中國績效管理六大致命傷

　　缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，考核過程一盤散沙

　　績效的重要性之所以名列人力資源各模塊之首，其根源不在于它的程序之繁、任務之多，而在于它的地位之高。它不僅關系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效，而且為統(tǒng)一全員價值觀提供了最好契機。也可以說，在績效中，企業(yè)戰(zhàn)略是引領其航向的明燈，企業(yè)文化是凝聚其運行的粘合劑，缺少這兩個護身符，績效的價值就要大大折扣，甚至蛻化變質(zhì)。不幸的是，中國的很多企業(yè)(尤其是中小企業(yè))根本沒有明確的戰(zhàn)略目標，因此根本談不上對戰(zhàn)略目標在各部門和個人之間如何進行合理分解的問題了;所謂的企業(yè)文化也不過是散亂思想、群體觀念的大雜燴，績效過程缺乏必要的凝聚力、向心力，這讓原本應該環(huán)環(huán)相扣的管理體系成了一盤散沙。

　　在摩托羅拉公司看來，做企業(yè)就是做人力資源管理，而做人力資源管理就是做績效，足可見績效的重要性。它需要企業(yè)一把手站在戰(zhàn)略的高度來認真對待，切實將績效與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化融會貫通。而我國一些企業(yè)絲毫不考慮自身的治理結構與價值取向，生硬地復制成功企業(yè)的圣經(jīng)。殊不知，不同企業(yè)的治理基礎與文化背景存在著巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會導致勞民傷財、怨聲載道。

　　職位分析不到位，考核跟著感覺走

　　一個好的績效系統(tǒng)不僅能拉動企業(yè)整體績效上升，而且能幫助員工改進個人的工作技能，其關鍵就在于績效是與職位分析與員工勝任素質(zhì)模型密不可分的，也可以說，職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績效的出發(fā)點與落腳點。沒有這兩個基礎作參照標準，企業(yè)的績效考核就只能是跟著感覺走。這也正是國內(nèi)一些企業(yè)的實際作法。很多企業(yè)老總不僅沒有意識到問題的嚴重性，相反卻對這種感覺考評充滿了自信。用他們自己的話來說，下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的。殊不知，這種感覺是存在偏差的，而且有時還會釀成嚴重錯誤。因為，不同職位的績效外顯程度差別很大，當然也就需要用不同的標準來測量。如果用評判市場開發(fā)人員的感覺來嗅研發(fā)人員的績效，優(yōu)秀的員工也極有可能被定為不合格。

　　再者，感覺多數(shù)是以成敗論英雄，對人而不對事，這恰恰違背了績效所倡導的以事實為依據(jù)，對事不對人的定位原則，使績效蛻變成了傳統(tǒng)意義上的人事考評。在這種以人為中心的英雄論指引下，員工多數(shù)會以眼前利益為重，投領導之所好，公司上下一團和氣，好好先生迅速走俏，但最終領導會在飄飄然中見證企業(yè)土崩瓦解的慘烈一幕。

　　盲目追求指標量化，時髦方法華而不實

　　從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準確的算分中算出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。

　　誠然，在國外，績效非常注重量化指標的提取與跟蹤，但這是以西方企業(yè)高效的信息管理系統(tǒng)作為基礎的，而且是圍繞著關鍵績效指標來開展工作的，不是在普通指標上斤斤計較。很多國內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息管理系統(tǒng)，探求企業(yè)的關鍵成功因素，修正不同崗位的關鍵績效指標，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數(shù)量化與準確化。不難想象，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學成分在里面?也就是說，考評結果的科學性是靠整個績效體系的科學性來支撐的，而不是靠算分運動算出來的。（來源：8020人才網(wǎng)）