如何締造營銷神話

    【中國鞋網(wǎng)】在過去10年締造高速成長神話的企業(yè)，究竟循著一條怎樣的來路？這條路徑是否能夠帶領(lǐng)它們走向未來10年的成功？在對(duì)10家中國快速成長企業(yè)的營銷奇跡進(jìn)行剖析之后，答案漸漸清晰。

    如何締造營銷神話——基于中國10家快速成長企業(yè)的研究

    10年來，中國涌現(xiàn)出一批大規(guī)模超高速成長的公司。這受益于經(jīng)濟(jì)快速的發(fā)展，也有營銷戰(zhàn)略管理方面的原因。因?yàn)樵谕瑯迎h(huán)境下，增長緩慢甚至倒閉者大大多于高速成長者。我們想要探尋中國企業(yè)高速成長的共同營銷戰(zhàn)略特征。我們之所以選擇營銷戰(zhàn)略視角，是因?yàn)楦咚俪砷L公司的共同特征是為顧客創(chuàng)造了更大價(jià)值，而顧客價(jià)值只有通過營銷組合要素才能體現(xiàn)。因此，營銷戰(zhàn)略是反映高速成長公司的現(xiàn)象特征。

    為了探尋中國企業(yè)“營銷神話”的奧秘，我們將研究的問題細(xì)分為3個(gè)層面、9個(gè)方面的16個(gè)問題。

　　在樣本的選擇上，我們遵循以下標(biāo)準(zhǔn)：

　　◆ 持續(xù)成長10年以上；

　　◆ 2000年以來，經(jīng)營業(yè)績(選取生產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、市場份額、凈資產(chǎn)利潤率等不同指標(biāo))行業(yè)前三位，穩(wěn)定增長；

　　◆ 存在自主經(jīng)營的產(chǎn)品(服務(wù))、品牌，在國內(nèi)甚至國際市場具有較強(qiáng)競爭力；

　　◆ 行業(yè)非寡頭壟斷；

　　◆ 注重管理創(chuàng)新。

　　根據(jù)這5項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，我們挑選了振華港機(jī)(11.75,-0.01,-0.09%)、國美電器、聯(lián)想、海爾、蒙牛、新希望(8.91,0.05,0.56%)、云南白藥(34.30,-0.31,-0.90%)、招商銀行(16.65,0.19,1.15%)、中國國際航空和李寧公司這10家企業(yè)進(jìn)行研究。

　　顧客層面：

　　用營銷組合強(qiáng)化定位

　　目標(biāo)顧客  我們發(fā)現(xiàn)，20世紀(jì)90年代后期之前，這些企業(yè)都沒有清晰的目標(biāo)顧客界定；之后就開始選擇目標(biāo)顧客，從此帶來業(yè)績高速成長。這些企業(yè)的目標(biāo)顧客群體無一例外的龐大，但大多對(duì)目標(biāo)顧客進(jìn)行了再細(xì)分：第一類是針對(duì)不同產(chǎn)品大類選擇不同的目標(biāo)顧客，如云南白藥的粉劑、創(chuàng)可貼、牙膏；新希望的豬飼料和家禽飼料；第二類是對(duì)同一類產(chǎn)品選擇不同的顧客，如蒙牛的普通鮮奶、酸酸乳、特侖蘇；第三類是對(duì)同一產(chǎn)品的不同顧客實(shí)施差異化的營銷組合策略，如振華港機(jī)對(duì)相同的港口機(jī)械實(shí)施不同的目標(biāo)顧客策略，對(duì)歐美、亞洲、國內(nèi)客戶的報(bào)價(jià)不同。

    反思：大規(guī)模高速成長型企業(yè)必須具有較大的目標(biāo)市場規(guī)模與之匹配�；蚴菄鴥�(nèi)市場的大眾化，或是國際市場的小眾化，最理想的狀況是國際市場的大眾化。由于目標(biāo)市場規(guī)模較大，需要對(duì)目標(biāo)顧客進(jìn)行再細(xì)分，對(duì)不同細(xì)分市場采取不同的營銷組合策略。這些企業(yè)大多以產(chǎn)品、服務(wù)和價(jià)格作為細(xì)分市場的標(biāo)準(zhǔn)，而未來實(shí)現(xiàn)這三方面的差異化會(huì)越來越難，企業(yè)需要進(jìn)行價(jià)值延伸，比如心理(精神)價(jià)值對(duì)中國消費(fèi)者變得越來越重要，企業(yè)在細(xì)分市場時(shí)需要加以考慮。

    市場定位  10家企業(yè)都有比較明確的定位點(diǎn)，有的在創(chuàng)建時(shí)就明確了定位，如振華港機(jī)、國美、聯(lián)想、海爾、新希望、云南白藥等；有的則是后來形成定位的，如蒙牛、招商銀行、國航和李寧等。最初的定位點(diǎn)會(huì)隨著環(huán)境變化而調(diào)整。例如，振華港機(jī)由初期的低價(jià)調(diào)整為后期的港口裝卸解決方案；國美由初期的低價(jià)調(diào)整為服務(wù)無憂(包括低價(jià)和優(yōu)質(zhì)服務(wù))；李寧由運(yùn)動(dòng)休閑體驗(yàn)調(diào)整為運(yùn)動(dòng)時(shí)尚體驗(yàn)，再調(diào)整為專業(yè)、個(gè)性和高科技體驗(yàn)等。它們的定位點(diǎn)相似之處在于：

　　◆ 后進(jìn)入者且沒有差異化明顯的產(chǎn)品，常采取低價(jià)定位策略，如振華港機(jī)、國美電器、新希望、李寧等；

　　◆ 一旦占領(lǐng)市場后，就將定位點(diǎn)調(diào)整為通過產(chǎn)品和服務(wù)提供系統(tǒng)解決方案；

　　◆ 如果利益定位(功能定位)無法差異化，則依靠獨(dú)特的價(jià)值定位實(shí)現(xiàn)差異化，如國美的“成就品質(zhì)生活”、蒙牛的“只為優(yōu)質(zhì)生活”、李寧的“一切皆有可能”。

　　反思：通過對(duì)快速增長企業(yè)定位的觀察，我們發(fā)現(xiàn)：

　　◆ 在供不應(yīng)求或競爭不太激烈的市場，定位點(diǎn)可有可無；反之，差異化的定位點(diǎn)則是必需的。

　　◆ 定位點(diǎn)需要穩(wěn)定性，但不是不可改變的。新進(jìn)入既有市場時(shí)，常常采取低價(jià)的定位點(diǎn)，取得領(lǐng)導(dǎo)者地位后再轉(zhuǎn)向高質(zhì)量商品或服務(wù)等方面的定位點(diǎn)。但如果是成功品牌向新產(chǎn)品延伸，則不必以低價(jià)切入，延續(xù)原有品牌的相應(yīng)定位就可以了(如云南白藥)。

　　◆ 現(xiàn)有研究認(rèn)為，價(jià)格、產(chǎn)品、易接近、服務(wù)和體驗(yàn)這五大要素，卓越企業(yè)必定有一個(gè)要素出色、一個(gè)要素優(yōu)秀，其他要素達(dá)到行業(yè)平均水平。我們的研究證明，并非任何一個(gè)要素出色和優(yōu)秀就能夠保證成功，最為關(guān)鍵的要素是產(chǎn)品和服務(wù)，表現(xiàn)為“為目標(biāo)客戶提供系統(tǒng)解決方案”。

　　◆ 現(xiàn)有研究認(rèn)為，市場定位包括屬性定位、利益定位和價(jià)值定位，但三者之間關(guān)系并沒有得到清晰的解釋。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在利益定位和屬性定位實(shí)現(xiàn)差異化的條件下，可以沒有價(jià)值定位，例如，云南白藥牙膏的利益定位是止血化瘀，屬性定位是“含有田七”，已實(shí)現(xiàn)差異化。如果利益定位和屬性定位無法差異化，那么通過價(jià)值定位也可以實(shí)現(xiàn)差異化。例如，李寧訴求的價(jià)值為夢(mèng)想；蒙牛酸酸乳訴求的價(jià)值為甜美個(gè)性。在利益定位和屬性定位已經(jīng)實(shí)現(xiàn)差異化的情況下，輔以價(jià)值定位，則可以錦上添花。例如，海爾“24小時(shí)守候服務(wù)”的屬性定位和“放心購買和使用”的利益定位已實(shí)現(xiàn)差異化，又有“真誠到永遠(yuǎn)”這一價(jià)值定位，使服務(wù)定位更加明確。

　　營銷組合  從調(diào)查結(jié)果看，有的企業(yè)早期進(jìn)行營銷組合的意識(shí)并不明確，但后來全都進(jìn)行了營銷組合。早期突出作為定位點(diǎn)的單一營銷組合要素，后期則在突出單一定位點(diǎn)要素的同時(shí)，重視非定位點(diǎn)營銷要素的組合。

　　反思：成功企業(yè)是“一個(gè)利益定位點(diǎn)加上若干非利益定位點(diǎn)要求的營銷要素組合模型”，每一個(gè)營銷組合要素帶來的利益都有很多，定位點(diǎn)只是其中之一，其他都是非定位點(diǎn)。根據(jù)定位進(jìn)行營銷組合規(guī)劃，就是把利益定位點(diǎn)做到行業(yè)的優(yōu)秀水平，把非定位點(diǎn)做到不低于行業(yè)平均水平，同時(shí)為定位點(diǎn)作出貢獻(xiàn)。

　　流程層面：

　　高效率地實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵流程

　　關(guān)鍵流程  調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)這些企業(yè)沒有明確的定位點(diǎn)時(shí)，也缺乏關(guān)鍵流程；有了定位點(diǎn)之后即顯現(xiàn)出關(guān)鍵流程并隨著定位點(diǎn)的轉(zhuǎn)移而改變。海爾定位為“放心的購買和使用”，隨之建立了一個(gè)關(guān)鍵的星級(jí)服務(wù)流程；招商銀行定位為“存取款和理財(cái)?shù)慕鉀Q方案”，隨之建立了一個(gè)從客戶發(fā)現(xiàn)、客戶關(guān)系建立到客戶關(guān)系發(fā)展和深化的一整套服務(wù)流程；振華港機(jī)定位為“港口裝卸的解決方案”，隨之建立了一個(gè)快速生產(chǎn)和及時(shí)服務(wù)的關(guān)鍵流程。

　　反思：企業(yè)中存在著數(shù)以百計(jì)的流程，都以一定方式創(chuàng)造著價(jià)值。企業(yè)不可能對(duì)所有流程平分秋色地投入資源。關(guān)鍵流程就是對(duì)定位的實(shí)現(xiàn)影響最大甚至起決定作用的流程。我們觀察的這些企業(yè)都突出了關(guān)鍵流程，并圍繞著定位點(diǎn)進(jìn)行構(gòu)建。然而，蒙牛在2008年中國奶業(yè)集體崩潰中暴露出來的生產(chǎn)流程問題，由于直接觸及關(guān)鍵流程，因此帶來了幾近致命的打擊。在過去若干年中，蒙牛依靠高效的流程創(chuàng)新支撐了奇跡般的速度，但也暴露了其中的漏洞。在快速發(fā)展階段，企業(yè)難免在流程設(shè)計(jì)和控制上存在這樣那樣的問題，所以企業(yè)必須不斷地檢視和革新關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能支撐未來的健康成長。

　　流程成本  調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有振華港機(jī)和國美電器是低成本的業(yè)務(wù)流程—振華港機(jī)使用廉價(jià)勞動(dòng)力，國美電器向家電廠商轉(zhuǎn)移人工成本；其余8家企業(yè)則圍繞著定位建立了高效率的業(yè)務(wù)流程。雖然聯(lián)想是從“毛巾擰水”的低成本策略走過來的，但其流程的本質(zhì)特征并非低成本。

　　反思：在分析成功的中國企業(yè)時(shí)，有學(xué)者提出“低成本創(chuàng)新”的概念。振華港機(jī)和國美電器有低成本運(yùn)營流程的特征，但其余8家公司的成功另有原因—流程不一定是低成本，但一定是高效率。是選擇低成本的業(yè)務(wù)流程還是選擇高質(zhì)量的業(yè)務(wù)流程，取決于企業(yè)的定位點(diǎn)是低價(jià)格還是高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。過去，中國企業(yè)享受著低成本但高素質(zhì)的勞動(dòng)力，但是現(xiàn)在跨國公司也可以享受中國勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢(shì)。另外，中國勞動(dòng)力成本不斷攀升，勞動(dòng)力低成本優(yōu)勢(shì)在不斷喪失，已經(jīng)有許多跨國公司將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到了勞動(dòng)力成本更低的其他東南亞國家。這意味著中國企業(yè)不能再簡單地依賴勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，必須進(jìn)行創(chuàng)新，而且這種創(chuàng)新是有相當(dāng)難度的。另一方面，過去，多數(shù)中國企業(yè)奉行與跨國公司“錯(cuò)位競爭”的戰(zhàn)略，即聚焦在中低端產(chǎn)品和二三線市場，但是隨著跨國公司在中國業(yè)務(wù)的全面展開(全線產(chǎn)品的推出和二三線市場的滲透)，中國企業(yè)不得不“直面競爭”。使這種局面進(jìn)一步嚴(yán)峻的另外一個(gè)因素是中國消費(fèi)者的購買力不斷增強(qiáng)，他們不再滿足于中低端產(chǎn)品，而是對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高。為滿足中國消費(fèi)者的需要，中國企業(yè)必須在產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行努力，這已經(jīng)是一個(gè)無法回避的現(xiàn)實(shí)。

    資源層面：

    為關(guān)鍵流程整合重要資源

    重要資源  這些快速成長企業(yè)都是根據(jù)關(guān)鍵流程來整合重要資源的嗎？答案是肯定的。振華港機(jī)為了保證生產(chǎn)流程和服務(wù)流程的有效運(yùn)行，投資10億元建造了世界上規(guī)模最大、技術(shù)一流的長興島生產(chǎn)基地，使岸橋的生產(chǎn)周期由原來的14~16個(gè)月縮短為12~14個(gè)月；建立了七事一貫制的高效生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，提高作業(yè)效率和質(zhì)量控制；新希望為了保證增加附加價(jià)值流程的實(shí)現(xiàn)，建立了3萬多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。不僅把經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)業(yè)綜合服務(wù)提供商，還組建“業(yè)務(wù)小分隊(duì)”深入一線市場實(shí)施零距離分銷。這些舉措使得新希望的分銷渠道轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺��?wù)增值型渠道”，提升了分銷網(wǎng)絡(luò)的效率。

    反思：以往歸納的成功企業(yè)的關(guān)鍵因素大多集中于企業(yè)資源層面，如英雄式領(lǐng)導(dǎo)、高效率的組織體系、獨(dú)特的企業(yè)文化等。但這些因素并不必然帶來成功。如果不把資源轉(zhuǎn)化為目標(biāo)顧客感知到的、優(yōu)于競爭對(duì)手的價(jià)值，對(duì)企業(yè)的成功則沒有多少幫助。重要資源如何整合，取決于構(gòu)建什么樣的關(guān)鍵流程。資源也許比較容易復(fù)制，但是核心流程就很難復(fù)制，它可以成為企業(yè)的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢(shì)。

    公司領(lǐng)導(dǎo)  從10家企業(yè)的調(diào)研結(jié)果看，所有的決策者都是英雄式領(lǐng)導(dǎo)。在走訪這些案例企業(yè)時(shí)，員工對(duì)他們都有一種崇敬甚至敬畏的心理，異口同聲地說：“企業(yè)能有今天，都是某某領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果。”情況的確如此：他們或是受聘于危難之時(shí)，上任后大規(guī)模調(diào)整戰(zhàn)略，帶來企業(yè)的高速增長，如振華港機(jī)、海爾、云南白藥、中國國際航空；或是企業(yè)的創(chuàng)始人，將企業(yè)帶入高速成長的軌道，如國美電器、聯(lián)想、蒙牛、新希望、招商銀行和李寧。

　　反思：成功企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，一直是個(gè)有爭論的話題。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在這些高速成長的企業(yè)中，英雄式領(lǐng)導(dǎo)保證了決策和執(zhí)行的高效率。然而，英雄式領(lǐng)導(dǎo)或許能夠保證企業(yè)從初創(chuàng)到青春期的成長，隨著企業(yè)的成熟和決策環(huán)境的復(fù)雜化，憑借個(gè)人眼光和智慧引領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)做大做強(qiáng)的可能性卻在逐漸降低。歷經(jīng)了過去10年“草莽式成長”的中國企業(yè)，未來應(yīng)該由怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)家精神來引領(lǐng)？英雄式領(lǐng)導(dǎo)的勝算還將有多大？

　　政府關(guān)系  這10家企業(yè)都與政府保持了良好的關(guān)系。柳傳志、劉永好、李寧、管彤賢等都提到了與政府保持良好關(guān)系的重要性，最低標(biāo)準(zhǔn)是遵守國家法律(柳傳志曾說，企業(yè)要與法律邊界保持10厘米的距離，太遠(yuǎn)會(huì)丟掉商業(yè)機(jī)會(huì)，太近會(huì)有法律風(fēng)險(xiǎn))；最高標(biāo)準(zhǔn)是為政府分憂解難(管彤賢曾說“振華就是要振興中華”；柳傳志自稱為政治企業(yè)家，聯(lián)想初辦時(shí)是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，后來是追求產(chǎn)業(yè)報(bào)國)。

　　反思：科特勒曾經(jīng)提出大營銷的概念，增加了政治權(quán)力要素，即必須了解其他國家的政治狀況，才能有效地向其他國家推銷產(chǎn)品。我們的研究將政府關(guān)系不僅當(dāng)作外部環(huán)境來適應(yīng)，也當(dāng)作一種企業(yè)資源來整合。研究證明：高速成長的企業(yè)都與政府關(guān)系良好，國有公司可以得到?jīng)Q策的支持和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，民營公司可以得到優(yōu)惠的貸款、財(cái)政補(bǔ)貼和土地售價(jià)等。然而，這一結(jié)論容易讓“機(jī)會(huì)型”的企業(yè)產(chǎn)生短視，認(rèn)為有了政府關(guān)系就有了一切，因此忽略對(duì)其他管理能力的提升。如果說過去10年關(guān)系型交易等灰色地帶能夠“成就”一些企業(yè)的成長，那么隨著制度的健全和透明化，良好的政府關(guān)系只能是企業(yè)健康發(fā)展的外在保障而絕非關(guān)鍵能力，關(guān)鍵還在于企業(yè)的市場競爭力。

　　利益分享  從10家案例企業(yè)的調(diào)研結(jié)果看，樣本企業(yè)基本都采取了績效工資加股權(quán)的方式，注重與關(guān)鍵員工的利益分享。

　　反思：保證計(jì)劃的落實(shí)和戰(zhàn)略循環(huán)的實(shí)現(xiàn)，必須為骨干員工提供持久的積極性，其中公平是重要的影響因素。成功的企業(yè)都進(jìn)行了股份化改革，一些高管分得股份或取得股票期權(quán)，這種內(nèi)部利益分享機(jī)制的建立保證了骨干的相對(duì)穩(wěn)定性和執(zhí)行的高效率。

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　　10年來，10家公司的營銷戰(zhàn)略可以概括為“適應(yīng)性營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略”。這種戰(zhàn)略有兩個(gè)典型特征：一是不斷調(diào)整變化，二是速度規(guī)模為王，其營銷戰(zhàn)略特征是適應(yīng)性變化，甚至包括理念和文化層面的變化，而這些要素在西方卓越公司是相對(duì)穩(wěn)定的。

　　正如前文所析，我們找到了營銷適應(yīng)性戰(zhàn)略在顧客層面、流程層面和資源層面的共同特征，它們共同構(gòu)成了為顧客提供獨(dú)特價(jià)值的體系：找到目標(biāo)顧客，確定滿足顧客需求且優(yōu)于競爭對(duì)手的利益或價(jià)值點(diǎn)，通過營銷組合要素的組合、關(guān)鍵流程構(gòu)建和重要資源整合，來實(shí)現(xiàn)確定的定位利益和價(jià)值。

　　李飛

　　清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授

　　王高

　　中歐國際工商學(xué)院教授

　　楊斌

　　清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授

　　馬寶龍

　　清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院博士后

　　林健

　　清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院碩士研究生

　　趙俊霞

　　北京大學(xué)軟件學(xué)院碩士研究生

　　陳浩

　　清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院碩士研究生