建立符合企業(yè)需求的培訓模式

    在社會競爭日益激烈的今天，許多企業(yè)為了能在競爭中生存下來，并能在其中占領一席之地，通過創(chuàng)造更多的培訓機會，讓企業(yè)內的員工能不斷獲取新的知識，以適應企業(yè)和社會的發(fā)展需要。摩托羅拉公司有數據表明：在培訓上每投入1億美元，就有30億美元的回報。但許多在企業(yè)內從事的人力資源管理、培訓的人員往往有著這樣的困惑：投入了很多的培訓成本，但效果不明顯。經常是賠本賺吆喝，出力不討好。問題出在哪里了？除了在培訓開始前沒有找到真正的培訓需求外，更關鍵的是沒有建立符合企業(yè)發(fā)展需要的、行之有效的培訓模式。

　　人力資源從業(yè)者們都知道，許多跨國公司、知名的企業(yè)、世界500強的企業(yè)都有他們各自的一套培訓體系。摩托羅拉公司摩托羅拉大學；愛立信公司也有類似的學院；諾基亞公司有按時間、職位等因素的級別培訓體系；西門子的跟班學習培訓制度；麥當勞、肯德基有下到員工上至經理人的等級培訓體系；聯(lián)想公司有入模子培訓；等等。這些公司的培訓體系應該說都是行之有效的，我們借鑒這些知名企業(yè)的體系不就可以了嗎？答案卻是否定的。為什么呢？因為您所在的公司與您了解到的大公司的情況不盡相同，培訓體系還是要基于企業(yè)本身的特點、所處階段、企業(yè)戰(zhàn)略目標等實際情況來設計。
　　
　　每一個企業(yè)都有他的生命周期，不同類型企業(yè)的生命周期也不完全相同。但不同生命周期內的不同階段的企業(yè)需求、特點也是不同的。人力資源從業(yè)者們應該依據企業(yè)所處的階段來設計適合本企業(yè)的培訓體系。

　　一般來講，企業(yè)的生命周期分為三個階段，每個階段內又有不同的時期。（當然我在這里提到的是通常情況下的劃分，不代表少數的個別想象。）

　　企業(yè)所要經歷的第一個階段為成長階段，在這一階段里需要經歷：孕育期、嬰兒期、學步期三個時期；第二個階段為再生與成熟階段，在這一階段里需要經歷：青春期、盛年期兩個時期；第三個階段為老化階段，在這一階段里需要經歷：穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、衰亡期五個時期。

　　企業(yè)不同的時期培訓的重點也有所不同。企業(yè)處于嬰兒期時，由于需要更多的資金的積累、急于拓展業(yè)務，因而在這一時期，企業(yè)需要的更多的是公司業(yè)務方面的（專業(yè)知識方面的）和銷售技能、技巧、銷售管理、銷售渠道拓展方面的培訓。處于學步期時，公司業(yè)務有了一定的發(fā)展，為了避免過早的多元化，需要建立初步的規(guī)范，同時培養(yǎng)公司的核心（中堅）力量，公司將培訓的主要精力放在業(yè)務管理方面和制度方面的培訓上，同時企業(yè)的創(chuàng)始人需要不斷的學習和提高。此時的企業(yè)已經完成了原始積累，由成長階段進入了再生與成熟階段。當企業(yè)進入青春期后，業(yè)務持續(xù)高速增長，在企業(yè)成立初期就加入公司的員工（留下來的）基本上已經是公司的元老了。但由于企業(yè)成立初期的目標是完成原始積累、迅速占領市場，故此那時的員工們（現(xiàn)在的元老們）屬于業(yè)務拓展型的。同時公司還面臨著組織結構脆弱、管理人才和綜合人才短缺的問題。為了能使公司得到近一步的發(fā)展和壯大，公司需要步入規(guī)范化、標準化的階段。在這一時期，企業(yè)需要通過規(guī)范化的管理來促進公司的業(yè)務發(fā)展。此時企業(yè)應該推行自上而下的培訓，加強管理培訓，推進組織變革，同時培訓的重點對象應為中層管理人員。通過順利的過渡，企業(yè)進入盛年期、穩(wěn)定期。在這兩個時期里，業(yè)務平穩(wěn)發(fā)展。企業(yè)面臨著溝通不暢、組織結構多元化，人員不斷膨脹的問題。此時的企業(yè)需要提煉企業(yè)核心競爭力/核心技能，明確并提煉本企業(yè)所需人才的素質要求，按企業(yè)的標準和要求進行人員培訓。注重高層接班人（管理團隊）的培養(yǎng)，增強團隊溝通、協(xié)作、創(chuàng)新等方面的培訓。在企業(yè)內部提倡自主學習，創(chuàng)造良好的內部學習與交流的氛圍，積極建立學習型組織，同時加強對渠道合作伙伴的培訓。在企業(yè)進入貴族期及以后的時期時，企業(yè)更關注的是如何轉型。發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務方向或新的領域，企業(yè)又該注重新的業(yè)務知識的培訓了。

　　上面介紹了許多理論方面的知識，下面和大家分享一個案例。

　　一家以家庭裝飾、裝修服務業(yè)務為主營服務項目的公司于1997年成立，經歷了2年的奮斗。公司已經在北京市家庭裝飾行業(yè)里小有名氣。此時的企業(yè)老總（創(chuàng)始人）意識到：只有通過個人不斷的學習與提高，才能帶動企業(yè)的蓬勃發(fā)展。于是，利用業(yè)務時間參加高層管理人員培訓和MBA課程的學習。又經過了1 年的努力，該公司成為了行業(yè)里數一數二的企業(yè)。這時的企業(yè)老總意識到：要想使企業(yè)不斷的發(fā)展不僅依靠領導者的個人能力和魅力，還需要通過企業(yè)中核心領導層成員的團體的力量。而加強和提高中層領導團隊的能力是企業(yè)的當務之急。于是總經理會同人力資源部的人員一起召開了會議，共同探討這個問題。人力資源部根據總經理的要求并結合企業(yè)的實際情況與需求，為中層經理人設計并安排了相應的公開課和企業(yè)管理人員內部培訓課程。同時結合企業(yè)的特點，安排了設計部門主力人員的定期的出外考察、尋訪計劃。經過一年多的推行，大大提高了中層管理人員的能力。同時減輕了總經理的工作壓力，企業(yè)的經營業(yè)績持續(xù)攀升。由于業(yè)務的不斷提升，公司的業(yè)務經營不再受到地域的限制，公司計劃將業(yè)務經營地點擴散到全國各主要城市。公司需要更多的既了解公司的發(fā)展經歷、熟悉公司的運作模式，又精通管理的經營管理型人才在支持該計劃的實施。此時人力資源部的人員與公司的高層管理人員們共同探討，同時邀請外部的人力資源專家（顧問）協(xié)助公司共同解決問題。通過一段時間的研究，外部的人力資源專家（顧問）協(xié)助該公司總結和歸納了公司的核心人員的素質要求標準，同時為公司開展整理內部流程、內部業(yè)務規(guī)范、經營運作模式等工作提供了必要的建議。人力資源部在這些工作之上，在業(yè)務部門的配合下進行了更細致的工作。針對公司經營計劃和企業(yè)本身的特點設計了符合公司需要的培訓模式：不同級別集訓的方式。依時間、分級別，按期舉行。在公司經營計劃推進期（半年）的時間里，成功地舉辦了兩期集訓。為公司篩選、培訓、輸送了符合公司要求的10名外埠分公司經理候選人和15名設計分部主管，確保了公司經營計劃的順利實施。此后，人力資源部將培訓制度化，為公司業(yè)務的不斷發(fā)展提供了人力資源的保障。

　　從上面的案例中，我們可以看到該企業(yè)在不同的發(fā)展時期使用了不同的培訓模式。在企業(yè)發(fā)展初期（嬰兒期），企業(yè)的老總注重個人的學習和能力的提高。在步入學步期后，公司加強了中層管理人員的培養(yǎng)，初步形成企業(yè)內部的培訓氛圍。實行了派出去、請進來的方法，讓企業(yè)的核心人員得到了充分的鍛煉和能力的提升。當企業(yè)進入青春期和盛年期時，企業(yè)明確了符合自身發(fā)展的人才標準，將內部流程、業(yè)務流程等歸納、總結，進而制度化、規(guī)范化，同時推行了自上而下的培訓，不但管理人員進行培訓，還注重后續(xù)人員的培養(yǎng)，培訓也相應制度化。應該說，案例中提到的企業(yè)在培訓管理方面做得還是比較成功的。但大家也應該意識到在這其中，高層人員----特別是總經理的支持是必不可少的。

　　在企業(yè)里實際從事培訓管理工作的人員，可能會遇到很多的問題，我還有一些建議給大家。

　　1． 在為企業(yè)設計培訓模式時需要考慮培訓應該與組織的發(fā)展想匹配

　　A． 企業(yè)所處的發(fā)展周期（不同時期的企業(yè)的戰(zhàn)略目標和企業(yè)面臨的問題）

　　B． 管理發(fā)展的系統(tǒng)（選擇培訓的類型：專業(yè)類或其他）

　　C． 管理者的水平（選擇培訓的內容）

　　2． 推行以結果為導向的項目培訓：根據不同的希望實現(xiàn)的結果按項目開展培訓。

　　3． 提高公司高層的意識，加強與高層領導的溝通，必要時可安排他們到顧問公司聽幾次公開課。

　　4． 提升企業(yè)內培訓部門人員的素質，加強對培訓部門人員的培訓。只有從事該項工作的人員（我們的同行）的意識、素質提高了，才能建立適合企業(yè)需求的培訓模式，推進企業(yè)的發(fā)展。

　　我想起了彼得　杜拉克曾經說過這樣一段話，“在新經濟時代，知識不僅僅是與土地、人力及資本這些傳統(tǒng)資源并存的另一類資源，而是當今惟一有意義的一種資源�！痹谶@里與大家分享。 （來源：ＨＲＯＯＴ管理世界）