揭示績效常青的人本文化

    首先，看兩組宏觀的數據：

　　據國家工商局與新華社透露：中國企業(yè)平均壽命目前為8年左右；歐美企業(yè)平均壽命為20年左右；日本企業(yè)平均壽命為30年。

　　據麥肯錫統(tǒng)計，中國企業(yè)推行績效管理成功的比例很少，約10%左右。

　　兩組數據放在一起的時候，我們就知道為什么中國企業(yè)會短命，原因在于能夠成功實施績效持續(xù)改善的企業(yè)太少。這里，請務必理解績效管理的目的就是推動企業(yè)的績效持續(xù)改善。

　　再舉兩個微觀的例子吧：

　　2010年上半年，我?guī)椭�一家家族式的民營企業(yè)的生產系統(tǒng)設計并實施了一套KPI體系，用于定期衡量、分析企業(yè)生產系統(tǒng)現行的品質、成本、交期、效率四個方面的關鍵經營狀況。透過指標監(jiān)控發(fā)現該公司的生產力水平是相當的低，為了提升該公司的生產效率，我找了他們主管生產的副總。提了兩個建議給他：

　�、�、趕緊成立工業(yè)工程部，將生產系統(tǒng)的指標監(jiān)控、分析的職能交給該部門，同時讓其服務各生產車間，協(xié)助車間改善車間作業(yè)效率。
　�、�、考慮IE經理人在人才市場上比較難找，為了避免效率指標沒有對應的歸口部門去統(tǒng)計、分析，建議由與IE職能最接近的工程部門暫時負責（同時也因為他們公司的生產經理、車間主任都是初中、高中這樣的學歷，電腦基本上不會用）。

　　生產副總其實一直懷疑與抵觸績效考核是否能夠推動業(yè)務部門的績效改善，礙于我這個“顧問”的情面，他還是勉強答應去與工程部經理溝通。當他與工程部說起這項工作時，工程部經理馬上就跳起來了，找了一大堆理由來拒絕：現有工作就人手不夠、新產品這段時間導入較多……

　　最后，找了該公司的老板親自出面，工程部經理才怏怏不樂地接了這個活。因為這個公司生產系統(tǒng)從上到下都抵制績效考核，所以我?guī)驮摴�司所做的績效管理體系也就止步于業(yè)績衡量了，至于績效改善，那純屬子虛烏有、海市蜃樓的事情咯。

　　2010年下半年，一位物流公司的HR同行向我詢問他們物流運輸部門幾個關鍵崗位的考核指標到底該怎么設計，具體的案例素材如下：

　　崗位名稱：運輸調度

　　崗位關鍵職責：在合理的運輸成本下，完成運輸資源安排、供應商考核管理、在途異常處理、系統(tǒng)信息錄入、索賠確認、員工考核管理等工作。

　　崗位KPI及說明：①訂單整合率，在合理的運輸成本下，完成運輸資源安排”即本著節(jié)約成本，保證運作質量的原則，對于發(fā)往統(tǒng)一地區(qū)的貨物并且可整合裝車的貨物進行整合，增加車輛的滿載率，節(jié)約運輸成本，該指標考核實施存在的問題是考核取數比較難，且有些產品因為性質的特殊性不能進行整合（如農藥），若需取數則需要盤很大的數據統(tǒng)計過程，因為每天運輸的訂單量實在太多了；②運作成本達標率，運作成本的影響因素：a采購部采購供應商車輛的價格、b訂單的整合情況，通常情況下只要訂單整合OK，那么成本就OK，成本控制的關鍵還是要看訂單整合。

　　我根據同行提供的信息，做出了如下調整建議：

　　運輸調度的關鍵職責經梳理為：

　　1、整合訂單，整合的依據是依據訂單物品種類、物品體積、物品重量、物品發(fā)往區(qū)域進行分類統(tǒng)計篩選，根據車輛裝載重量、空間、行駛路線進行合理的訂單整合；

　　2、協(xié)調運輸業(yè)務員反饋的車輛失約（未準時到達），及時了解車輛失約原因，分門別類的解決車輛不能準時達到的異常。

　　所以訂單整合率這個指標要細化，細化之前要把訂單整合的操作細則制訂出來，然后按照操作細則進行考評；同樣的道理，車輛失約異常解決也需要制訂操作細則，按照操作細則來考評異常處理完成率。

　　我的提出修正的意見是非常合適的，因為我通過對該崗位關鍵業(yè)績指標衡量時發(fā)現了公司作業(yè)流程的問題，剩下的只需要推動該物流公司在訂單整合作業(yè)流程及車輛失約異常處理流程方面的改善就可以推動該物流公司運輸業(yè)務品質的改善�？蛇z憾的是，該物流公司的運輸部門經理從未承認績效管理是其本職工作，事實上，考核從指標設計到結果的公布一直都是他們公司的人力資源部門在負責。所以，他們最終被迫采取了用錯誤的考核指標去考核這個崗位以保證完成他們?yōu)榱丝己硕�考核的工作任務，只要大家沒有提出反對意見，那么考核就能夠順利的形式下去，至于這個形式真正的意義，是沒有人會去關注的。

　　企業(yè)的經營績效，德魯克認為取決于企業(yè)有一大批卓有成效的管理者，這些管理者必須做到：1、做出組織需要及期望的直接成果；2、樹立新的價值觀以及對這些價值觀的確認；3、培養(yǎng)與開發(fā)明天的人才。并且德魯克告誡我們：卓有成效的管理者是人人可以學的，但卻無人可教的。

　　因為組織績效取決于公司是否有足夠的卓有成效的管理者，所以那些花了重金請外部咨詢機構實施績效管理咨詢項目的公司，最后也是100%的失敗了。因為外部公司的價值也只是在于衡量和診斷出組織績效的問題，至于怎么改善績效，誰來改善績效終歸還是要企業(yè)的管理者們來實打實的干出來。

　　外部咨詢公司在企業(yè)績效管理的價值也終究會止步于績效衡量這項工作。

　　企業(yè)績效經過準確衡量出來以后，到底需要做些什么才能改善？

　　答案很簡單：

　　1、持續(xù)的發(fā)現問題；
　　2、培養(yǎng)有能力解決這些問題的人。

　　日本豐田的核心競爭力就在于此：一方面用精益生產體系去持續(xù)不斷的暴露問題；另一方面用人力資源管理體系去吸引與挑選、培養(yǎng)、重用、激勵員工去解決這些問題。但這個要在一般的企業(yè)里面去做，卻是非常的難。因為問題只會在出現了錯誤的結果之后才會顯現出來。很多公司一旦發(fā)現問題，也就發(fā)現了很多員工的錯誤，他們就會依據嚴厲的懲罰措施來追究當事人的責任。鑒于此，一旦有人犯了錯誤，出現了問題，就會千方百計地去隱藏問題。

　　 所以，在很多中國企業(yè)里面，要發(fā)現一些真正的問題卻是非常的難，我們看到的通常只是真正問題所帶來的各種不良的后果，因為真相早就被隱藏了。

　　是不是去掉那些嚴厲的懲罰措施就能夠保證問題被大家自發(fā)的說出來了？答案還是不可能。因為中國人很講究面子的，一旦發(fā)現自己做錯了事，說錯了話，絕對會引來大家的嘲笑、譏諷。所以即使沒有嚴厲的懲罰措施，大家礙于自己的面子，也會把自己發(fā)現的問題深深的隱藏起來。

　　日本企業(yè)有一個讓大家都奇怪的激勵措施：那就是他們會表現犯錯誤或者發(fā)現問題的員工，而且是實打實的表揚與激勵——只要你發(fā)現一個問題，提出一個錯誤，不管是自己的還是別人的，都會受到大家的敬仰和贊嘆。

　　所以，要想持續(xù)的發(fā)現問題，就必須在組織里面樹立起這樣一種價值觀：將錯誤視為學習和改善的機會，鼓勵大家說出錯誤，說出問題。中國有句古話叫做：失敗是成功之母，就是說績效改善的關鍵在于暴露問題，發(fā)現問題，從失敗中學習與培養(yǎng)人才。

　　這樣好像不符合中國國情了，因為中國式的領導一般都喜歡聽好消息，大家也習慣報喜不報憂了。如果一個組織一旦確立表揚錯誤與向錯誤學習的價值觀，那么首先就面臨全體員工信任的危機——員工不相信領導會這樣做，領導向來比較嚴厲，領導虎威！

　　 所以，光有表揚錯誤與向錯誤學習的價值觀還不行，還要通過尊重員工的各種行為，比如在工作現場與員工交流工作的方式、出現的結果、討論改進的辦法，建立起一種相互信任的人際關系。

　　換句話說，要想持續(xù)發(fā)現問題，首先就必須建立起尊重員工、理解員工、信任與取得員工信任的價值觀，其次才是建立起表揚錯誤與向錯誤學習的價值觀。無尊重，無理解，無信任，無協(xié)作，無改善。

　　所以，中國企業(yè)短命的原因就是以人為本的企業(yè)太少了。官僚文化、裙帶幫派文化、急功近利文化目前正在大行其道。如果不改變，未來短命的中國企業(yè)還會更多，整個中國經濟將會持續(xù)低迷。（來源：8020人才網）