融危機(jī)的時(shí)候更為嚴(yán)峻�！�

　　東莞泰富服裝有限公司擁有員工1800人，在東莞的中小企業(yè)中算是個(gè)不小的企業(yè)。

　　2008年的金融危機(jī)，泰富曾躲過一劫�！爱�(dāng)時(shí)，金融危機(jī)的重災(zāi)區(qū)在美國(guó)，泰富當(dāng)時(shí)出口的主要國(guó)家是日本和歐洲，因此幸運(yùn)地躲過了金融危機(jī)的第一波沖擊。”東莞泰富服裝有限公司鄭文彪在接受《中國(guó)產(chǎn)經(jīng)新聞》記者采訪時(shí)說。

　　2010年，國(guó)際買家普遍進(jìn)行了補(bǔ)貨。泰富的生意也變得紅火起來。但到了2011年，形勢(shì)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，3月份爆發(fā)的日本大地震，歐盟深陷債務(wù)危機(jī)、美國(guó)經(jīng)濟(jì)尚未從谷底爬起，泰富的三大出口市場(chǎng)下半年的訂單都出現(xiàn)了萎縮跡象�！芭c去年同期相比，今年上半年訂單量大約減少了5%。下半年的情況仍不樂觀，預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)20%的萎縮。”泰富行政經(jīng)理梁國(guó)紅告訴記者。

　　與2008年金融危機(jī)時(shí)不同，如今的泰富不僅要面臨外部市場(chǎng)的壓力，還要面臨國(guó)內(nèi)成本的飆升�！敖鼉赡�，棉花價(jià)格漲了3倍。我們不僅要承受高成本壓力，還要遭遇上下游兩方面的壓力。一方面，我們很難在布廠購(gòu)買到足夠的布料；另一方面，下游客戶訂定單不再爽快，訂單的周期被明顯縮短，半年的單基本消失不見，大部分都是3個(gè)月的單。”鄭文彪說。

　　泰富的勞動(dòng)力成本也在逐年遞增�！鞍凑諙|莞市政府的要求，泰富的最低工資在以每年20%的速度遞增。今年普工的工資都普遍達(dá)到了2200元—2300元�！编嵨谋胝f，即使這樣泰富招工依然十分困難，普工比去年少了10%左右。

　　除此之外，出口型企業(yè)還要面臨人民幣升值的壓力�！耙栽�材料國(guó)內(nèi)國(guó)外各占一半的情況來算，人民幣匯率每升1個(gè)百分點(diǎn)，就會(huì)讓企業(yè)毛利潤(rùn)下降0.5個(gè)百分點(diǎn)�！编嵨谋胝f。

　　“綜合各方面因素，泰富在今年上半年幾乎沒有盈利。雖然我們小幅度地提升了終端產(chǎn)品的價(jià)格，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上成本上調(diào)的步伐�！编嵨谋胝f。

　　泰富的情況是整個(gè)東莞中小企業(yè)的縮影。東莞市委常委、副市長(zhǎng)江凌表示，當(dāng)前東莞企業(yè)遇到的困難不亞于金融危機(jī)。金融危機(jī)時(shí)東莞企業(yè)只是訂單少了，而現(xiàn)在則是面臨訂單少、成本提升、人民幣升值三重壓力。

　　東莞弊端顯現(xiàn)

　　東莞模式面臨危機(jī)不僅僅在于外界壓力的加大，更在于本身結(jié)構(gòu)的問題。

　　不妨先看看何為東莞模式？雖然業(yè)界并未對(duì)東莞模式做出具體的定義，但其大體的特點(diǎn)可以歸納為：由東莞提供土地或者是已建成的標(biāo)準(zhǔn)廠房，四川省、湖南省等地提供廉價(jià)勞動(dòng)力，外資提供資金、設(shè)備、技術(shù)和管理的要素組合模式。

　　在這樣的模式下，東莞的企業(yè)絕大部分都是外向型的中小企業(yè)，他們都依附于某行業(yè)的一家核心企業(yè)生存。

　　“鞋模的核心企業(yè)是臺(tái)資企業(yè)——裕元工業(yè)集團(tuán)。裕元是耐克、阿迪達(dá)斯、李寧、安踏等國(guó)內(nèi)外主要大型運(yùn)動(dòng)鞋品牌的首選OEM商。各大品牌在裕元都有貿(mào)易辦事處，他們直接下單給裕元。裕元直屬的主要是鞋廠，鞋廠會(huì)到塑膠廠采購(gòu)配件，塑膠廠就要找模具廠做模具，模具廠會(huì)再進(jìn)一步地進(jìn)行外包加工，承接者就是我們這些CNC數(shù)控加工小廠子�！本�敏模具數(shù)控加工廠廠長(zhǎng)楊艷軍如此告訴《中國(guó)產(chǎn)經(jīng)新聞》記者。

　　楊艷軍說，裕元員工雖然只有20萬人，但這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，包括帶動(dòng)周邊的服務(wù)業(yè)、餐飲業(yè)，總數(shù)應(yīng)該在50萬人以上。也可以說，裕元掌握的這50萬人的“生死存亡”。

　　可以得出一個(gè)結(jié)論，東莞把產(chǎn)業(yè)鏈的兩頭都交給了外資企業(yè)。“東莞企業(yè)以來料加工型為主，兩頭在外，原材料掌握在外國(guó)人手里，漲不漲他們說了算；銷售市場(chǎng)也掌握在外國(guó)人手里。低價(jià)訂單你不做，自會(huì)有人來做�！币晃徊辉敢馔嘎缎彰�的電器行業(yè)外貿(mào)公司老總在接受媒體采訪時(shí)顯得非常無奈。

　　中小企業(yè)面臨生存危機(jī)的原因就在于，它們處于產(chǎn)業(yè)鏈條最底層，利潤(rùn)低下，沒有自己的研發(fā)能力，更沒有自己的品牌。一旦外部環(huán)境惡化，訂單減少，最慘的就是這些中小企業(yè)。以2008年為例，外來訂單的減少，導(dǎo)致很多中小企業(yè)無活可做。當(dāng)年1—9月份就出現(xiàn)了1464家企業(yè)倒閉的慘狀。

　　東莞中小企業(yè)遇到的困境似乎預(yù)示著東莞模式已經(jīng)走到了岔道兒口。作為農(nóng)村城市化典范的東莞，加工業(yè)發(fā)展的高峰期已經(jīng)過去，依靠外單拉動(dòng)發(fā)展的時(shí)期已經(jīng)過去。今后的東莞必須要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

　　事實(shí)上，多年前東莞官方和企業(yè)主都已經(jīng)將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型提上日程，試圖避免目前這種困局。提出的思路，或轉(zhuǎn)內(nèi)銷，或做品牌，或做研發(fā)。但目前看來，其效果并不能讓人滿意。

　　東莞模式已經(jīng)走過了30年的路程。東莞人也已經(jīng)習(xí)慣了這個(gè)模式。東莞要想轉(zhuǎn)型難度不小。理論與現(xiàn)實(shí)的矛盾，政府與企業(yè)主的矛盾，市政府與鎮(zhèn)政府的矛盾，都會(huì)伴隨東莞產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的每一個(gè)白天、每一個(gè)黑夜。要想成功轉(zhuǎn)型，還需要東莞人完全打破現(xiàn)有的思維，重新修訂產(chǎn)業(yè)政策，重新定位政府職能，重新營(yíng)造市場(chǎng)環(huán)境。