一次失敗的調薪

　　藍宇公司是深圳市高新技術企業(yè)，公司人雖不是很多但卻發(fā)展迅速，其主打產(chǎn)品LED高科技顯示屏逐步占領了國市外大型商場、廣場、超市、車站等市場，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。然而，隨著企業(yè)進一步發(fā)展，一些深層次的問題也開始顯現(xiàn)出來，又制約了公司的快速發(fā)展。如：人員知識結構問題、薪資問題、企業(yè)文化問題、執(zhí)行文化問題等。

　　為了推動公司快速發(fā)展，去年上半年，公司高薪聘請來了一位具有大型外企管理經(jīng)驗和實操能力的王先生任公司CEO.王總來了之后，就大刀闊斧地燒了三把火。第一把火是推動資材流程改造。第二把火推行一套全新的公司制度，將他以前服務過的公司的規(guī)章制度全部拷貝了過來，作為范本發(fā)給各相關部門，經(jīng)過各部門的修訂、培訓，接著推動、執(zhí)行。第三把火是調整公司里面的薪資制度。

　　王總在來公司的第二個月開始策劃調整薪資，他先找來財務經(jīng)理要來了員工工資表，然后進行測算，并對工資結構進行調整，使之更加合法，同時設計了一套薪資方案。

　　在薪資調整前，他沒有向各部門經(jīng)理、主管征求意見，了解每個員工工作表現(xiàn)和技術水準，就直接按一定比例進行普調了。人力部門和每位員工面談并簽訂《工資協(xié)議書》的時候，由于措施得當還是順利地簽訂了協(xié)議書。

　　然而，幾天之后，此次工資調整的不良影響就立即顯現(xiàn)出來。先是幾個部門經(jīng)理來總辦咨詢，他手下幾個平時表現(xiàn)很好的員工，為什么工資反而比幾個表現(xiàn)一般的工資還少？王總只好解釋說此次是普調，以前底薪低、調整后也是低。幾個經(jīng)理說，這幾個表現(xiàn)好的員工盡管入職時間不是很長，但綜合水平比那幾個老員工要好很多，本來想通過這次調薪把員工薪資的差距縮小一些，沒想到反而更大了，且表現(xiàn)好的增幅反而少。

　　接著，又有幾個主管來反映情況，說我們同樣都是主管職級，為什么有的主管要比我們高10002000元，如果因為某項工作技術含量高適當高幾百元也能接受，但一下子差距很大，一些主管就表示難以接受。

　　事情到了這里，還遠沒有結束，一場員工地震又馬上開始了。接連幾天，王總不停地收到許多主管、經(jīng)理、業(yè)務骨干的辭職報告，他們說目前同行業(yè)、同職位的工資已達到一個較高的月薪水平，你還讓我們拿幾年前的工資，此次調薪幾乎沒有增加一分錢，我們不干了。

　　王總來帶著雄心壯志到藍宇公司，然而調薪門事件給了他當頭一棒，也讓他十分苦惱，他不明白為什么給員工加工資還加出這么多事情？他百思不解，公司每年增加近兩百萬工資成本，卻造成員工矛盾叢叢，干部紛紛離職？

　　情急之下，他就辯白說，員工姓名對于我只是一個符號，公司里也沒有我一個親戚、熟人，我是絕不會徇私情的。

　　其實王總也真的沒有徇私情，也的確想通過調薪達到增強公司凝聚力、戰(zhàn)斗力的作用，但他畢竟不是專業(yè)HR人員，由于沒有專業(yè)知識作支撐，他的雄心壯志和美好愿望不可能結出他所希望的果實。

　　其實任何一家公司在調薪的時候，都要考慮到薪酬的內部和外部均衡，內部平衡就是內部員工之間的工資要和他們的貢獻和正比，外部均衡就是要和同行業(yè)達成一致，或者略高于平均水平，這樣的薪酬水平才能起到穩(wěn)定干部、留住員工的作用。其實，王總在制訂調薪方案的時候，即沒有考慮到外部同行業(yè)間的均衡，也沒有考慮公司內部具體每個員工的能力和表現(xiàn)，出現(xiàn)這種矛盾和反彈也就不難理解了。

　　王總在制訂薪資的時候還忽略了一個事實，他只是按照底薪按比例進行調整，那么就會產(chǎn)生一個結果，底薪高的會越來越高，低的會越來越低，工資差距會越來越大。普調工資的一般方法是將同一職級的的底薪求出平均值，都以此為標準進行調整，這樣同職級的差距就會逐漸縮小。當然，對于有特殊貢獻者，連升幾級也沒有問題，只要和他的付出和貢獻相符就可以了。

　　另外，王總在調薪的時候，只是片面地考慮合法，一線員工和部分技術崗位增加較多，而一些主要管理人員幾乎沒有調整，許多主管、經(jīng)理級離職也就不難理解了。

　　王總作為公司CEO資格不可謂不老，經(jīng)驗不可謂不豐富，但由此而產(chǎn)生的教訓卻令人深思，做好一家企業(yè)，不僅需要創(chuàng)業(yè)的激情，更需要冷靜的思考，對于自己不擅長的領域可以群策群力，試想在設計員工薪酬的時候征求一下各級主管的意見，或者傾聽一下HR的建議，而不是自己一手炮制，可能效果會好很多。（來源：8020人才網(wǎng)）