讓低層主管成為企業(yè)文化代理人

　　高級主管努力推動的第二種落實企業(yè)文化的措施，就是把低層主管變成企業(yè)文化代理人，讓他們明白這種文化的精髓，并知道如何把這種文化傳播給其它員工。1990年代中期，這變成湯姆·考林（TomCoughlin）的一項主要任務(wù)，而他似乎是擔(dān)任這件工作的不二人選。山姆·沃爾頓（SamWalton）的接班人，幾乎每一個身上都散發(fā)出冷靜氣息，有如溫和的彬彬君子。

　　考林卻有別于同僚。他塊頭很大，個性草莽，彷佛上了年紀(jì)的美式足球后衛(wèi)。他1979年進(jìn)入沃爾瑪百貨，第一份差事就是擔(dān)任安全事務(wù)部門副總裁，而這絕非偶然。他的妻子對他找上這份工作不太以為然。他們第一次到班頓鎮(zhèn)拜碼頭，她看到當(dāng)?shù)刂軋螽?dāng)天的頭條新聞居然是「班頓鎮(zhèn)裝設(shè)第一個紅綠燈」。她不斷追問丈夫，他為什么這么想到這種小鎮(zhèn)工作。她對山姆·沃爾頓要求考林在清晨五點半去面談，也有點惱火。

　　為了安撫太座，考林保證他在沃爾瑪百貨做滿三年就走人。但是，過了好幾個三年，他還留在沃爾瑪百貨，并建立起勇于任事、個性直率、意志堅強(qiáng)的聲譽(yù)。一名沃爾瑪百貨人員如此描述考林：如果他在走廊上碰到某個與他發(fā)生爭執(zhí)的人，他不會邀請對方到他的辦公室私下解決，卻會當(dāng)場氣勢洶洶地逼問對方，直到得到他想要的答案。

　　考林對執(zhí)行任務(wù)很有一套。1995年底，新當(dāng)上沃爾瑪百貨營運部執(zhí)行副總裁和營運長的考林，覺得主持公司不同部門的五個資深副總裁偏離了強(qiáng)大焦點和共同理念。他們向?qū)傧聜鞑テ髽I(yè)文化信息，可是五個人傳播的訊息不盡相同。

　　考林找了一個周末，把這些部門主管叫來召開一系列緊急會議，堅持他們把傳播企業(yè)文化的作業(yè)集中在五個最重要的原則，這也是山姆·沃爾頓隨時掛在嘴邊的五大要點：準(zhǔn)備充裕存貨、正確定價、顯示價值、收錢、教導(dǎo)他們。

　　這是考林簡單扼要的說法，表示做生意最好的方法，就是確保產(chǎn)品供應(yīng)裕如；定價要適當(dāng)；向顧客顯示他們?yōu)槭裁磻?yīng)該購買這種產(chǎn)品；確保收銀員在收錢時殷勤待客，使顧客愿意繼續(xù)上門�！附虒�(dǎo)他們」意指公司對商店和地區(qū)經(jīng)理提供的明確準(zhǔn)則，以協(xié)助他們訓(xùn)練商店員工和部門經(jīng)理。

　　這種思想灌輸需要時間，可是考林欣慰地發(fā)現(xiàn)這些主管后來都根據(jù)這五大要點，組織他們對宣揚(yáng)企業(yè)文化的做法。