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東莞女鞋制造企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型

2010-09-05 08:28:44 來源:商業(yè)評論網(wǎng) 中國鞋網(wǎng) http://xibolg.cn/

    中國鞋網(wǎng)9月5日訊,一、企業(yè)的基本情況 

    年產(chǎn)中高檔女鞋1800萬雙,員工超過2萬人,年產(chǎn)值近4億美元,其董事長被譽為了 “中國女鞋教父”的美名,在東莞厚街、廣東江門、江西贛州、河南項城,甚至遠至越南,你都能看到該企業(yè)的字樣——華堅鞋業(yè)集團公司。

    華堅鞋業(yè)集團公司創(chuàng)始于1992年10月,由公司董事長兼總經(jīng)理張華榮先生與“香港光榮公司”合資創(chuàng)辦。位于中國廣東省東莞市境內(nèi),地處美麗富饒的珠江三角洲,北靠廣州,南依深圳,東臨惠州、博羅,西與番禺隔珠江相望,107國道、廣深高速公路橫貫其中,交通便利,地理環(huán)境得天獨厚。

    通過20年的艱苦創(chuàng)業(yè),張華榮帶領(lǐng)華堅集團從一個僅有80人的家庭作坊式工廠,發(fā)展到目前擁有兩萬多名員工、10余家工廠的女鞋王國。它是一個集科研、設(shè)計、生產(chǎn)、加工、生產(chǎn)、貿(mào)易、網(wǎng)絡(luò)等于一體的多元化集團公司。 公司現(xiàn)已開發(fā)出不同鞋款不同性別的密鞋、涼鞋、馬靴、休閑鞋100多個品種1000多個款式,為美國著名品牌“耐瑋”的主力生產(chǎn)廠家,并已與派諾蒙、NINA、寶倫、萬寶樂、美麗亞洲等國外多家著名貿(mào)易公司建立了長期的生意伙伴關(guān)系,公司以最優(yōu)良的品質(zhì)、合理的價格及服務(wù)贏得了廣泛的贊譽和市場。

    2008年,制鞋業(yè)受到經(jīng)濟寒流影響,訂單日益減少,不少鞋企在尋求升級轉(zhuǎn)型中被迫關(guān)停。在這場無聲的戰(zhàn)役中,華堅集團顯得格外引人注目,說到目前的訂單,張華榮顯得底氣充足,“明年春節(jié)前的訂單都已排滿了”。

    “輕點鼠標,電腦屏幕上的鞋樣越修越完美;按下按鈕,精密控制的壓模機將鞋幫準確壓固在楦頭上……”這是一個記者對目前華堅的形象描述,徹底顛覆了腦海中對于鞋廠的舊印象。

    “發(fā)展、轉(zhuǎn)型、升級”,是東莞華堅集團搏浪前行,發(fā)展壯大的“六字真言”。公司董事長兼總裁張華榮表示,正是依靠這“六字真言”,華堅集團才乘風破浪,從制鞋小作坊發(fā)展成今天擁有10余個子公司,2萬多名員工的鞋業(yè)大集團。    

    二、華堅又是如何轉(zhuǎn)型的呢?

    (一)第一次轉(zhuǎn)型——企業(yè)資本的轉(zhuǎn)型(但是宣告失。
  

    1992年,張華榮經(jīng)過幾年辛苦打拼,終于擁有了一個員工200多人,資本超過100萬的企業(yè)。而且鞋業(yè)界不斷躥升的張華榮引起了許多外資的目光,一個名叫葉堅庭的臺商找到他,想一起搞中外合資。那個年代,“中外合資”四個字就是塊金字招牌,飛來良機豈能放過?張華榮從葉堅庭手中買了很多機器,工人一下增加到560人,廠房擴大到5000平方米,并從兩人名字中各取一字,于是有了今天的“華堅”。

    但事實并非如此,“中外合資”這塊金字招牌并沒有什么效果。最后葉沒有下一分錢,也沒有給一份訂單。張一人苦撐了兩年,虧得一塌糊涂。他回憶道,那時每天都熬在工廠里,每接一單,都必須在質(zhì)量、價格和交貨時間上嚴格把關(guān),才逐漸贏回一些生意。

    (二)第二次轉(zhuǎn)型——做別人看不愿做的訂單
   

    1996年5月,歷經(jīng)起落的張華榮南下東莞,花了100萬盤下厚街一家瀕臨倒閉的鞋廠,成立了今天的華堅鞋業(yè)有限公司。當時東莞鞋業(yè)已漸成氣候,且臺商林立,制鞋業(yè)幾乎為臺商把持。運動鞋有裕元、綠洲等;女鞋有興昂等,厚街更是臺商的天下,要想打破現(xiàn)有的格局,遠沒有當初想象地容易。


     再者張華榮以前做的是布鞋,但盤下的工廠卻是生產(chǎn)女鞋的。沒有管理人才,摸索不出有效的管理模式,也沒有穩(wěn)定的訂單,張華榮很快負債累累,一度感覺“過不下去”,甚至想過花點錢逃到俄羅斯。 

     內(nèi)憂外患,逼出張華榮商路上的重要轉(zhuǎn)折———不要忽視“!敝须[藏的“機”。

    這時候國外品牌找到了華堅,因為當時的制鞋業(yè)因為不肯接受國外品牌提供的制造價格而拒絕代工生產(chǎn),他們通過考察發(fā)現(xiàn):華堅基本上喪失了要價的能力及其還不錯的品質(zhì)。于是想培養(yǎng)新的勢力來牽制臺商。

    張華榮終于盼到了“幸運稻草”。巴西一家國際知名的鞋業(yè)品牌商在遭到臺商拒絕后,將一張30多萬雙的訂單轉(zhuǎn)給了他。 “這家品牌商的支持在經(jīng)濟上沒有解決問題,但在形象上解決了。一聽說是他們給我們訂單,所有的供應(yīng)商都支持我們,因為覺得我們有未來!

    已經(jīng)三次跌入谷底的張華榮,不愿意再喪失機遇,他堅持在價格最低的情況下做質(zhì)量最好的鞋子,這正迎合了國外品牌商的口味。張華榮從此順風順水,訂單源源不斷。到1999年,華堅在東莞鞋業(yè)界已經(jīng)頗有名氣,而到2002年時,已先后創(chuàng)建四家制鞋廠、一家PU大底廠、一家鞋材廠。

    (三)第三次轉(zhuǎn)型——自主研發(fā),即核心技術(shù)+自主品牌+借船出海

    如果說前兩次都不算真正的轉(zhuǎn)型的話,那么第三次肯定算是轉(zhuǎn)型了。

    自創(chuàng)品牌還是借船出海?

    還是在玩他的鞋子,不同的是,張華榮的腳已經(jīng)跨出制造業(yè)。他所做的,正是“為第二產(chǎn)業(yè)服務(wù)的第三產(chǎn)業(yè)”的一個標本。如果說華堅在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移上是撞了大運,那么在自主研發(fā)和自主品牌方面,華堅完全是出于自覺。

     張華榮并不甘于為他人做嫁衣裳,而是醞釀著一場新的革命。2001年,他斥巨資在東莞總部設(shè)立了研發(fā)中心。單獨一座大樓里,2000多名員工從事著研發(fā)工作。此外,他還從意大利、巴西、西班牙等國家聘請了近30名專業(yè)設(shè)計師。有了自主研發(fā),張華榮很自然地又前進了一步。這就是自主品牌。張華榮和影星成龍合作引進了品牌“成龍”,又從國外引進了“阿蘭?德隆”,還收購了國內(nèi)知名女鞋品牌“卡佛兒”,更獨創(chuàng)了COLCO.能想到的花樣,張華榮都嘗試了。

    但收效如何呢?“在這過程中,我們投入了將近5000萬。但效益不是很好,現(xiàn)在我們有200多個店,整個還是在虧損!睆埲A榮承認這兩年虧了不少錢,自創(chuàng)品牌顯然沒有理論上說的那么容易。

     張華榮暫時不再開店了。他打算“借船出海”———跟一些好的服務(wù)品牌合作,為其制造設(shè)計好、質(zhì)量好、交貨快的鞋子,用3年時間幫助其成長,然后跟這些服務(wù)品牌互相參股,實行股份制上市!拔覀兪怯行判牡,我們最強的是研發(fā)、制造、快速供貨,我們用自己幾十年的生產(chǎn)經(jīng)驗跟他們先進的商業(yè)運營合作,然后再進行股份合作,這就是一個共同利益組合!

    與此同時,張華榮準備斥資近10億,在厚街建設(shè)一個“世界鞋業(yè)(亞洲)總部基地”。這個占地面積18萬平方米的鞋業(yè)基地,將會是東莞鞋業(yè)橫空出世的一艘航空母艦。

    這個總部基地,將設(shè)置“一院、二平臺、十中心”軟硬平臺配套,涵蓋了制鞋行業(yè)的整個鏈條。其中,“一院”是東莞國際鞋業(yè)研究院,“二平臺”是世界鞋業(yè)發(fā)展論壇、鞋業(yè)行業(yè)科技創(chuàng)新平臺,“十中心”則是指國際鞋業(yè)貿(mào)易中心、國際成品鞋展示采購中心、國際皮革鞋材交易中心、國際鞋機五金配件交易中心、國際鞋業(yè)品牌孵化中心、國際鞋業(yè)研發(fā)設(shè)計中心、新材料新技術(shù)發(fā)布推廣中心、國際鞋業(yè)人才交流培訓(xùn)中心、國際鞋業(yè)物流倉儲配送中心和國際商務(wù)服務(wù)配套中心。

    隨著轉(zhuǎn)型的逐步深入,張華榮堅信華堅集團會越走越穩(wěn)。“在未來十年內(nèi),華堅的產(chǎn)值要達到150億元,其中自主品牌占70%!

    現(xiàn)在,“如何分散風險”成了張華榮每天思考的課題,他甚至開始挑選訂單,將單家客戶的訂單采購量限制在華堅總產(chǎn)能的30%以內(nèi)。 

    “目前的危機促使我們把更多精力放在開拓內(nèi)銷市場、創(chuàng)建自主品牌上”,張華榮仍然堅信自己先謀發(fā)展,找機會升級,然后突破轉(zhuǎn)型的經(jīng)營理念, “挖掘潛力,我們可能會站在制鞋業(yè)的新起點上!睆埲A榮說。

    三、華堅轉(zhuǎn)型的啟示

    (一)合理利用政府政策

    在的華堅啟示錄中有這樣一句話:“政府給政策,企業(yè)挖潛力”。并且華堅還是主動去挖掘企業(yè)的潛力。因此在很多外人的眼里,張華榮一直“折騰”個不停。之所以這樣,是因為他既能夠感受到這種“折騰”帶來的好處,又深切體會到現(xiàn)實的危機。

    “我們現(xiàn)在做的,正是為三五年后的升級打下基礎(chǔ)。其實升級并不能解決目前的困難,因為升級意味著很大的投資。”正是因為6年前就開始轉(zhuǎn)型,今天的華堅才能保持穩(wěn)定。

    (二)企業(yè)產(chǎn)品的定位準確,符合市場口味

    1996年,張華榮帶領(lǐng)80多個江西人南下東莞創(chuàng)業(yè),創(chuàng)業(yè)伊始專注鞋業(yè)制造。不久,華堅人認識到,靠低端產(chǎn)品賺取微薄利潤不是長久之計。于是,華堅團隊苦心鉆研工藝技術(shù),改革企業(yè)管理,憑著那股“把鞋做好”的決心,終于依靠精湛的技術(shù)、卓越的品質(zhì)和一流的服務(wù),贏得了多個國際知名品牌青睞。

    1996年,張華榮帶領(lǐng)80多個江西人南下東莞創(chuàng)業(yè),創(chuàng)業(yè)伊始專注鞋業(yè)制造。不久,華堅人認識到,靠低端產(chǎn)品賺取微薄利潤不是長久之計。于是,華堅團隊苦心鉆研工藝技術(shù),改革企業(yè)管理,憑著那股“把鞋做好”的決心,終于依靠精湛的技術(shù)、卓越的品質(zhì)和一流的服務(wù),贏得了多個國際知名品牌青睞。




    10多年來,華堅集團先后開設(shè)多家工廠,為國際知名品牌加工中高檔女鞋,企業(yè)實力越來越強。當不少中小型鞋廠還在看客戶臉色艱難生存時,華堅已經(jīng)理直氣壯地選擇客戶了。時至今日,華堅已發(fā)展成擁有42條生產(chǎn)線,年產(chǎn)1500萬雙,年出口創(chuàng)匯2.2億美元的中國最大中高檔女鞋出口制造企業(yè)。

    2007年以來,在國內(nèi)原材料價格上漲,人民幣升值等國內(nèi)外大環(huán)境影響下,珠三角以加工貿(mào)易為主的勞動密集型企業(yè)面臨經(jīng)營困境。珠三角近一半的鞋出口企業(yè)受到了沖擊。

    (三)向管理要利潤

    華堅也面臨利潤攤薄的窘境。華堅人又一次在改革創(chuàng)新、內(nèi)部挖潛中尋找發(fā)展出路:向生產(chǎn)流程精細化、工藝標準合理化要效益,使利潤提高了2%—3%;通過動員一線操作和管理員工就生產(chǎn)過程中遇到的問題提出合理化建議,節(jié)約資金200多萬元。

    公司鞋材中底部的劉學(xué)鳳介紹,通過對不合理流程的調(diào)整、合并、重組、簡化,整套中底制作流程時間從幾個小時縮短到45分鐘;通過對員工放料方式進行改善,人均時產(chǎn)能由原來的9.8雙提高到13.8雙。  除了流程管理外,公司采用軍事化管理模式,有獨特的經(jīng)營管理文化、精神文化、禮儀文化和生活文化;擁有企業(yè)報刊、培訓(xùn)中心、服務(wù)中心和娛樂中心;公司全面推行ISO9001國際標準管理體系和5S管理,建立了華堅公司網(wǎng)站,引入ERP系統(tǒng)作為“戰(zhàn)略補充”,實施以“利潤中心制”為分配原則的內(nèi)部激勵機制,2003年3月,公司開始實行新的“利潤合同制”,在走向法制化的道路上,公司又邁上了新的一步。2003年3月,集團公司原企劃部、資訊部、人力資源部、后勤部優(yōu)化組合成新的行政部,這使公司組織體系和管理體系逐步走向完善。 

    公司一貫堅持“以人為本,共同成長,合理分享”的經(jīng)營理念;秉承“品質(zhì)至上、客戶至上、精益求精、永續(xù)經(jīng)營”的經(jīng)營方針;遵循“永遠向前、永不停步、永繼進取、永攀高峰”的企業(yè)精神;弘揚“敬業(yè)、忠誠、務(wù)實、拼搏”的廠訓(xùn);恪守“在我手中不出錯”的座右銘,為實現(xiàn)“為社會而生存,為行業(yè)而努力”的宏偉目標而努力奮斗。2003年2月,公司張總提出“誠信、默契、氛圍、文化”的八字要求,這必將指引華堅近8000同仁同心戮力,再創(chuàng)新高。

    (四)打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈

    幾個月前,就在張華榮的企業(yè)忙著慶祝12周年慶典時,整個以O(shè)EM模式興起的東莞外貿(mào)導(dǎo)向型企業(yè),都處在一片“倒閉潮”的風聲鶴唳之中。

    廣東海關(guān)統(tǒng)計顯示,2008年上半年,珠三角有出口業(yè)績的鞋類企業(yè)比2007年同期減少2426家,倒閉了近一半。而根據(jù)亞洲鞋業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù),在去年9月金融危機升級之后,以采購量計,2008年10月到2009年1月,亞洲制鞋行業(yè)訂單采購規(guī)?s減15%。以此計算,制鞋產(chǎn)業(yè)從業(yè)人數(shù)減少了25%,倒下的鞋廠產(chǎn)量約占全行業(yè)總產(chǎn)量的30%。 

    一時間,整個市場都彌漫著低迷情緒,市場萎縮的趨勢僅僅是個端倪,沒有明顯的好轉(zhuǎn)跡象,華堅集團也在迷茫中摸索著。


    “幾年前,還在別的企業(yè)滿足于低端代工,賺取加工費時,華堅已居安思危做起了兩件事:產(chǎn)業(yè)鏈一體化,生產(chǎn)地多極化。困難時期,這就是我們的優(yōu)勢!睆埲A榮說,這種轉(zhuǎn)型使得公司在成本增加了12%,利潤率從8%—10%下降至2%—5%的困境下能挺過來。

    一般認為,產(chǎn)業(yè)分工越細、越專業(yè),生產(chǎn)效率越高,華堅卻反其道而行之──由單純的成品鞋制造,朝鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈一體化轉(zhuǎn)型:1999年華堅二廠投產(chǎn),此后陸續(xù)開設(shè)的三廠、四廠,把企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈從鞋材延伸到模具、制楦等環(huán)節(jié);10年發(fā)展,華堅已把從原料、配件、模具,到生產(chǎn)、成品、銷售的一整條產(chǎn)業(yè)鏈牢牢掌握在自己手中。

    打造完整的鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。當時,不少同行嘲笑華堅“傻帽,花冤枉錢”。對此,華堅人秉承的卻是“十年鞋匠奠定基業(yè)”永續(xù)經(jīng)營,做百年企業(yè)的理念。

    事實證明:自行生產(chǎn)原料、配件、模具,為高品質(zhì)的成品鞋制造奠定了過硬的質(zhì)量基礎(chǔ),由于擁有中底、PU底、橡膠底、楦頭等的研發(fā)生產(chǎn)能力,客戶紛至沓來;而不從外購進生產(chǎn)原料、配件等,使利潤鏈條變長,在困難時期,大大提升了企業(yè)抗風險能力。

    華堅集團副總經(jīng)理涂火保算了筆賬,假設(shè)做一雙價格10美金的成品鞋,有6%的利潤,也就是0.6美金;做一雙3美金的大底,有8%的利潤,也就是0.24美金。“如果我只做成品鞋,從別人那里采購大底,那我就只有0.6美金的利潤;如果我自己都做,那我的利潤就是0.84美金!

    為了提高產(chǎn)品價值含量,華堅集團節(jié)約能源,提高勞動效率,應(yīng)對成本難題。比如,過去企業(yè)做鞋墊的多余材料都扔掉了,現(xiàn)在拿回來再利用,做成鞋子上的小碎花,僅這樣一個小細節(jié),一個月就能節(jié)省30萬元。

    嘗到了甜頭的華堅,隨后進一步深化了這種整合,并借此對企業(yè)進行升級轉(zhuǎn)型。

    目前,華堅擁有國內(nèi)最大的鞋業(yè)研發(fā)中心——華寶研發(fā)中心,每年把營業(yè)額的3%做研發(fā)經(jīng)費,與國外機構(gòu)合作重新設(shè)定女鞋的“百碼標準”,做起了行業(yè)標準的制定者。

    華堅還投資6億元打造世界鞋業(yè)(亞洲)總部基地,從原先單純進行成品鞋加工,轉(zhuǎn)型為一家綜合性企業(yè),掌控著研發(fā)、貿(mào)易、制造、物流配送、總部基地等于完整產(chǎn)業(yè)鏈。這條產(chǎn)業(yè)鏈每年能為華堅節(jié)省4%~5%的開銷。

    結(jié)束語

    胸懷世界,共創(chuàng)未來。面向新世紀,新機遇,新挑戰(zhàn),華堅集團公司將一如既往,與時俱進;再接再厲,堅定不移地走向立體化、規(guī)模化、集團化、國際化發(fā)展道路,努力把華堅集團公司打造成一艘國際鞋業(yè)航母!

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