行業(yè)新兵的薪酬死棋
擔(dān)保業(yè)的大好前景、新的業(yè)務(wù)模式以及優(yōu)厚的薪酬回報，這些一度讓長期在銀行疲于奔命的承看到了事業(yè)的新契機(jī)。然而新公司備受詬病的薪酬體系卻引發(fā)了一系列管理亂局，導(dǎo)致公司高管頻頻出走、部門之間“戰(zhàn)火”不斷、總經(jīng)理制定的發(fā)展規(guī)劃陷于停滯……薪酬困局就像一盤“死棋”，如何才能起死回生呢？
6月的杭州已經(jīng)進(jìn)入了梅雨季節(jié)，連日的陰雨讓整個城市都陷入了沉悶之中。時間還不到早上5點(diǎn)，鑫利擔(dān)保公司的總經(jīng)理鄒翰就醒了，連日來公司里發(fā)生的一連串事情讓他睡意全無。鄒翰習(xí)慣性地先打開電腦收郵件，第一眼看到的就是銷售總監(jiān)承的辭職報告，他的心一下子沉了下去。平心而論，鄒翰對于承的工作并不滿意，但一年之中財務(wù)總監(jiān)、IT信息總監(jiān)已相繼辭職，這對于正處于業(yè)務(wù)推進(jìn)中的鑫利帶來了不小影響。眼下，連銷售總監(jiān)也要離職，鄒翰知道，軍心肯定會大受打擊。
承的辭職書只有簡短的幾句話，“因為要照顧家庭”，幾乎和前兩位的理由完全相同。這肯定不是真實的原因。難道是年終獎的問題嗎？鄒翰想起前幾天的管理大會上剛剛公布有關(guān)集團(tuán)公司暫緩發(fā)放管理層年終獎的決定；或者是和人力資源總監(jiān)朱迪的矛盾？他們曾幾次在會上為薪酬問題發(fā)生過激烈爭吵；又或者是因為自己給承太多的業(yè)務(wù)壓力？上次管理大會后自己找承單獨(dú)談話，指出他業(yè)務(wù)拓展上進(jìn)展緩慢，曾招來承的不滿和抱怨，談話不歡而散。鄒翰還記得自己當(dāng)時甩給承的一句話：“我不想聽你的理由，不管你用什么模式去拓展，我需要你的業(yè)績。”是當(dāng)時的語氣太過嚴(yán)厲了嗎？鄒翰百思不得其解。
面對這份辭職報告，該怎么去勸服承？公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)是否真像承所說的，是未來發(fā)展的一大禍根？想到這些，鄒翰覺得有些頭暈惡心。而此刻，與他有著同樣感受的是承。發(fā)出辭職報告之后他幾乎一夜無眠，思緒不斷回到從前……
闊綽的新聘書
這是承的第三份工作，也可能是過去十幾年職業(yè)生涯中最短的一次工作經(jīng)歷。事實上，承心里也知道，在還沒有找到新單位前辭職并不是一個明智的舉動，特別是在上有老下有小的年紀(jì)，妻子全職在家，又碰上全球金融危機(jī)的不景氣。但這一年來，辭職的念頭總也揮之不去。
之前的承是上海一家外資銀行的支行信貸處高級經(jīng)理。一次偶然的機(jī)會，鑫利擔(dān)保公司的總經(jīng)理鄒翰找到他，聊起了鑫利的前景規(guī)劃，“國內(nèi)有370萬家小企業(yè)，其中81%的企業(yè)無法滿足流動資金需求，還有2790萬戶個體工商戶需要各種各樣的資金擔(dān)保服務(wù)。即便按照目前國內(nèi)的3000多家擔(dān)保公司分配，1家擔(dān)保公司需要面對1萬家潛在的擔(dān)�？蛻簟＿@是一個多大的市場��！”
起初，承對擔(dān)保公司并沒有好感，畢竟長期以來，國內(nèi)大多數(shù)的擔(dān)保公司基本是憑借與銀行的良好關(guān)系，以銀行貸款客戶為客戶資源來拓展業(yè)務(wù)，這種產(chǎn)業(yè)鏈上的下游地位使擔(dān)保公司一直處于銀行的從屬地位，拉關(guān)系、拼資源成為擔(dān)保公司的主要生存方式。在外資銀行背景出身的承看來，這種發(fā)展模式根本是不入流的。
隨著2007年政府宏觀調(diào)控政策的實施，銀行開始對中小企業(yè)惜貸，加之金融危機(jī)的波及，大量企業(yè)陷入困局，一些風(fēng)險控制不力的傳統(tǒng)擔(dān)保公司受到?jīng)_擊，往往一兩家被擔(dān)保企業(yè)的破產(chǎn)會拖累擔(dān)保公司，導(dǎo)致全年虧損甚至破產(chǎn)。行業(yè)一片低迷之時，鄒翰又一次找到了承，他認(rèn)為，擔(dān)保公司被動接受銀行推薦客戶的時代正在成為歷史，“主動出擊的時候到了”。
鄒翰認(rèn)為：為了能夠達(dá)到迅速占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略目標(biāo)，鑫利將推出批量化處理擔(dān)保業(yè)務(wù)的模式，將一個地區(qū)或者一個行業(yè)的眾多中小企業(yè)的信貸擔(dān)保業(yè)務(wù)打包并流程化—分為銷售、業(yè)務(wù)申報、審批、客戶維護(hù)和貸后管理等不同的環(huán)節(jié)，在整個貸款擔(dān)保環(huán)節(jié)中，只把握關(guān)鍵的點(diǎn)來控制風(fēng)險。這樣做的優(yōu)勢在于能夠快速地批處理業(yè)務(wù)，不需要對一個客戶花費(fèi)很多精力。在這種業(yè)務(wù)模式下，有著12年國有銀行和3年外資銀行信貸部背景的承是理想人選。鄒翰希望承能夠加入鑫利并擔(dān)任銷售總監(jiān)的職務(wù)，借競爭對手的喘息之機(jī)，協(xié)助他領(lǐng)導(dǎo)公司迅速占領(lǐng)市場。
在承看來，鄒翰描述的鑫利模式還是“有點(diǎn)意思的”。他也注意到，各地政府相繼出臺了對擔(dān)保公司包括稅收優(yōu)惠在內(nèi)的各種政策扶持。此外，包括美國國際集團(tuán)（AIG）、硅谷銀行、國際金融公司（IFC）、淡馬錫投資控股等外資也紛紛參股、控股甚至獨(dú)資進(jìn)入中國的擔(dān)保行業(yè)，試圖通過這一平臺逐步滲透到中國的私募股權(quán)投資、資產(chǎn)管理、反擔(dān)保資產(chǎn)處置和資產(chǎn)證券化等領(lǐng)域。
此外，鄒翰本人以及新加盟的兩位副總經(jīng)理都來自外資銀行，中層管理者、銷售、審核、風(fēng)控、授信支持等多個部門的人員均來自各大銀行。最具吸引力的一點(diǎn)是，已成功吸引外資進(jìn)入的鑫利此時最不缺的就是錢。鄒翰許諾將為承提供不菲的薪水和待遇，而人力資源部的負(fù)責(zé)人朱迪很快就給了承一個高于原來薪水30%的聘書。
擔(dān)保業(yè)的前景、鑫利的發(fā)展模式以及新公司的創(chuàng)業(yè)激情，對于長期在銀行疲于奔命的承來說都充滿了吸引力。他仿佛感到，今后自己再也不只是銀行這個大機(jī)器上的一枚螺絲釘，而是能夠在鑫利的平臺上，以自己的思考和努力來運(yùn)作一個大的部門。想到這些，承最終接受了鑫利的聘書。
薪酬還需看“出身”
充滿激情的日子很快過去了。承隱約感到，管理一個新創(chuàng)公司的市場部門并不是一件簡單的事情，很多本該向外拓展業(yè)務(wù)的時間都花在了與其他部門的溝通上，而這些溝通常常是低效卻又耗費(fèi)精力的。
承記得，公司成立不到3個月時，手下一位能干的項目經(jīng)理李蕓就向他提出辭呈。李蕓在開發(fā)客戶方面很有一套，業(yè)績在整個部門也最為拔尖。李蕓不滿地向承暗示，辭職是因為自己偶然發(fā)現(xiàn)另外一個項目經(jīng)理干著完全相同的工作，能力還不如自己，薪水卻要高出50%.由于人力資源部要求所有員工都簽訂薪資保密協(xié)議，承并不知道每個下屬的薪酬水平。聽到李蕓的訴苦，承允諾會去和朱迪談?wù)�，為她增加工資。
可能是習(xí)慣了外資銀行的規(guī)范管理，承理所當(dāng)然地認(rèn)為“公平”是薪酬體制最基本的原則，然而朱迪的解釋卻讓他大跌眼鏡�！敖o李蕓的工資已經(jīng)高于她原來單位的20%了，她是從農(nóng)村商業(yè)銀行來的，而另外一位客戶經(jīng)理之前的單位是股份制銀行，本來差距就比較大；加上這位項目經(jīng)理曾兩次提出增加薪水的要求，考慮到市場拓展的緊迫性，我們按照他的要求改寫了聘書，造成了他和其他人的差異�！敝劣谠黾永钍|的工資，朱迪表示公司會根據(jù)員工的表現(xiàn)，由部門主管在每年度末提出加薪申請，但一般幅度不會超過20%.顯然，朱迪的回答并不能讓李蕓滿意，她最終還是選擇了離開。
這件事讓承在惋惜之余甚覺惱火。在這樣的薪酬政策下，他如何管理銷售部門？于是，在月度部門主管以上負(fù)責(zé)人的管理例會上，承提出了這個問題。財務(wù)總監(jiān)、風(fēng)險控制總監(jiān)等也紛紛向朱迪拋出類似的擔(dān)憂：為什么同一級別的員工不能拿同一級別的工資？靠保密協(xié)議來防止員工打探彼此工資太過僥幸，一旦曝光，這種不公平肯定會引起極大的不穩(wěn)定。IT總監(jiān)甚至說：“怎么會定這樣愚蠢的制度！多少次起義軍的內(nèi)訌都是因為不患寡而患不均，這樣還怎么讓人打仗？”
面對眾人的質(zhì)疑，總經(jīng)理鄒翰也有點(diǎn)不滿地問：“我們不是請咨詢公司給過一個銀行業(yè)的薪酬等級報告嗎？怎么沒有按照等級來安排工資？”對此，朱迪不無抱怨地解釋說：“有人已經(jīng)向集團(tuán)公司反映，我們給的薪酬高過同行業(yè)了，如果再按照咨詢報告的等級發(fā)工資，水平會更高。而且戰(zhàn)略部總是逼著我們招人，每次都說幾月幾號要開業(yè)，必須有多少人到崗，這人是那么好找的嗎？有時候為了保證招聘，會給一些談判能力強(qiáng)的人更高的工資，這也很正常�！�
開了一上午的會議，有關(guān)薪酬的公平問題并沒有得出有效的解決方案。最后鄒翰拍板說：“等到發(fā)年終獎時，再對薪資差別過大的員工作些平衡吧�！倍鴮τ诔刑岢龅闹匦抡{(diào)整銷售人員業(yè)績提成的方案，鄒翰指定由銷售部和人力資源部協(xié)商確定。但當(dāng)承拿出了一個草案讓朱迪提意見時，朱迪卻以人力資源部沒有參與、不能簽字來搪塞承。
快一年了，諸如此類的薪酬糾紛屢屢發(fā)生，月度例會常常成了牢騷會，而承等人的建議一項也沒被采納。關(guān)于薪酬的任何問題似乎都陷入僵局，直至財務(wù)經(jīng)理Kevin在8個月后提出辭呈。盡管承不了解到底發(fā)生了什么事，但他隱約聽說Kevin在注冊資本金的使用管理上和總經(jīng)理意見不統(tǒng)一，兩人在財務(wù)預(yù)算、成本控制等很多敏感問題上也存在分歧。雖然這些事情和承的工作關(guān)系不大，但承卻能體會到那種不被認(rèn)可和難以溝通的苦悶。
模式與業(yè)績之壓
事實上，總經(jīng)理鄒翰對銷售部門的業(yè)績一直不滿意，鑫利的客戶資源和業(yè)務(wù)拓展比最初的計劃慢了許多，很多時候都處于停滯不前的狀態(tài)。眼看著大好局面拱手讓給競爭對手，鄒翰對承整天忙著提各種薪酬意見的態(tài)度很是反感。
而承也有著自己的苦衷。首先，鑫利不像一般擔(dān)保公司那樣采用項目負(fù)責(zé)制，而是采取批量處理的流水線作業(yè)模式，銷售部只負(fù)責(zé)尋找和開發(fā)客戶。每當(dāng)他們費(fèi)盡周折地確定比較合適的企業(yè)，并搜集整理好資料交由審核部門審批時，卻不能獲得通過，這些流失的企業(yè)自然不能算作銷售部的業(yè)績。
其次，公司戰(zhàn)略部迫切希望趕速度，做大規(guī)模，因此鑫利在開拓一個新的地區(qū)時，往往是申請營業(yè)執(zhí)照、租用裝修辦公室和招聘員工同時進(jìn)行，有時候人員已經(jīng)到位，卻因培訓(xùn)不及時或前期調(diào)研不準(zhǔn)確、產(chǎn)品不合適等原因，無法辦理抵押代理手續(xù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)無法按期展開。為此，月度管理大會經(jīng)常成為各部門的相互指責(zé)大會。
“我們宜興分公司8日開業(yè)，你為什么不對新員工進(jìn)行培訓(xùn)？”承責(zé)問人力資源部�！拔也粫䴙閹讉�人就進(jìn)行一場培訓(xùn)吧？頂多只能每月安排一次培訓(xùn)�！敝斓匣卮稹�
“那安排錄像培訓(xùn)不可以嗎？”
“錄像培訓(xùn)效果不好�！编u翰出來圓場，“以后培訓(xùn)計劃和時間，你們幾個部門再協(xié)商一下吧�！�
“又是協(xié)商！既然安排不了培訓(xùn)，為什么要定在8日開業(yè)？”承還是不解氣。
“這不是我們部門確定的事情�！敝斓吓瓪鉀_沖……
這種爭吵有時也發(fā)生在銷售部和產(chǎn)品部，或者人力資源部和戰(zhàn)略部之間。朱迪也很惱火，每次戰(zhàn)略部心急火燎地定下分公司開業(yè)的計劃，人力資源部就要犧牲很多周末時間去發(fā)布招聘廣告并到各地面試。鄒翰還要求新員工不能通過錄像進(jìn)行培訓(xùn)，而每次培訓(xùn)都要同時協(xié)調(diào)很多部門的負(fù)責(zé)人，也是一件吃力不討好的事情。
業(yè)績上不去，每個人都很焦慮，但鄒翰總是在管理大會上以質(zhì)問的口吻表達(dá)自己的不滿�！澳銈兛梢匀チ私庖幌�，相同崗位，你們的薪水甚至是一些民企擔(dān)保公司的2倍，為什么我們的業(yè)績還比不上人家？”這其中承的壓力最大。他甚至每次開會都能感受到鄒翰不時投射過來的不滿的眼神。
承真的去打聽了一下同行的薪酬，確如鄒翰所言。但鑫利招聘的大多是銀行員工，本來擔(dān)保行業(yè)的薪水就比銀行、信托公司低，按照朱迪的說法，鑫利對這些從銀行跳槽過來的員工一般在原來薪水的基礎(chǔ)上增加20%，因此鑫利的薪酬高出擔(dān)保行業(yè)平均水平許多。其實按照承的觀點(diǎn)，鑫利采用的是流水線模式，很多崗位對于員工的要求不是太高，完全可以招收一些低成本的應(yīng)屆畢業(yè)生自己培養(yǎng)。
但經(jīng)過與朱迪和鄒翰的多次過招之后，承早已明白了他們的做事方式，不愿將自己的想法再和他們交流�！暗啦煌幌酁橹\�！彼K于下決心要擺脫這苦悶的日子，徹底休息一下，給自己留一段時間來梳理過去的經(jīng)歷和今后的生活。
無奈年終獎
收到承的辭職信，朱迪的第一個反應(yīng)是“他會不會是因為年終獎的問題感到不滿”。朱迪像一個“兩面烤的燒餅”，在年終獎的發(fā)放問題上被集團(tuán)公司和鑫利員工的雙重質(zhì)疑煎烤著。
最初，鑫利在招聘合同上寫明了“完成業(yè)績會有年終獎勵”的條款，且規(guī)定年終獎的金額大約相當(dāng)于年薪的15%～20%.但對于2007年才成立的鑫利來說，大部分時間還在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)建設(shè)、內(nèi)外關(guān)系的理順和員工的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)展開得并不多，2008年底又接連發(fā)生了財務(wù)總監(jiān)和IT信息總監(jiān)的離職。為了避免年末人員的頻繁流動，朱迪向總經(jīng)理建議將2008年的獎金放在2009年第一季度末發(fā)放。但沒想到，第一季度公司業(yè)務(wù)拓展仍然非常緩慢，遠(yuǎn)未達(dá)到集團(tuán)公司的預(yù)期，集團(tuán)公司于是通知鑫利：停止發(fā)放2008年獎金。
這一決定讓鑫利面臨著失信于民的尷尬境地。為此，朱迪曾幾次試圖和集團(tuán)公司溝通，但都沒有結(jié)果，面對員工不斷的詢問，他只好在6月初的會議上向各部門負(fù)責(zé)人通報了這個結(jié)果，自己也再次成為眾矢之的。承當(dāng)眾提出：“如果一家金融企業(yè)連這點(diǎn)誠信都不具備，它的發(fā)展前景怎么讓人看好？”這相當(dāng)于當(dāng)眾打了朱迪一個耳光，他想，總經(jīng)理鄒翰肯定也會很不舒服。
朱迪與承認(rèn)識的時間不長，但業(yè)務(wù)“恩怨”始終沒有停止過。如今，面對承的辭職，朱迪喜憂參半，甚至喜大于憂—這個不知道尊重人的大刺頭終于要走了。但他轉(zhuǎn)念一想，不管怎樣，頻繁的人員流動會讓集團(tuán)公司認(rèn)為自己工作不力，又該怎樣去解釋呢？
況且，即便承離開了，人員薪酬的問題仍未解決。譬如，風(fēng)險控制部的總監(jiān)也要求給他的一位手下漲工資，因為面臨著被別人挖墻角的風(fēng)險。而漲工資的理由是，當(dāng)初和朱迪談薪資時并不知道鑫利沒有任何餐貼、車貼和過節(jié)費(fèi)，每個月還要交很大一筆個人所得稅。這樣算下來，在鑫利能拿到的收入還不如在原來的商業(yè)銀行。
朱迪覺得這樣的理由很荒唐，但他卻被風(fēng)控部總監(jiān)指責(zé)為不通人情、不懂國情。自己到底做錯了什么？朱迪也有一肚子說不出的委屈和疲憊。在這一場沒有勝負(fù)的薪酬亂局之中，似乎每個人都是輸家。（來源：中歐商業(yè)評論）
