解讀中國企業(yè)的弱勢營銷及對策

    中國鞋網(wǎng)05月14日訊，盡管有部分企業(yè)登堂入室，進入了哈佛殿堂。但，能夠真正成為經(jīng)典的中國企業(yè)，也許連寥寥無幾都稱不上。同時，中國企業(yè)還沒有完全走出一紅就死的怪圈。

    創(chuàng)造了中國經(jīng)濟奇跡的中國企業(yè)，為什么又是如此脆弱？原因很簡單，中國企業(yè)的營銷，整體上仍然是弱勢營銷。

    弱勢，是中國企業(yè)營銷的起點。獲得生存權(quán)和實現(xiàn)初步發(fā)展是弱勢營銷必須解決的問題。

    中國企業(yè)的弱勢營銷表現(xiàn)為，幾乎所有企業(yè)都是在營銷資源匱乏和營銷能力不足的前提下，強行上馬。眾多弱勢企業(yè)的共同努力，既迅速拓展了市場，滿足了供應，又對跨國公司構(gòu)成了強大的壓力，同時，充分的市場競爭，也使中國企業(yè)在一個壓縮式的進程中，迅速達到階段性高度。

    因此，中國企業(yè)的弱勢營銷既不是弱者的營銷，也不是無所作為的營銷。相反，它既是處于弱勢地位的營銷，也是尋求崛起的營銷。前仆后繼、勇往直前的拼搏精神，始終是中國企業(yè)弱勢營銷的靈魂。

    弱勢營銷的戰(zhàn)略韜略

    中國企業(yè)的發(fā)展歷史證明，凡是在戰(zhàn)術(shù)上能夠速勝，在戰(zhàn)略上穩(wěn)步推進，有足夠耐心的企業(yè)，都是最后的贏家。

    最典型的思維是希望集團提出的，“穩(wěn)步的增長就是高速度”。這種積小勝為大勝，是典型的“持久戰(zhàn)”。
   
    根據(jù)地戰(zhàn)略與波浪式推進此戰(zhàn)略

    主要表現(xiàn)在市場拓展方面，重點突破，層次推進。

    根據(jù)行業(yè)地位和市場地位，我們可以把企業(yè)分為“龍頭企業(yè)”、“地頭蛇企業(yè)”和“地龍式企業(yè)”三種類型。

    中國各行各業(yè)的龍頭企業(yè)基本上是通過波浪式推進形成的：根據(jù)地市場→復制根據(jù)地市場→戰(zhàn)略性區(qū)域市場→復制戰(zhàn)略性區(qū)域市場→龍頭企業(yè)。

    建立根據(jù)地市場，就是首先在局部市場扎根，成為有競爭力的地頭蛇式企業(yè)。然后“波浪式”推進，迅速向其他市場推進。有的企業(yè)長期是一個局部市場的地頭蛇，沒有向其他市場“復制”的能力，盡管一時處境還可以，但長期看，則是危機四伏。

    要知道，根據(jù)地市場的價值不僅僅在于一時能夠為企業(yè)提供業(yè)績貢獻，更大的價值則在于它能為企業(yè)提供復制模式。

    根據(jù)地市場有三類：

    第一類，先入為主，自然形成。這樣的根據(jù)地無法復制，價值不高。長期長不大的“地頭蛇”企業(yè)就屬于這一類。

    第二類是靠經(jīng)銷商力量形成的根據(jù)地市場，非廠家之力而為，同樣不能復制。有些企業(yè)的根據(jù)地市場呈“孤島”狀，就是因為他們是依賴經(jīng)銷商的能力形成的。

    第三類是真正有價值的根據(jù)地，是廠家短期內(nèi)迅速建成并且能在其他區(qū)域市場復制的市場。

    建立具有模式意義的根據(jù)地，并波浪式地大面積復制，這是中國企業(yè)迅速崛起的法寶之一。

    一線戰(zhàn)略與低線市場

    中國企業(yè)在崛起進程中，高處著眼，低處著手。

    低線戰(zhàn)略就如同毛澤東的“邊緣戰(zhàn)略”。有實力的企業(yè)都不愿走邊緣戰(zhàn)略。

    沒有低線市場，出身弱小的中國企業(yè)就沒有生存的土壤，競爭中也沒有保護自己的“避風港”；沒有一線戰(zhàn)略，就無法最終在行業(yè)確立自己的“江湖地位”。

    弱勢企業(yè)之所以能夠輕松地在低線市場發(fā)展壯大，完全是拜大企業(yè)忽視低線市場的“恩賜”。

    大企業(yè)之所以不愿走低線市場，一個重要原因是低線市場遵循與一線市場不同的邏輯。一線市場現(xiàn)代零售商業(yè)占據(jù)主導地位，品牌是消費者選擇的重要依據(jù)；低線市場傳統(tǒng)零售商業(yè)占據(jù)主流，零售店老板的推薦成為消費者購買的主要依據(jù)。因此，“二批是名牌殺手”，“跨國公司止步于縣城”，就成為中國市場獨特的現(xiàn)象。即使像寶潔、可口可樂這樣曾經(jīng)有志于“下鄉(xiāng)”的企業(yè)，也發(fā)現(xiàn)他們無法像娃哈哈那樣做好“最后一公里的利益分配”。

    很多企業(yè)對低線市場的誤解很深，認為那里的消費能力差，無利可圖。其實，低線市場的贏利能力往往超過一線市場。據(jù)我們對一些知名品牌的調(diào)查，占據(jù)人員、政策和銷量70%以上的一線市場，利潤貢獻卻只有30%左右；而被忽視的低線市場卻能夠貢獻70%的利潤。盡管如此，仍然有很多大企業(yè)不愿正視低線市場。這種對低線市場的“傲慢與偏見”，恰恰在為弱勢企業(yè)提供了空間和機會。

    并非所有在低線市場運作的企業(yè)都有前途。只有哪些擁有一線戰(zhàn)略并鍥而不舍的企業(yè)，才能最終脫穎而出。

    價值戰(zhàn)與價格戰(zhàn)戰(zhàn)略

    中國企業(yè)在處理價值創(chuàng)造和競爭策略上，先破后立，邊破邊立。

    發(fā)達國家的多數(shù)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了“恐怖平衡”，企業(yè)不敢輕易發(fā)動價格戰(zhàn)。在世界范圍內(nèi)掀起價格戰(zhàn)的，都是新興國家。

    中國企業(yè)需要價格戰(zhàn)。中國多數(shù)產(chǎn)業(yè)要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中，產(chǎn)生龍頭企業(yè)，必然是多數(shù)企業(yè)（90%～99%的企業(yè)）死亡。中國作為追趕型國家，又難以像發(fā)達國家一樣經(jīng)歷幾十年的“自然淘汰”，因此，價格戰(zhàn)就成為產(chǎn)業(yè)集中過程中“快速淘汰”的最有效辦法。凡是中國已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)，都經(jīng)歷過價格戰(zhàn)。這不是偶然，是必然。

    價格戰(zhàn)的本質(zhì)是提高行業(yè)的生存規(guī)模，提高行業(yè)盈虧平衡點。作用是加速產(chǎn)業(yè)集中和資本積聚。

    價格戰(zhàn)與低價策略具有本質(zhì)不同。低價有三種情況：

    一是滿足低收入消費者的需求，這不是價格戰(zhàn)，如非�？蓸返膬r格比可口可樂低，但因為滿足不同消費者的需求，所以不能認定為價格戰(zhàn)。

    二是“價格騷擾”，即價格總是比對手低一點。這是缺乏競爭力的企業(yè)“活命”的辦法，或者說是“沒有辦法的辦法”。因為沒有優(yōu)勢，所以只有價格更低一點。這不是真正意義上的價格戰(zhàn)，卻經(jīng)常被當做價格戰(zhàn)。

    三是高價策略企業(yè)突然降價，以“清理門戶”即以對手成批死亡為目標的價格策略，才是真正意義上的價格戰(zhàn)。

    因此，價格戰(zhàn)的基本特征是“高價產(chǎn)品短期內(nèi)低價賣”。其結(jié)果是壓縮了低價產(chǎn)品的生存空間。當高價產(chǎn)品逼近盈虧線時，低價產(chǎn)品就進入了虧損線，就會出現(xiàn)企業(yè)集體死亡現(xiàn)象，從而達到“清理門戶”的戰(zhàn)略目的。

    真正意義上的價格戰(zhàn)，在一個行業(yè)發(fā)展過程中只有一次或幾次，絕不能把任何一次降價都稱為價格戰(zhàn)。

    清理門戶的價格戰(zhàn)要發(fā)揮作用，應該具備五個條件：

    第一，只有平時打價值戰(zhàn)的企業(yè)，關(guān)鍵時刻才有資格打價格戰(zhàn)。因為價格戰(zhàn)是“高價產(chǎn)品短期大幅度降價”，沒有價格空間怎么降價？因此，要想在關(guān)鍵時刻打價格戰(zhàn)，平時就要打價值戰(zhàn)，通過價值戰(zhàn)積累價格戰(zhàn)空間。

    第二，要拿主流產(chǎn)品打價格戰(zhàn)。高端產(chǎn)品打價格戰(zhàn)沒有意義，細分產(chǎn)品打價格戰(zhàn)也難以分出勝負。只有拿主流產(chǎn)品打價格戰(zhàn)才有震撼力。因此，當行業(yè)銷量最大的產(chǎn)品打價格戰(zhàn)時，才能影響行業(yè)幾乎所有企業(yè)。

    第三，只有有規(guī)模的企業(yè)才有資格打價格戰(zhàn)，小企業(yè)降價無人理，因為不足以產(chǎn)生影響力。只有當市場份額達到6%以上的企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)時，才足以震動整個行業(yè)和消費者，甚至影響媒體推波助瀾。

    第四，只有有策略組合的企業(yè)才能打贏價格戰(zhàn)。打價格戰(zhàn)的資源從哪里來？華潤啤酒把品牌分為三類，一是全國強勢品牌（雪花啤酒），二是區(qū)域強勢品牌（以收購的區(qū)域名牌為主），三是“戰(zhàn)斗品牌”，以攻擊對手為主。華潤有這種策略組合，它就有打價格戰(zhàn)的資源，置對手于死地時，自己還能贏利。

    第五，通過價格戰(zhàn)迅速提升規(guī)模，價格戰(zhàn)打到最激烈時，企業(yè)往往“拿未來規(guī)模計算現(xiàn)有成本”，打贏了價格戰(zhàn)就賺錢，打輸了就賠錢。因此，價格戰(zhàn)要能夠迅速提升規(guī)模。

    價格戰(zhàn)是低水平競爭，這是“清流”思維；價格戰(zhàn)不賺錢，這是簡單思維；敢于打價格戰(zhàn)，并在價格戰(zhàn)中賺錢，這才是戰(zhàn)略思維。

    品牌戰(zhàn)略與渠道驅(qū)動

    與跨國公司品牌驅(qū)動相對應，結(jié)合中國的國情，中國企業(yè)采取品牌和渠道雙驅(qū)動，并且以渠道驅(qū)動為主。

    在中國，品牌驅(qū)動的企業(yè)通常是發(fā)展速度很快的明星企業(yè)，渠道驅(qū)動企業(yè)通常是穩(wěn)定增長的隱性企業(yè)，而發(fā)展速度和穩(wěn)定性俱佳的企業(yè)則通常是品牌與渠道雙驅(qū)動。

    有無數(shù)的“速生”并“猝死”的事實證明，沒有渠道驅(qū)動支撐的品牌戰(zhàn)略注定是會失敗的。大家都在關(guān)注海爾的品牌戰(zhàn)略，又有誰關(guān)注了其幾乎無所不在、已經(jīng)延伸至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的“專賣店”？大家都在關(guān)注聯(lián)想打造國際品牌Lenovo，誰又注意到聯(lián)想的網(wǎng)絡是中國電腦業(yè)最好的？大家都在關(guān)注娃哈哈的“合資”、“廣告”等，誰能知道宗慶后說營銷的關(guān)鍵在于“最后一公里的利潤分配”？

    春都曾經(jīng)自詡其強大品牌能夠做到“在全國沒有一兵一卒，產(chǎn)品賣向全中國”，但在雙匯“渠道為王”的渠道驅(qū)動之下，品牌迅速土崩瓦解。

    在中國，品牌戰(zhàn)略或許可以獲得短暫的成功，但只有渠道驅(qū)動下，才能獲得長期成功。

    渠道驅(qū)動的本質(zhì)是，在品牌成熟之前，企業(yè)通過自身的努力，有效地掌控渠道，而不是依附于渠道。

    營銷的戰(zhàn)略性機動

    營銷組織是中國企業(yè)營銷最重要的資源。資金和“武器”的落后，勢必要求中國企業(yè)更充分發(fā)揮人力資源的作用。

    在營銷人力資源的應用上，中國企業(yè)與跨國公司走出了兩條不同的路徑。

    跨國公司是通過專業(yè)分工與合作，把營銷人員培養(yǎng)成專業(yè)人員，從而提高人員的效率；中國企業(yè)則通過營銷隊伍的高效調(diào)度，通過調(diào)動人員的積極性，挖掘員工的潛能。這種以“激勵代替管理”的模式在發(fā)展初期非常有效。

    正因為中國企業(yè)規(guī)模較小，既要在戰(zhàn)略上“以一當十”，又要在戰(zhàn)術(shù)上“以十當一”，因此，營銷組織的分與合就顯得特別重要。

    中國企業(yè)營銷隊伍的分與合主要表現(xiàn)在三個方面：

    第一，市場啟動期與市場維護期的分與合。市場啟動期銷量小，但只有高密度的人員才能形成“勢”。所以，啟動市場要求人員“以十當一”，短期內(nèi)派遣大量人員迅速啟動市場，這是營銷組織的“合”。市場啟動后，由于已經(jīng)有足夠的資源產(chǎn)出，市場的“勢能”也已形成，又需要營銷組織的“分”。

    第二，新業(yè)務的啟動與老業(yè)務整合的分與合。像美的這樣的家電企業(yè)，在歐美通常會采取人員整合模式，但美的的成功恰恰在于事業(yè)部制。美的的各個事業(yè)部都有自己獨立的銷售機構(gòu)。其實，他們所面對的客戶和渠道是高度重疊的，這種狀況在歐美或許是巨大的浪費，卻是促使美的在20世紀90年代末走出困境的有效辦法。

    分散而不是整合，這種似乎不符合經(jīng)濟學規(guī)律的事情在中國恰恰是最符合邏輯的。中國的市場空間太大，銷量增長所帶來的利潤增長遠遠大于節(jié)省費用所帶來的利潤增長。因此，營銷組織的分與合就成為有趣的話題�！胺质菫榱颂嵘�銷量，合是為了節(jié)省費用”。

    第三，市場競爭中營銷隊伍的分與合。戰(zhàn)爭規(guī)劃中通常會預留“預備隊”，預備隊的作用是在關(guān)鍵時刻給予對手致命的打擊。中小企業(yè)的人員本來就不多，如果全部被固定在市場上，就無法在競爭關(guān)鍵的時刻發(fā)動致命的攻擊。因此，中小企業(yè)應該更有效地調(diào)度營銷隊伍。  

    匿名隱身戰(zhàn)略

    雨潤、金鑼、思念、白象這些當今的行業(yè)龍頭企業(yè)崛起之初，都曾經(jīng)經(jīng)歷過“隱身”、“示弱”的階段。他們在實力不夠強大時能有一個比較“寬松”的成長環(huán)境，也與其“隱身”的智慧有關(guān)。

    大企業(yè)通常不怕“高調(diào)的對手”，反而懼怕“低調(diào)的對手”。企業(yè)一旦高調(diào)就會引起強大對手的重視，一旦被強大對手所“重視”或被“敲打”，企業(yè)就失去了“寬松”的生存環(huán)境。在為一家快速發(fā)展的企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略時，我們特別強調(diào)“每個縣只做至第三名為止”。因為第三名還不被對手所重視，對手通常不會專門針對第三名制定政策。如果做到第一名，一定會成為“眾矢之的”。

    與眾多曇花一現(xiàn)的高調(diào)企業(yè)相比，低調(diào)企業(yè)通常很穩(wěn)定地發(fā)展。因為低調(diào)，所以少了一些高調(diào)企業(yè)的“泡沫”；因為低調(diào)，所以其客戶和消費者通常不是那種“青蛙跳”式的消費者；因為低調(diào)，一旦他們成熟后再高調(diào)，就成為難以抵擋的對手。

    中國企業(yè)進入國際市場，同樣低調(diào)，甚至還要隱身。中國人有太多的“情結(jié)”。“諾貝爾情結(jié)”、“奧斯卡獎情結(jié)”、“世界500強情結(jié)”、“品牌100強情結(jié)”。中國人這種對“崇高”的過度崇拜可能會犯大錯誤。

    “叢林化”戰(zhàn)略

    中國營銷一開始就注定了消費者導向是隱性的，而競爭導向是顯性的。

    中國有太多的行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)分散狀態(tài)，而很多行業(yè)未來要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中。在產(chǎn)業(yè)集中過程中，90%以上的企業(yè)將要死亡。所以，中國企業(yè)之間的競爭不應該是雙贏。

    在產(chǎn)業(yè)集中之前，雙贏是有害的概念，它的致命結(jié)果就是“該活的做不大，該死的死不了”。那些注定要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)，在某個階段的競爭一定是“你死我活”。不如此，中國無法出現(xiàn)真正的世界級企業(yè)。倒是那些已經(jīng)實現(xiàn)寡頭壟斷的行業(yè)，如家電行業(yè)應該走入真正的消費者導向，因為競爭導向階段已經(jīng)完成。

    叢林化營銷戰(zhàn)略通常會經(jīng)歷兩個階段：

    第一階段是“搶地盤”階段。很多行業(yè)剛形成時，市場是空白的。誰能率先搶到市場，誰就是市場的“主人”。此時，企業(yè)之間處于“相安無事”狀態(tài)。1997年之前，中國企業(yè)多數(shù)處于此階段，因為那時中國總體上處于短缺經(jīng)濟狀態(tài)。

    第二階段是“搶份額”階段。1997年亞洲金融危機波及中國后，中國市場突然從短缺狀態(tài)進入過剩狀態(tài)，企業(yè)的本能反應是降價，即搶奪對手的市場份額。

    除了已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的少數(shù)行業(yè)外，中國企業(yè)之間的競爭離“恐怖平衡”還很遠，因此，對抗性競爭、搶奪對手的市場份額成為中國企業(yè)之間競爭的最有效武器。

    價格戰(zhàn)是低水平競爭，這是‘清流’思維；價格戰(zhàn)不賺錢，這是簡單思維；敢于打價格戰(zhàn)，并在價格戰(zhàn)中賺錢，這才是戰(zhàn)略思維。
弱勢營銷的戰(zhàn)術(shù)智慧

    多點組合，單點突破

    盡管強勢企業(yè)講究“整合營銷”，那更多地是思維過程和策劃過程，但外顯部分，它講究的是核心競爭力，講究的是超越顧客心理，抓欲望，說穿了是“硬碰硬式”的競爭。

    弱勢企業(yè)沒有什么核心競爭力，為顧客提供的更多是產(chǎn)品，滿足的是基本需求，充其量是兼顧心理需求。為了對付強勢企業(yè)，就傾向于最大限度地，在戰(zhàn)術(shù)上運用一切可以運用的要素，并集中在最具優(yōu)勢的要素上，尋求突破。

    與此相關(guān)，中國企業(yè)在產(chǎn)品上，創(chuàng)造性模仿。最大限度豐富，以期最大限度覆蓋；在資源使用上，在市場開發(fā)及市場運作上，集中優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)；在渠道上，扁平化，并在終端精耕細作；在價格上，由于缺乏議價能力，一方面通過能力低價，抵消強勢企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，另一方面，通過提高性價比，抵消名牌的影響力和打掉名牌的附加值；而在營銷管理上，則是單極要素極致化，對抗強勢企業(yè)的系統(tǒng)力。

    更重要的是，中國企業(yè)并不是對上述戰(zhàn)術(shù)單獨使用，而是組合使用。

    用不對稱競爭讓強大對手的優(yōu)勢消失于無形

    競爭之所以充滿神奇，就是因為任何武器和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)都有制約的方法。用一種營銷要素制約另一種營銷要素，這就是不對稱競爭�；蛘哒f，對手害怕什么，我們就做什么。中國企業(yè)用速度對抗規(guī)模，用渠道阻擊品牌，用性價比打掉附加值，用戰(zhàn)略機遇彌補資源不足，用產(chǎn)業(yè)品牌對抗企業(yè)品牌，用“人海戰(zhàn)術(shù)”對抗“錢海戰(zhàn)術(shù)”，這些都是不對稱競爭。

    不對稱營銷往往置強大對手于兩難境地：如果不接受對手挑戰(zhàn)，對手自然就成功了；如果反擊對手，但自己的競爭要素卻不是對手的“克星”。

    戰(zhàn)略機會戰(zhàn)術(shù)化

    通過將戰(zhàn)略機會戰(zhàn)術(shù)化為自己提供現(xiàn)實生存和增長空間，同時，壓縮強勢企業(yè)的戰(zhàn)略空間。以家電為例，由于中國家電企業(yè)迅速將大屏幕、背投、等離子和液晶電視的附加值打掉，不僅使自己迅速提升規(guī)模，同時，讓國際品牌無處存身。

    強勢企業(yè)每創(chuàng)造一個戰(zhàn)略機會，遵循的原則是壟斷利潤——高額利潤——一般利潤——另僻蹊徑的路線，但中國企業(yè)則是在具備產(chǎn)品基礎(chǔ)后，直接將價格壓至一般利潤，也就是平均利潤。

    同時，中國企業(yè)的機遇通常是通過深刻的市場洞察發(fā)現(xiàn)的，中國企業(yè)之所以能夠比跨國公司更快地抓住中國市場的機會，主要在于老板更容易產(chǎn)生機會思維，職業(yè)經(jīng)理人更傾向于回避風險。因為機會往往與風險并存�？鐕�公司在中國的最高負責人通常是職業(yè)經(jīng)理人，他們遠不如中國的老板們對機會那么敏感。

    用戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)對抗經(jīng)典戰(zhàn)略思維

    世界上有兩種典型的戰(zhàn)略源泉：一是源于波特“五力模型”的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的制定過程中基本不考慮戰(zhàn)術(shù)問題，主要靠戰(zhàn)略模式的演繹和邏輯推理。這種戰(zhàn)略的制定過程往往復雜得讓人生畏，即便是GE前CEO韋爾奇也對此不感冒；另一種源于特勞特在《營銷革命》中所推崇的戰(zhàn)略思維，“戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術(shù)的一致化”，“戰(zhàn)略從成功的戰(zhàn)術(shù)中來”。

    在波特的戰(zhàn)略體系里，戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)就是戰(zhàn)術(shù)。在特勞特的戰(zhàn)略體系里，戰(zhàn)略是直接于戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)是帶有戰(zhàn)略味道的戰(zhàn)略。特勞特的戰(zhàn)略思想更接近于毛澤東的“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”，“分兵以發(fā)動群眾，集中以應對敵人”，“圍點打援”戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)，已經(jīng)為“70后”以前的企業(yè)家所熟知，并成為中國企業(yè)弱勢營銷的經(jīng)典戰(zhàn)術(shù)。

    用消費者洞察替代消費者調(diào)查

    中國市場與發(fā)達國家市場最大的不同是，無論處于哪個階層，大家消費心理和需求并無本質(zhì)差異。原因其實很簡單，也許僅僅是昨天，大家才剛剛區(qū)別開來，不同群體之間還不足以互不了解。

    只要是關(guān)注市場、關(guān)注需求、關(guān)注環(huán)境變化，洞察消費者心理和變化趨勢并非難事。這與發(fā)達國家截然不同的群體區(qū)隔，差異十分之大。更不用說，跨國公司進入這個文化背景完全不同的國度了。

    用一個產(chǎn)業(yè)對抗一個企業(yè)

    跨國品牌是長期積累的結(jié)果，稚嫩的本土品牌根本不是對手。但當跨國品牌遭遇一個產(chǎn)業(yè)品牌的集體競爭時，結(jié)果可能又是另外一個結(jié)局。

    競爭最害怕的是有很多競爭對手，卻又找不到競爭對手。一個大企業(yè)與一群小企業(yè)競爭中，每個小企業(yè)都在蠶食自己的領(lǐng)地，卻又無法鎖定每個對手。當一個企業(yè)面對一個產(chǎn)業(yè)群競爭時，就面臨著上述難題。

    正因為如此，中國首先崛起于世界舞臺的不是大企業(yè)，而是一個又一個產(chǎn)業(yè)群。據(jù)研究，世界占有率居首的中國產(chǎn)品種類多達1029種，比德國的866種、美國的651種、意大利的603種和日本的240種都多。這些都是產(chǎn)業(yè)品牌對抗企業(yè)品牌的成果。

    經(jīng)常有人批評中國企業(yè)在國際市場“拆臺式”的競爭，為什么不聯(lián)合起來共同對付跨國公司呢？但讓很多人意想不到的是，中國企業(yè)“拆臺式”的競爭，死亡的往往不是中國企業(yè)，而是第三方企業(yè)。因為中國企業(yè)之間扎堆式的競爭，大大壓縮了行業(yè)的生存空間，使得很多跨國對手被迫退出競爭，從而形成國際市場居領(lǐng)先或壟斷地位的產(chǎn)業(yè)品牌。

    中國企業(yè)扎堆式的競爭同樣造就了大批世界知名產(chǎn)業(yè)品牌，如中國鞋、中國打火機、中國服裝、中國紐扣、中國玩具。

    無疑，中國的企業(yè)品牌遠遠落后于跨國公司，但只要通過產(chǎn)業(yè)品牌削弱了跨國對手，未來在行業(yè)成長起來的肯定是中國企業(yè)。

     這就是中國企業(yè)崛起于世界的路徑：產(chǎn)業(yè)品牌→國家品牌→企業(yè)品牌。當年，同樣是弱勢營銷的日本和韓國企業(yè)的崛起路徑與此相似。

    用銷量破解強大品牌，用銷量托起強大品牌

    面對先入為主的跨國品牌，中國企業(yè)品牌顯得那么弱小，但能夠破解跨國品牌的不是弱小的中國品牌，而是銷量。

    做品牌不僅需要投入，更需要持續(xù)不斷的投入。對一些規(guī)模較小的中國企業(yè)而言，金錢投不起，時間等不起。但中國企業(yè)還要生存和發(fā)展。于是，“不是名牌也暢銷”、“不做品牌做銷量”、“品牌不能當飯”這些充滿了中國式營銷智慧的策略出現(xiàn)了。

    在沒有品牌支持的情況下實現(xiàn)銷量突破，在中國已經(jīng)被反復證明是可行的。因此，銷量比品牌更受中國小企業(yè)歡迎。因此，很多中國企業(yè)成長的第一步不是做品牌，而是用銷量突破強大品牌。等到銷量做大后，再用強大的銷量托起強大的品牌。

    中國企業(yè)“拆臺式”的競爭，死亡的往往不是中國企業(yè)-全球品牌網(wǎng)-，而是第三方企業(yè)。因為中國企業(yè)之間扎堆式的競爭，大大壓縮了行業(yè)的生存空間，使得很多跨國對手被迫退出競爭。

    弱勢營銷的經(jīng)營觀念

    迄今為止，除大家熟知的市場營銷觀念，中國企業(yè)所采取的主要經(jīng)營觀念還包括：技術(shù)觀念、傳播觀念、競爭觀念、操縱觀念、均衡觀念和推銷觀念。

    技術(shù)觀念

    中國企業(yè)與跨國公司相比，或者與世界先進水平相比，最明顯的問題是產(chǎn)品質(zhì)量和功能問題，而導致這些問題的關(guān)鍵又是技術(shù)和裝備問題。

    在這種情況下，對中國企業(yè)來說，堅持技術(shù)導向是必然的選擇。

    在市場上短兵相接的，直接影響消費者購買的，無非產(chǎn)品和價格。中國企業(yè)想跳出價格競爭必須首先解決產(chǎn)品問題。

    作為消費者，我們每個人也都有這方面的經(jīng)驗�？傮w比較起來，只要中國企業(yè)的產(chǎn)品沒有問題，由于價格原因，首選肯定是中國產(chǎn)品。大家冷靜分析一下，我們的產(chǎn)品只要是已經(jīng)達到國際先進水平，哪個不是在消費中占有壓倒性份額？曾經(jīng)被進口品牌壟斷的家電市場，現(xiàn)在不是已經(jīng)回到中國企業(yè)手中？

    跨國公司在產(chǎn)品方面領(lǐng)先我們太多，只有先解決這個問題，才能進行平等的競爭，否則，我們根本就沒有資格與之競爭。

    我們想重點強調(diào)的是，中國企業(yè)的技術(shù)觀念，本質(zhì)上是生產(chǎn)觀念和產(chǎn)品觀念的結(jié)合。之所以如此，僅僅是因為技術(shù)是制約中國企業(yè)生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量最關(guān)鍵、最緊迫的問題。這與發(fā)達國家明顯不同——它們早已解決了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量問題。而這些問題至今仍然困擾著中國企業(yè)。

    傳播觀念

    一夜走紅的企業(yè)，都屬于這種導向。

    記得在“中國營銷盛典”上，中央電視臺首席分析師圍繞其“相信品牌的力量”主題廣告進行講解后，我們作為主持人不僅提出“品牌不能當飯吃”的命題，并且非常尖銳地質(zhì)疑“歷屆標王今何在”？

    無論如何，在過去中國市場上，響亮的品牌更有競爭力。這是許多企業(yè)前赴后繼爭奪中央電視臺“標王”的原因。

    有企業(yè)失敗，也有企業(yè)成功。問題不在于傳播導向本身，而在于企業(yè)的綜合運作能力。

    許多持傳播觀念的企業(yè)誤認為自己是品牌導向，許多“營銷專家”也引導企業(yè)往這個方向思考，這是典型的錯將手段當目的。

    競爭觀念

    這幾乎是所有中國企業(yè)堅持的觀念。

    中國企業(yè)都是戰(zhàn)斗型的。產(chǎn)品戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、通路戰(zhàn)、終端戰(zhàn)，戰(zhàn)斗在所有營銷領(lǐng)域展開，滲透到所有營銷要素。

    競爭之慘烈讓跨國公司也為之動容。

    我們在總結(jié)中國營銷時對這種現(xiàn)象進行全面分析�？偟膩碚f，我們是給予肯定的。

    原因也很簡單，只有在競爭中才能淘汰多余的、落后的生產(chǎn)力；只有競爭才能使優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出——不是留下其中的優(yōu)秀企業(yè)，而是在競爭中產(chǎn)生優(yōu)秀企業(yè)。

    中國企業(yè)間的競爭，最后的結(jié)果是各行各業(yè)的巨頭一定程度上具備了與跨國公司競爭的資格和能力。

    顧客導向是正確的、先進的，但競爭導向是中國企業(yè)最終上升到顧客導向的必由之路。顧客導向是一種資格和能力，在過去大部分時間里，沒有幾個中國企業(yè)具備這樣的資格和能力。中國處于社會主義初級階段、市場經(jīng)濟初級階段，事實上，也處于市場競爭的初級階段，這個階段最典型的特征就是競爭導向，而不是其他。

    這是競爭的一般規(guī)律。

    操縱觀念

    這種導向在保健品行業(yè)更加多見，其他行業(yè)也普遍存在。

    比如三株、腦白金；比如雅客V9；比如婷美；比如TCL的寶石手機；比如恒基的商務通；比如學習機。

    操縱導向的最典型特點是緊緊抓住消費者的某種心理，提出一種概念，讓人們趨之若鶩。

    很難簡單評價這種導向的是非。只能用存在的就是合理的來解釋。

    畢竟，這種導向雖有大批失敗的案例，也同樣存在大批成功的案例。

    均衡觀念

    這幾乎是所有到目前為止看起來比較成功的中國企業(yè)所持有的觀念。

    這種企業(yè)的特點是在某個時期劍走偏峰，但又能及時追求全面發(fā)展。

    由于中國企業(yè)起步晚、起點低，企業(yè)發(fā)展必然是一個壓縮式的進程。在這個過程中，企業(yè)不得不在發(fā)展長板和彌補短板之間交替推進，并最終形成均衡。在弱勢企業(yè)的發(fā)展初期，如果試圖均衡推進，反倒是死路一條。

    推銷觀念

    同樣是推銷觀念，在中國和在發(fā)達國家的意義與評價的標準是截然不同的。

    在中國，由于人口多、收入低、生活水平一般，在產(chǎn)品成本、品質(zhì)不存在障礙的情況下，只要企業(yè)具有滿意的推銷能力，就有了生存和發(fā)展的可能。

    對付強勢企業(yè)，弱勢企業(yè)最簡單的辦法，就是壓縮一切成本和費用，集中到質(zhì)量和推銷能力建設上。

    我們甚至認為，那些以推銷觀念為主并且對市場負責任的中小企業(yè)，在繁榮中國市場、提供有效供給方面，起著不可低估的作用。

    同時，從另外一個角度看，由于中國的市場化幾乎是在銷售網(wǎng)絡十分不發(fā)達的前提下啟動的，推銷，尤其是向通路推銷，對于今天中國逐步完善的銷售網(wǎng)絡，發(fā)揮了舉足輕重的作用。

    由于未來中國企業(yè)在產(chǎn)品升級方面任重道遠，因此，可以預見，推銷觀念仍然會影響中國企業(yè)。

    讓推銷成為必須，是弱勢營銷不可或缺的觀念。