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你應(yīng)知應(yīng)會的“自戀”知識

2011-08-03 14:42:22 來源:中國鞋網(wǎng) 中國鞋網(wǎng) http://xibolg.cn/

    “自戀”——作為一種人類普遍存在的現(xiàn)象,心理學(xué)上關(guān)于它的研究由來已久。弗洛伊德把自戀列為三種主要的人格類型(愛他人型、保守型和自戀型)之一。

  愛他人型人格把愛與被愛作為最重要的因素。作為管理者,他們關(guān)心、支持他人,回避沖突,愿意讓他人依賴自己。他們是弗洛伊德所稱的潛意識外向的人。

  保守型人格與愛他人型人格相反,是內(nèi)向的。他們謹慎自律、自我依賴、遵循規(guī)范,適合做基層操作性管理者。高成效者可成為好的協(xié)調(diào)者和團隊成員,低成效者則會變成畫地為牢的官僚。

  自戀型人格獨立意識強,自信心強,難以被說服,有強烈的追求權(quán)力和榮譽的欲望。他們是事業(yè)上的創(chuàng)新者,往往成為所從事行業(yè)的專家。與愛他人型人格不同的是,他們渴望被崇拜而不是被愛;與保守型人格不同的是,他們具有雄心壯志,想盡辦法達到自己的目的。

  自戀者容易成為杰出領(lǐng)導(dǎo)一個領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否,和他的人格特征存在很大的關(guān)系。愛他人型人格過分看重他人的贊許,看別人的臉色行事,缺乏魄力,難以成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。保守型人格在人際關(guān)系的處理方面稍好一些,嚴謹和細致可以使他們成為操作型的管理者,但進入到?jīng)Q策層面時,他們就顯得缺乏創(chuàng)見。

  只有自戀型人格最有可能成為杰出的領(lǐng)導(dǎo)者,他們往往具有兩個重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)——遠見卓識和感召力。自戀者因為不喜歡循規(guī)蹈矩,而是喜歡創(chuàng)造游戲規(guī)則,因此他們對未來有強烈的發(fā)展導(dǎo)向,他們的創(chuàng)新意識也往往更強。

  高回報對他們的誘惑也讓他們樂于去支付高風(fēng)險的代價。

  心理學(xué)家指出,許多自戀者都會去從事高壓力、高回報的工作,有可能成為傳奇的領(lǐng)袖。這種工作可以使他們的才能得到充分發(fā)揮,更有可能給他們帶來無上榮譽。心理學(xué)家邁克爾·麥科比在研究了許多自戀型領(lǐng)導(dǎo)者后發(fā)現(xiàn),在商界,隨著職位的升高以及壓力的增大(收入和名氣的回報也越來越高),這種自戀型領(lǐng)導(dǎo)者也就越多。

  美國哈佛大學(xué)心理學(xué)博士、著名“情商”專家丹尼爾·戈爾曼將自戀型領(lǐng)導(dǎo)者分為了“健康”和“不健康”兩個類型。

  健康的自戀型領(lǐng)導(dǎo)者善于反省,并且樂于接受現(xiàn)實的檢驗。他們樂于接受新信息,因此能夠做出合理的決策,思想不會僵化。不健康的自戀者則希望得到別人的推崇,而不是喜愛。

  在商界中,他們經(jīng)常會成為改革派,而且由于他們不在乎自己的行為會對別人產(chǎn)生什么樣的影響,他們在追求目標的時候總是咄咄逼人、不惜代價。在需要的時候,他們可以完全漠視他人的感受,比如他們會關(guān)閉或者賣掉公司,或者大規(guī)模裁員,而不會對因此遭難的員工抱有任何同情心。

  身居高位,自戀也會隨之而來曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯是歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)從事領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究的教授,對企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者有大量的觀察和親身體驗。他認為自戀本身并不是壞事,適度自戀可以使人自信果斷、富有創(chuàng)意。有所成就的人,都多多少少有點自戀,否則他們無法激勵自己走向卓越。但在剛剛過去的金融危機中,體現(xiàn)出了在自戀下公司滋生的失去控制的自我膨脹,比如花旗銀行就是世界上最自戀的管理者之一——桑迪·威爾(Sanford I.Weill)的思想產(chǎn)物,他被列為造成金融危機的幾大罪人之一。

  但是,一方面自戀的領(lǐng)導(dǎo)容易取得成功,一方面當(dāng)成為領(lǐng)導(dǎo)者時,原來并不自戀的人也會因為地位的轉(zhuǎn)換而增加自戀的可能。這樣一來“自戀”與領(lǐng)導(dǎo)者幾乎是很難分開的。

  哈維·瓊斯曾經(jīng)講述了這樣的故事:當(dāng)他成為ICI 公司的董事長后,仍然繼續(xù)開著他破舊的大眾汽車上班。有人婉言告訴他別做這樣的傻事,ICI 公司的董事長應(yīng)該乘坐勞斯萊斯來上班,而且由專門的司機接送。他很清楚這是多么荒謬的事情,但其他人認為這是理所當(dāng)然。于是他也開始相信自己有資格享受這樣的待遇——或者更高的待遇。

  弗里斯說:“由于身居要職,自戀成了一種自然的產(chǎn)物。你就像身處一個裝滿鏡子的大廳:你的想法總是有人附和,你總能看到你想要看到的。想要抵擋自我膨脹不是件容易的事情。突然之間,一切木已成舟。你當(dāng)初在公司實現(xiàn)抱負的夢想也付之東流!边@種附和會對人的觀念產(chǎn)生巨大改變,在歷史上這樣的例子屢見不鮮。亞歷山大年輕的時候在某種程度上可謂是一個參與式管理者,他有一個“智囊團”參與決策。但是,當(dāng)他快要進入30 歲的時候,他開始相信自己是個神,他參與式管理期也就自然終結(jié)了。

  并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)天然認為自己應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者,他們也會為要承擔(dān)的責(zé)任感到疑惑和恐懼。“如果你被提拔為一家有著10 萬名員工的公司領(lǐng)導(dǎo)人,你有時候很自然地會疑惑,‘難道我真的應(yīng)該得到這個職位?’但你必須緘口不言,因為如果別人發(fā)現(xiàn)你感覺自己像一個騙子,他們會質(zhì)問你為什么還擔(dān)任這一職務(wù),還掙那么多薪水。有些人為了彌補這種不安全感而變得更加自戀,目的是勸服自己和他人:自己確有過人之處!狈乐棺詰傩皖I(lǐng)導(dǎo)者對公司的破壞當(dāng)自戀型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向“不健康”的傾向時,他們對企業(yè)的危害是顯而易見的:好大喜功會成為公司的風(fēng)氣,健康的討論氛圍將會消失,員工會認為阿諛奉承是迎合上司的最佳方式。

  丹尼爾·戈爾曼轉(zhuǎn)述了一位商學(xué)院教授的感慨:“我的學(xué)生把社會看做一個‘名利場’,他們認為只要迎合上司的虛榮心就能升職。有時候,他們可能要昧著良心奉承上司,不過這又有什么關(guān)系呢?只要自己夠狡猾,再加上一點運氣,自己的良苦用心肯定會被上司看在眼里的!备ダ锼拐f:“高層管理人員很難獲得坦誠的反饋——他們往往也并不歡迎坦誠的反饋。

  我曾與一個來自高加索的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一起工作,他的下屬對這個管理者的考核是滿分,人們都認為他是一個偉大的管理者。后來我發(fā)現(xiàn),他對下屬發(fā)放反饋表時,表上印有每個人的名字,他說:‘填完后交回到我的辦公室!@一案例可能比較極端,但許多領(lǐng)導(dǎo)人的確得到了這樣的反饋。在《第二十二條軍規(guī)》中,沙伊斯科普夫中尉說,‘我會感謝告訴我真相的人’,然后將敢說真話的人送上軍事法庭!倍,自戀會在不知不覺間成為群體效應(yīng)。

  盡管表面上公司可能會要求員工坦白誠實,但共同幻想的程度決定了公司員工掩蓋事實的程度。

  “自戀一旦在公司中蔓延開,那些挑戰(zhàn)這種自我膨脹心理的人們就會為大家所不容。這樣,自戀型群體就會變成一個獨立的小社會,他們有自己的道德標準,從不質(zhì)疑自己的目標和手段。他們似乎可以做任何想做的事情,追求任何想要的東西。這種自吹自擂使人們意識不到自己已經(jīng)越來越脫離實際了。社會規(guī)則只適用于別人,對他們自己卻沒有任何約束力!钡つ釥枴じ隊柭f。

  擺脫“不健康”的自戀:允許適當(dāng)?shù)牟蛔鹬馗ヂ逡恋抡f,每個人心里都有一匹野馬,但弗里斯覺得大象是一個更好的比喻!按笙笮袆舆t鈍,但非常執(zhí)著。我們可以嘗試一點點地推動大象!薄爱(dāng)管理人員成為城堡里的國王或王后,必須創(chuàng)造一種環(huán)境,容許人民對權(quán)威合理地不尊重。我們不需要像沙伊斯科普夫中尉那樣的領(lǐng)導(dǎo)人。一些出色的管理者會選擇‘明智的傻瓜’為他們工作——如莎士比亞筆下的李爾王,他們以開玩笑的方式提出嚴肅的問題。當(dāng)我去俄羅斯和一些高層管理人士一起工作之時,就經(jīng)常扮演‘明智的傻瓜’的角色。我們可以走在雪地里探討生命的意義。當(dāng)正確的時機來到之時,我的話會讓對方陷入思考!备ダ锼固岢I(lǐng)導(dǎo)者首先可以隨著職位的升遷,去正視困擾自己的長期問題!叭绻阈r候很貧困,你可能就會受到金錢的影響,變得癡迷于消費能力,買最豪華的汽車、房子或游艇。但最終你會意識到,無論獲得多少財富,總有人會比你更富有,你就會開始嘗試為社會做些有意義的事!北热绺ダ锼箷陬I(lǐng)導(dǎo)力的課堂上問高層管理者這樣的問題:“你已經(jīng)在目前的銀行擔(dān)任總裁很多年了,全部的追求就是在進入墳?zāi)怪俺蔀槭郎献罡挥械娜藛?你該如何充實自己?”“這會幫助他們開始反思日常生活和工作中自己的行為。意味著他們有更多的思考,并在行動前問問自己:‘我正在做什么?我為何這么做?’”在互相提供反饋的過程中,他們會變成更有效的領(lǐng)導(dǎo)者。他們開始將自己作為一種工具,聆聽人們說出的話語以及潛在的聲音。

  弗里斯自己也清楚,這種培訓(xùn),不是一定能讓人們在課程結(jié)束時就感到茅塞頓開,因為人性中的惰性非常大,你不可能在短暫的幾天內(nèi)就將它消除。

  “我的確看到一些學(xué)員在他們的工作和私人生活中所做的改變,我也很贊賞他們彼此相互合作的方式。他們漸漸變得很少以自我為中心,開始認識到他人的復(fù)雜性和價值。無論在公司中還是家中,他們有勇氣敞開心扉。他們的確改變了做事的方式! (來源:中國經(jīng)營網(wǎng))

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