如何提高團隊執(zhí)行力？

　　索尼董事長盛田昭夫是一個非常重視團隊執(zhí)行力的老板，只要有空，他就會按照慣例走進職工餐廳，與職工一起就餐、聊天。多年來，他一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。

　　一天晚上，盛田昭夫照例走進了餐廳，他馬上發(fā)現(xiàn)一位年輕職工的情緒很低。于是，盛田昭夫主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活�！�

　　“嗯。那分配給你們團隊的任務完成得怎樣呢？”

　　“很糟。簡直一點執(zhí)行力都沒有！”

　　“你知道什么原因嗎？”

　　“坦率地說，我這位課長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得課長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，課長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”

　　員工一席話，令盛田昭夫十分震驚。他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，作為中層管理者，應該關(guān)心團隊成員的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路。于是，盛田昭夫提出了改革人事管理制度，提高團隊執(zhí)行力的一系列方案。

　　日本企業(yè)如此，中國企業(yè)更是這樣。改革30多年來，作為企業(yè)的規(guī)�；�發(fā)展很快，但作為中堅力量的團隊執(zhí)行力卻提升很慢，并嚴重阻礙了企業(yè)實現(xiàn)利益最大化與可持續(xù)發(fā)展。大量事實證明，企業(yè)的短板在中層，具體表現(xiàn)在如下四個方面：

　　短板之一：依托高校培養(yǎng)出來的中層經(jīng)理人，好看不適用。比如高校商科學生，他們需要在真實的商業(yè)環(huán)境中經(jīng)過一番浸淫，學會如何執(zhí)行具有實踐意義的商業(yè)戰(zhàn)略，但高校的商科教授都只是理論高手，太缺乏實際經(jīng)驗。就像大部分代工企業(yè)一樣，大學制造出來的是一批又批如出一轍的商科畢業(yè)生，一旦面對競爭性的商業(yè)環(huán)境就措手不及。

　　短板之二：企業(yè)的培訓預算在不斷攀升，但沒有一個系統(tǒng)的管理基礎(chǔ)架構(gòu)，無法指引和訓練中層經(jīng)理人如何發(fā)展及執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)性項目，從而造成智力資源的巨大浪費。表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部沒有人去指導培育那些還沒有能力承擔具體的商業(yè)任務的聰明而積極的年輕人。雖然內(nèi)部培訓極力從中國傳統(tǒng)文化中尋求答案，實際上不僅沒有解決這個問題，反而使之更加復雜。

　　短板之三：太過強調(diào)戰(zhàn)略理念的設(shè)計，忽視了戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行能力的提升。雖然可以把設(shè)計植入先進國家、高端領(lǐng)域，制造技術(shù)也可以一攬子采購，但缺少在管理和營銷領(lǐng)域上全面整合能力和經(jīng)驗。比如在廣告調(diào)查、價格體系、投資回報分析、包裝設(shè)計、競爭情報、分銷策略、零售店選擇、商店布局、客戶信息系統(tǒng)、忠誠度項目、媒體投放、促銷活動以及其他戰(zhàn)術(shù)性實踐上，很多企業(yè)都沒有找到適合自己的一套系統(tǒng)、一套專門的方法以及手段。

　　短板之四：缺少具體的分析方法和技術(shù)，難以用較低的總成本分析去支撐不斷攀升的價格體系。這些戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行中的功能性問題幾乎出現(xiàn)在所有的管理領(lǐng)域，包括財務、人力資源、調(diào)查研究、市場營銷、企業(yè)運營、物流以及一般的管理中。隨機、隨意的感性行為充斥中具體執(zhí)行運作之中。

　　對此，麥肯錫咨詢公司提出了一套完備的解決方案，其中有三種的解決思路最為有效：自上而下形成公司文化；跨部門重新設(shè)計和整合；自下而上實現(xiàn)目標和解決問題，并用通用電氣的成功案例加以詳細分析。

　　針對文化建設(shè)，通用電氣采取自上而下形成公司文化，分為三步走：

　　第一步，在“快速、簡捷、自信和工作不分彼此”的基礎(chǔ)上建立起一種文化，樹立起一個明確的由業(yè)績導向的理想，使通用電氣公司能在它選中的行業(yè)中名列第一或第二；

　　第二步，通過一個被稱為“再想一想（Work-Out）”的旨在消滅不必要工作的放慢節(jié)奏的過程；

　　第三步，再通過一個被稱為“最佳實踐”的旨在擴大成功事例的過程，著重強調(diào)組織的簡單化用公司的人財物力和關(guān)注來支持處于各個層次上的人們，特別是第一線的人們，給他們必要的解決問題的技能、決策的技能和相互配合的技能。

　　針對其后的跨部門重新設(shè)計和整合、自下而上實現(xiàn)目標和解決問題，麥肯錫以通用電氣公司屬下的索爾茲伯里工廠為例進行了分析和評價：

　　原先傳統(tǒng)的層級制共有五個管理層次，通過定單、規(guī)則和程序進行管理，采用命令——控制原則，注重個人責任，交貨期為三周。改革后，層級減少為三級，形成自我管理團隊組織；根據(jù)重新設(shè)計的流程取得的業(yè)績來發(fā)放薪金和獎金；交貨期縮短為三天，降低成本30%，顧客抱怨減少10%.（來源：網(wǎng)易博客）