我國企業(yè)國際化面臨人才匱乏困境

　　“前所未有”的國際化風險

　　第三組確定了“企業(yè)國際化經(jīng)營與風險管控”的研究課題后，學員們一口氣列舉了22種“走出去”可能面對的風險。盡管從商業(yè)角度看，經(jīng)濟活動的本質就是承擔風險，“走出去”就是駕馭風險的過程，但和平崛起過程中，中國企業(yè)面對的國際化風險，在意識形態(tài)偏見、既得利益強國“圍堵”、資源競爭加劇、環(huán)境壓力嚴峻等背景下，顯得“前所未有”。

　　中國進出口銀行行長李若谷11月10日在一次研討會上公開感嘆，“中國現(xiàn)在到美國的投資，幾乎全部被否決，只有私營企業(yè)的投資還得到了同意�！笔聦嵣�，他的判斷仍然樂觀了，私營企業(yè)的商業(yè)活動也經(jīng)常被限制。

　　華為，在美國運營近十年，并提供了1000多個就業(yè)機會，其在美所有六項投資，仍然因“國家安全”全部遭到否決。最令人哭笑不得的是，最近鞍鋼與美國企業(yè)合資在美國建年產(chǎn)35萬噸螺紋鋼廠，僅相當于我國一個縣級小鋼廠的產(chǎn)能，且中方只占20%股份，一批美國議員竟然聲稱威脅美國家安全。

　　特別是當前全球保護主義盛行的政治經(jīng)濟背景下，這種政治風險集中表現(xiàn)在，許多國家采取政府干預、法律政策保護等形式保護本國利益，使我國“走出去”不但面臨發(fā)達國家的政治壁壘，在發(fā)展中國家也面對所在國政局變化、內(nèi)部沖突、戰(zhàn)爭、民族、宗教、文化、意識形態(tài)等領域帶來的風險。

　　本刊記者了解到，某企業(yè)在南太平洋(11.35,-0.20,-1.73%)島國的一個投資項目，已經(jīng)完成了90%的工程量，原本今年四季度前完工。但西方某些敵對勢力通過一些非政府組織，以環(huán)境保護為由挑動當?shù)氐牡刂鞣磳Σ⑸显V省法院。盡管此項目在中國企業(yè)未接手前，就獲得了該國頒發(fā)的許可證和環(huán)評，地方法院仍然發(fā)出暫停工作的禁令。停工期間，該企業(yè)每天損失達100萬美元。

　　當然，走出去面對最多的還是商業(yè)風險。學員們詳細討論了四種風險：

　　法律風險。由于所在國法律與我國法律規(guī)定有所不同，甚至還不是一個法律體系，有的國家法律本身不夠健全，或者法律條文時常修改，而我國企業(yè)對當?shù)胤�律不夠了解或對法律約束不夠重視，導致企業(yè)可能無形中觸犯對方法律，遭遇投資或經(jīng)營挫折。

　　市場風險。一是國際市場的供需關系發(fā)生變化，若不能及時了解和把握，我國企業(yè)在海外投資和國際化經(jīng)營戰(zhàn)略決策上容易發(fā)生失誤；二是由于技術更新帶來的產(chǎn)品生命周期變化，影響“走出去”企業(yè)的產(chǎn)品市場；三是國際炒家對大宗商品、期貨、股票等領域的投機行為，使我國企業(yè)在國際化經(jīng)營中面臨不可控的成本波動。

　　決策風險。一是在戰(zhàn)略選擇上出現(xiàn)偏差，與公司既定戰(zhàn)略不匹配，未能發(fā)揮主業(yè)和專業(yè)優(yōu)勢；二是戰(zhàn)略布局不平衡。以低端市場為主，在中高端市場業(yè)務占有量較小，未形成高中低端區(qū)域市場的平衡分布；三是頂不住機會誘惑，盲目進入陌生或短板業(yè)務領域，甚至發(fā)生違規(guī)操作；四是為“走出去”而“走出去”，將“走出去”作為企業(yè)發(fā)展的最終目標，而不是實現(xiàn)發(fā)展目標的途徑。

　　文化整合風險。首先是管理整合風險，在管理理念、管理模式、組織架構等方面要進行適應國際化需求的全方位整合；其次是文化融合風險，既包括國家層面意識形態(tài)、民族、宗教、文化、思維習慣等方面的融合，也有企業(yè)層面的企業(yè)文化、組織文化、企業(yè)社會責任等方面的融合；最后是資源整合風險，既有企業(yè)外部的國內(nèi)外政策、區(qū)域資源、社會關系整合，也有企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略、資金、人力等資源的整合。

　　第三組學員中航油總經(jīng)理孫立，毫不猶疑地把6年前中航油發(fā)生的“新加坡事件”拿出來做案例分析。他記得很清楚，出事前，《人民日報》頭版曾將中航油當作“走出去”的成功典范進行報道。不到一個月，陳久霖就因違規(guī)越權從事投機性場外石油期貨交易，造成5.5億美元巨額損失。

　　據(jù)孫立介紹，六年來，中航油痛定思痛，開展風險管控培訓，實現(xiàn)了實時監(jiān)控境外企業(yè)經(jīng)營狀況，建立外派人員定期報告、考核及定期審計制度，健全了公司業(yè)務部門、風險管控部門、管理層、董事會風險管理委員會和董事會五個層級的風險管控體制和運行機制，實行向管理層和董事會“雙線匯報”制度，構建了較為完善的風險管理內(nèi)控體系。

　　10月中旬，在新加坡證券投資者協(xié)會(SIAS)年度投資者獎項評選中，中國航油(新加坡)公司獲頒2010年“最透明公司獎”國外上市公司組第二名。這是中國航油(新加坡)公司繼連續(xù)三年榮獲新加坡國際100家企業(yè)獎、獲得新加坡國際發(fā)展局授予的“全球貿(mào)易商資格”等榮譽后，在公司治理方面再次獲得的殊榮。

　　目前，中國航油(新加坡)公司成為新加坡市場上備受追捧的龍籌股之一。2010年以來，截至10月13日，中國航油(新加坡)公司的股價上漲43%，超越了新加坡海峽時報指數(shù)的10.5%漲幅。對這個過程，孫立感觸良多。

　　21世紀什么最貴？人才

　　第四組學員研究“‘走出去’戰(zhàn)略實施中人才問題”時，引用了管理學大師彼得·德魯克先生的一句話，“21世紀的經(jīng)理人只有兩類，一類是具有全球視野的經(jīng)理人；一類是下崗的經(jīng)理人�！痹谒麄兛磥恚�目前制約我國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略實施的最主要、最迫切的問題就是人才問題，“主要表現(xiàn)在缺乏足夠數(shù)量、優(yōu)秀適用的國際化人才�！�

　　近日，由中國企業(yè)家調查系統(tǒng)公布的一份問卷調查研究也顯示，企業(yè)國際化中面臨的主要困難，排在第一位的就是“缺乏合格的國際化人才”，比第二位高出24個百分點。學員們認為，國際化人才的缺乏，直接導致我國企業(yè)在“走出去”戰(zhàn)略實施過程中，經(jīng)營活動無法按計劃圓滿實施、企業(yè)管理難以科學、有效，部分情況下甚至影響到企業(yè)“走出去”整體戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

　　學員鞍鋼集團副總白靜瀑介紹說，目前，鞍鋼集團近14萬名員工，直接從事進出口貿(mào)易的只有200多人，雖然也在通過國家級國際工程承包公司間接參與國外冶金工程施工，但按照鞍鋼自身的國際化戰(zhàn)略要求，能夠通過國際貿(mào)易的平臺尋找資源和市場投資機會，真正具備國際化項目運作能力的人才十分缺乏，對一些項目的順利開展也產(chǎn)生了一定影響。

　　即使站在“走出去”最前列的中石油(11.24,0.14,1.26%)，同樣面對著人才困境。蔣潔敏感觸尤甚，“我們在西班牙和委內(nèi)瑞拉有兩個項目，生產(chǎn)規(guī)模每年4000萬噸，投資400億美元。中方40%的股份，就是160億美元，但是我們到這個項目上的真正的合格人才不到100人。在發(fā)展的今天，最最關鍵的還是人才問題�！�

　　2010年中央企業(yè)人才工作會議上，時任國資委主任的李榮融呼吁，“中央企業(yè)國際化人才相對不足，已對企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略、建設國際化大公司產(chǎn)生了重要影響。各中央企業(yè)要在全面提升人才綜合素質的基礎上，把促進人才國際化發(fā)展作為一項重中之重的任務來抓。事實上，近年來，人才問題是國資委除企業(yè)改革外花費精力物力考慮最多的課題。

　　然而，學員們反映，我國社會經(jīng)濟發(fā)展水平相對落后，在吸引人才，特別是高素質的國際化人才方面與發(fā)達國家和地區(qū)相比處于劣勢，“國家部分政策不夠靈活，綜合生活環(huán)境與文化差異等，也成為吸引國際化人才的障礙�！倍�且，大部分國有企業(yè)“走出去”的區(qū)域多是欠發(fā)達國家或地區(qū)，對國際化人才缺少吸引力，項目所在當?shù)匾踩鄙俜�合條件的屬地化人才。

　　中國電力投資集團公司的緬甸項目就不得不面對這樣的局面。緬甸經(jīng)濟社會落后，教育和工業(yè)基礎薄弱，技能與技術人才匱乏，短期內(nèi)，項目建設所需的大量技能、技術和管理骨干難以實現(xiàn)本地化，幾乎都要從中國派遣。而由于當?shù)卣�局復雜，和平與穩(wěn)定環(huán)境脆弱，項目所在地又處于溫熱帶原始叢林，人煙稀少，傳染病流行，生活和工作條件極差，給項目管理，特別是人力資源管理工作，提出了嚴峻挑戰(zhàn)。

學員們建言，中國企業(yè)管理層，既要從“走出去”戰(zhàn)略的角度，重視國際化人才自我培養(yǎng)為我所有；又要以全球化的視野，充分利用好項目所在地各類人才資源，實現(xiàn)人才國際化為我所用；更要以寬廣的胸懷和創(chuàng)新精神，切實從體制、機制、環(huán)境等方面創(chuàng)造條件，以利于發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用優(yōu)秀的國際化人才。同時，高度重視發(fā)揮團隊的整體作用，以彌補個體人才的不足。

不過，他們反對把國際化人才當作一個特殊的群體，“而應是一個在企業(yè)戰(zhàn)略指導下，完全納入企業(yè)組織架構、融入企業(yè)文化、主導‘走出去’日常工作的核心團隊。”因此，無論是自有人才、還是外聘人才，無論是中國員工，還是外籍員工，學員們的實踐經(jīng)驗是，“一定要在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一可行的綜合機制與管控模式下進行工作，從而在發(fā)揮每一個個體的積極性的基礎上，形成團隊的整體合力，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標�！�

去年6月，中國五礦成功收購澳洲OZ礦業(yè)公司后，以OZ公司主要資產(chǎn)設立了五礦全資擁有的新公司——MMG公司，生產(chǎn)經(jīng)營沿用原有管理團隊和員工隊伍，維持一線生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定。同時，將MMG公司產(chǎn)品納入五礦全球營銷體系，互派業(yè)務人員進行協(xié)同。目前，MMG公司已平穩(wěn)運營一年，累計實現(xiàn)利潤4億美元，并購雙方實現(xiàn)業(yè)績和人力資源的共贏，成為中澳企業(yè)投資合作的成功典范。（來源：瞭望）