東莞鞋企內(nèi)銷攻堅(jiān)戰(zhàn)各顯神通

■ 對(duì)于沒有品牌又沒有渠道的企業(yè)，只能靠展銷會(huì)與采購(gòu)商對(duì)接 本報(bào)記者 曹雪琴 攝

■ 面對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的疲軟，東莞制鞋業(yè)展開了內(nèi)銷攻堅(jiān)戰(zhàn) 本報(bào)記者 曹雪琴 攝

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)】這段時(shí)間，厚街鎮(zhèn)鎮(zhèn)長(zhǎng)陳仲球一直忙于首屆廣東外商投資企業(yè)產(chǎn)品內(nèi)銷博覽會(huì)的籌備事宜。作為首屆“外博會(huì)”組委會(huì)秘書處的副秘書長(zhǎng)，陳仲球深感此次“外博會(huì)”意義重大——它將在一定程度上推動(dòng)廣東省參展外銷企業(yè)的內(nèi)銷進(jìn)程，對(duì)于東莞的外銷企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷是一次難得的機(jī)遇。

　　政府和企業(yè)為何都對(duì)此次展會(huì)如此看重？陳仲球說(shuō)，對(duì)于那些既沒有品牌又沒有渠道的企業(yè)來(lái)講，展會(huì)是它們與采購(gòu)商進(jìn)行對(duì)接的最好平臺(tái)，相對(duì)于廣告宣傳和其他方式的內(nèi)銷策略，展會(huì)的費(fèi)用只有前者的1/8左右，換句話說(shuō)，通過(guò)展會(huì)進(jìn)行內(nèi)銷的效率是其他的方式的8倍，所以展會(huì)是許多企業(yè)進(jìn)行內(nèi)銷的首選。

　　透過(guò)陳仲球的話，如今企業(yè)對(duì)于內(nèi)銷渠道的渴求可見一斑，這一輪金融危機(jī)讓更多的外銷企業(yè)對(duì)“內(nèi)銷”這個(gè)詞寄予厚望。但是對(duì)于絕大多數(shù)意在拓展內(nèi)銷的企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)銷如何進(jìn)行？如何實(shí)現(xiàn)與終端銷售的對(duì)接？恐怕是這些企業(yè)當(dāng)下最想尋找答案的問(wèn)題。

　　但是展會(huì)畢竟不能解決所有的問(wèn)題，對(duì)于那些致力于作百年老店的企業(yè)，品牌建設(shè)和渠道建設(shè)將是它們不得不繞過(guò)去的兩道坎兒。

　　之一：【品牌攻略】

　　漫漫長(zhǎng)路也有捷徑

　　百麗培養(yǎng)的方式也好、百誠(chéng)走捷徑的方式也好，最終的目標(biāo)都是要通過(guò)品牌的影響力來(lái)促進(jìn)銷售。但是擁有花5年甚至10年的時(shí)間來(lái)培養(yǎng)品牌的勇氣的企業(yè)實(shí)在不多，畢竟在中國(guó)，民營(yíng)企業(yè)的壽命也才5-10年罷了。所以繞過(guò)品牌建設(shè)，直接給國(guó)內(nèi)有品牌的企業(yè)做加工也不實(shí)為打開內(nèi)銷市場(chǎng)的好辦法。而周建云“借殼”的辦法，同樣是一種快速有效的途徑。

　　華堅(jiān)：品牌攻堅(jiān)

　　華堅(jiān)老總、“出口女鞋教父”張華榮最近同樣很忙。張正致力于華將旗下Jackie Chan(成龍)這個(gè)男鞋品牌全面推向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。關(guān)于品牌運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷和市場(chǎng)拓展等至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，張華榮準(zhǔn)備委托給專業(yè)的品牌運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)來(lái)做，所以張華榮張這段時(shí)間在深圳和香港等地不停地跑。

　　對(duì)于張華榮來(lái)說(shuō)，今年是尋求突破的一年。雖然從華堅(jiān)今年一二月份的出口情況來(lái)看，訂單已經(jīng)恢復(fù)到同期的8成以上，但是華堅(jiān)仍然堅(jiān)信，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這塊大蛋糕更具誘惑力。

　　追溯起華堅(jiān)的內(nèi)銷史，還要回到幾年前華堅(jiān)旗下“卡佛兒”的內(nèi)銷。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，“卡佛兒”在全國(guó)的直營(yíng)店已超過(guò)200家，但是內(nèi)銷的份額還只是占到華堅(jiān)集團(tuán)總銷量的3%。

　　“集團(tuán)希望把今年的內(nèi)銷份額提高到10%，重點(diǎn)推出Jackie Chan，而且對(duì)于內(nèi)銷的部分，公司還將給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)�！比A堅(jiān)副總經(jīng)理陳丹介紹說(shuō)。但是他還是坦言，品牌的影響力不是一日煉成的。而張華榮的態(tài)度也很明確，搞內(nèi)銷至少需要3-5年的時(shí)間，才會(huì)有起色。

　　對(duì)于“卡佛兒”來(lái)說(shuō)，張華榮的話是帶有深意的。“卡佛兒”至今已推向市場(chǎng)幾年了，但由于種種原因，品牌的影響力一直比較有限，由此可見， 一個(gè)品牌的成長(zhǎng)到底有多漫長(zhǎng)。

　　百麗：品牌集群

　　既然創(chuàng)品牌如此之難，那么就沒有一些可以遵循的成功路徑嗎？對(duì)于品牌的打造，或許百麗更有話語(yǔ)權(quán)。百麗東莞分公司總經(jīng)理劉小意講到，百麗從1993年開始推向市場(chǎng)，從小到大，從弱到強(qiáng)。至今，消費(fèi)者對(duì)百麗品牌的忠誠(chéng)度，是他們最值得引以為榮的事情。

　　“首先一定要消費(fèi)者嘗試你的品牌，經(jīng)過(guò)一年到兩年的時(shí)間，消費(fèi)者才會(huì)感受到你的產(chǎn)品的優(yōu)良性。”劉小意講道，在東莞百麗集團(tuán)旗下有10個(gè)品牌在銷售，但是并不是所有的品牌都得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，因?yàn)檫@需要時(shí)間。不過(guò)百麗的情況是比較好的，因?yàn)樗�是多品牌�?jīng)營(yíng)，很多新上市的品牌可以依托老品牌的品牌效應(yīng)加以推廣，比如放在同一個(gè)店里銷售，并加以對(duì)消費(fèi)者的引導(dǎo)，但是對(duì)于一些獨(dú)個(gè)的初創(chuàng)品牌，就根本不具備這樣的優(yōu)勢(shì)了，所以需要更長(zhǎng)的時(shí)間。

　　百誠(chéng)：品牌“借殼”

　　如果說(shuō)百麗的品牌是一步一個(gè)腳印走出來(lái)的話，那位于萬(wàn)江的百誠(chéng)鞋業(yè)則走了“代理和收購(gòu)”的捷徑�！凹夹g(shù)可以拿來(lái)主義，品牌為什么不可以，在歐洲，一個(gè)品牌可能要上百年的沉淀，甚至有五百年的歷史，所以世界十大服裝品牌，全部產(chǎn)生在歐洲，連美國(guó)都一家沒有。而在中國(guó)建品牌可能更難�！睎|莞百誠(chéng)鞋業(yè)董事長(zhǎng)周建云講道。正是覺得打造品牌需要的時(shí)間太長(zhǎng)，所以周建云直接買來(lái)了國(guó)外的“啄木鳥”，代理起卡帝樂（鱷魚）的商標(biāo)，借此來(lái)打開國(guó)內(nèi)的服裝和鞋類市場(chǎng)。

　　之二：【終端攻略】

　　終端盡顯規(guī)模效應(yīng)

　　終端渠道建設(shè)與品牌建設(shè)是相輔相成的。在ITAT這種模式下，東莞的服裝企業(yè)也可以轉(zhuǎn)變角色，從制造商變成ITAT一樣的渠道運(yùn)營(yíng)商，即使不能轉(zhuǎn)變，也可以通過(guò)國(guó)內(nèi)類似的渠道進(jìn)行銷售，但前提一定要企業(yè)多動(dòng)腦筋，多去進(jìn)行模式的創(chuàng)新。

　　搞內(nèi)銷建渠道，有這樣幾種模式，一是開直營(yíng)店，二是進(jìn)商場(chǎng)開專柜，三是以代理的方式營(yíng)銷。直營(yíng)店往往是進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的第一步，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，企業(yè)更多需要依靠自己的力量來(lái)建立內(nèi)銷渠道，品牌不成熟時(shí)，后兩種方式大多行不通。

　　渠道開拓須品牌助力

　　“渠道的建設(shè)一定要靠成熟品牌的帶動(dòng)，不然就什么都不要談。拿建直營(yíng)店來(lái)說(shuō)，你建20家，是不行的，50家，也是不行的，規(guī)模效應(yīng)上不來(lái)，成本就降不下去，至少要有100家，你的渠道才可以用。周建云在渠道建設(shè)方面打拼多年，自然對(duì)于渠道建設(shè)的細(xì)節(jié)諳熟。

　　東莞茶山鎮(zhèn)的慧美制衣在國(guó)內(nèi)推廣童裝雀太郎的經(jīng)歷佐證了周建云的話�！拔覀兡壳艾F(xiàn)在全國(guó)有200多家直營(yíng)店，今年還要再建200家，擴(kuò)張一定要快，不然就要錯(cuò)過(guò)推廣品牌的最佳時(shí)機(jī)�！被勖栏倍�事長(zhǎng)王耀江介紹說(shuō)。

　　品牌推廣過(guò)程中需要規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模太小，品牌的影響力不夠，成本又太高，速度不快，會(huì)錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，所以建渠道似乎需要企業(yè)大手筆的投入才行。但周建云認(rèn)為資金并不是最大的問(wèn)題，品牌影響力在建渠道的過(guò)程中同樣重要。

　　“如果你的品牌跟不上去，100家店只有80家可以賣貨，那剩下的20家就是廢的，所以渠道建設(shè)和品牌是相輔助相成的。一般在大商場(chǎng)里，銷量排末位的幾個(gè)牌子是要被淘汰的，因?yàn)槟愕钠放频拇嬖谑且�保證商場(chǎng)的盈利�！敝芙ㄔ浦v道。

　　周建云的經(jīng)驗(yàn)再一次得到了劉小意的證實(shí)：真正成了氣候的企業(yè)，就可以依靠品牌的影響力，進(jìn)一步進(jìn)入大型的商場(chǎng)和利用加盟店的方式進(jìn)一步擴(kuò)張規(guī)模。

　　為什么一定要品牌成了氣候才行？劉小意講述了其中的原委，品牌的影響力不夠，那么單店的銷售額肯定不會(huì)太高，一些中心商場(chǎng)會(huì)對(duì)進(jìn)入商場(chǎng)的品牌設(shè)定一個(gè)銷售額的門檻，如果達(dá)不到的門檻，就會(huì)影響商場(chǎng)的收入。所以一些品牌只能望商場(chǎng)而興嘆，但是百麗旗下的一些初創(chuàng)品牌，就可以得到百麗的帶動(dòng)。在東莞，百麗的10個(gè)品牌的總銷售額是8000萬(wàn)元，而百麗一個(gè)品牌就有3000萬(wàn)元，而如果沒有百麗的帶動(dòng)，其他的牌子恐怕根本分不得那5000萬(wàn)元的蛋糕。

　　加盟店同樣也是一個(gè)道理，沒有影響力誰(shuí)會(huì)加盟呢？“七好集團(tuán)此前曾經(jīng)推出卡帝樂的皮具品牌，幾乎一夜之間就有七八百人來(lái)到我這里來(lái)要求加盟，附近的兩家大酒店都住滿了�！敝芙ㄔ婆e這個(gè)例子，首先說(shuō)明品牌的影響力決定是否有人加盟；其次是這些加盟的人幾乎都是溫州商圈里的人，但是這種資源不是誰(shuí)都能有的，第三，渠道建設(shè)對(duì)于品牌運(yùn)營(yíng)的重要性，用周建云的話講，渠道的價(jià)值甚至?xí)�超過(guò)品牌價(jià)值。

　　可供借鑒的ITAT模式

　　對(duì)于東莞的企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌的影響力有限，那么有沒有其他方式可以幫助破解渠道建設(shè)的瓶頸，深圳ITAT的案例或許值得莞企借鑒。

　　ITAT是深圳一家服裝經(jīng)銷商。它在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，服裝銷售從服裝制造商開始，經(jīng)過(guò)經(jīng)銷商、終端銷售商，最后才到顧客手里。這是一種比較簡(jiǎn)單的鏈條，在實(shí)際操作過(guò)程中，鏈條可能更長(zhǎng)，于是使服裝到客戶手中后，價(jià)格往往是原來(lái)的幾倍甚至10幾倍。而敏銳的ITAT發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)一些服裝制造商手中，有著大量庫(kù)存積壓，而另一方面，一些商場(chǎng)由于經(jīng)營(yíng)的不景氣變成了“空置物業(yè)”。

　　于是ITAT將這些庫(kù)存與“空置物業(yè)”整合起來(lái)，從廠商那里先拿貨，零租金銷售的方式進(jìn)入商場(chǎng)，直接面向客戶，使價(jià)格降到了最低，服裝賣出后再按照65%、25%和10%的比例在三方中分配收益。

　　這種“空手套白狼”的方式使ITAT獲得了巨大的成功，也使制造商和空置物業(yè)得到了發(fā)展。當(dāng)模式趨于成功以后，ITAT便以會(huì)員的方式發(fā)展了許多的制造商加盟，從使這種模式得以持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

　　之三：【供應(yīng)鏈攻略】

　　供應(yīng)鏈：速度制勝

　　百麗通過(guò)角色轉(zhuǎn)換，通過(guò)將更多地將制造及此前的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移給其他企業(yè)承擔(dān)，專注營(yíng)銷，因?yàn)閷Ｗ⑺�以專業(yè)；ZARA揣透市場(chǎng)，以閃電速度回應(yīng)市場(chǎng)需求，成功建立了一條具有超強(qiáng)增值能力的供應(yīng)鏈。但愿他們的做法能給同行們有所啟發(fā)。

　　內(nèi)銷終端建立起來(lái)后，一條連接著從原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造到銷售終端的每一個(gè)環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈便形成了。東莞很多做內(nèi)銷的企業(yè)，以往都是根據(jù)訂單量要求來(lái)安排產(chǎn)能。對(duì)方一旦下單，變動(dòng)性就極小，因此，企業(yè)只管照單生產(chǎn)就行。如今，企業(yè)轉(zhuǎn)攻內(nèi)銷，必須根據(jù)瞬息萬(wàn)變的銷售情況調(diào)度產(chǎn)能、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這不能不說(shuō)是個(gè)全新而巨大的挑戰(zhàn)。

　　快速反應(yīng) 擺脫存貨壓力

　　曾經(jīng)在市場(chǎng)上風(fēng)云一時(shí)的森達(dá)，現(xiàn)在已被百麗成功收購(gòu)，如果追溯此前失敗的原因，供應(yīng)鏈的建設(shè)或許就是其中一條。

　　據(jù)了解，森達(dá)的生產(chǎn)模式是代理商提前半年訂貸，然后企業(yè)統(tǒng)一按單生產(chǎn)后，由代理商進(jìn)行銷售。這樣的銷售模式會(huì)存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦產(chǎn)品由于款式和種種原因滯銷，那么企業(yè)和代理商就會(huì)把資金都變成了存貸，資金鏈一定會(huì)受到影響。而生產(chǎn)款式是半年前的，在當(dāng)今市場(chǎng)的消費(fèi)者需求不斷提高的情況下，怎么能夠適應(yīng)，那么風(fēng)險(xiǎn)該有多大呢？

　　“內(nèi)銷過(guò)程中，我感觸最深的就是存貨的壓力，因?yàn)樵诖酥�前，我們的產(chǎn)品都是訂單出口，也就是生產(chǎn)的每一件衣服都是有買家的，不存在壓貨的風(fēng)險(xiǎn)，但是內(nèi)銷后就不一樣了，壓貨會(huì)對(duì)你的資金鏈提出考驗(yàn)的�！被勖乐埔碌耐跻�江對(duì)記者講了這樣的一段話。

　　“在鞋的銷售過(guò)程中，一般的品牌的存貨比可以達(dá)到1：4，即一雙鞋要有4雙的存貨，百麗做得最好，可以達(dá)到1：3，這在業(yè)界已經(jīng)算是一種革命了�！比A堅(jiān)集團(tuán)的副總經(jīng)理陳丹對(duì)于百麗供應(yīng)鏈的評(píng)價(jià)很高。

　　而為什么百麗可以做到別人做不到呢？劉小意告訴記者，其實(shí)百麗的這種供應(yīng)鏈水平很大程度上依仗的是銷售終端的靈敏性�！拔覀兊囊豢钬洈[上貨架后，如果一段時(shí)間沒有人問(wèn)津，我們的銷售終端馬上就會(huì)做出反應(yīng)，首先會(huì)主動(dòng)去引導(dǎo)消費(fèi)者，如果確認(rèn)這一款鞋存在滯銷的可能，馬上就會(huì)以推介和促銷的方式進(jìn)行處理。市場(chǎng)終端的這種反應(yīng)會(huì)很快反應(yīng)到向廠家的訂單上。而反之如果一款鞋至上架起就供不應(yīng)求，也很快會(huì)反應(yīng)到廠家，一般我們從向廠家發(fā)出訂單到收到現(xiàn)貨，只要25天的時(shí)間�！�

　　周建云從更深的層次上剖析了百麗解決壓貨問(wèn)題辦法：“其實(shí)百麗現(xiàn)在實(shí)施的是一種虛擬經(jīng)濟(jì)，即自身不參與生產(chǎn)，或者是非常少量的生產(chǎn)，而大部分的生產(chǎn)都是委托給別人的，這樣做的目的就是為了做到零庫(kù)存。”

　　周建云談及的零庫(kù)存與上面說(shuō)的供貨比自然不是同一概念，但是周的一番話，卻又透露出另一個(gè)信息，即真正好的品牌運(yùn)營(yíng)商多會(huì)把生產(chǎn)委托給別人，這樣自己不僅可以少花些精力，又可以把一部分資金壓力轉(zhuǎn)給別人�！艾F(xiàn)在存貨可能就是從原料采購(gòu)到成品完成的這段時(shí)間，而在銷售過(guò)程中，其實(shí)是一種零庫(kù)存的狀態(tài)�！敝芙ㄔ浦v到。

　　ZARA的以快制勝之術(shù)

　　ZARA公司是西班牙的一家服裝生產(chǎn)和銷售商，在短短的時(shí)間里，它竟然做到了世界銷售額排名第三的企業(yè)，那么ZARA的成功主要是創(chuàng)新了商業(yè)模式。原來(lái)歐洲大的服裝品牌的產(chǎn)品大部分都是以O(shè)EM的方式在發(fā)展中國(guó)家生產(chǎn)，這樣做的好處是量大，價(jià)格低，即使以1.5折的價(jià)格銷售，銷售商還是有錢賺。但是ZARA敏感地發(fā)覺到，其他企業(yè)在反應(yīng)速度上明顯太慢，往往跟不上時(shí)尚的速度要求，而且量大款少的OEM模式也不適應(yīng)女性消費(fèi)過(guò)程中的“獨(dú)占心理”，所以ZARA用150名觀察團(tuán)隊(duì)來(lái)搜集世界服飾的時(shí)尚趨勢(shì)，進(jìn)而以一周之內(nèi)推出上百款的速度進(jìn)行服裝設(shè)計(jì)生產(chǎn)，用空運(yùn)的物流方式進(jìn)行配送，2周內(nèi)就將舊款服飾下架，這樣的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度使ZARA一舉超越了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　即使我們的企業(yè)還沒有自建渠道的打算，快速的反應(yīng)鏈仍然不可或缺。不如來(lái)看看臺(tái)灣的“代工大王”郭臺(tái)銘在供應(yīng)鏈上所下的工夫。一些研究者將郭臺(tái)銘在供應(yīng)鏈上的成功之道總結(jié)為以下幾點(diǎn)。

　　一，在客戶附件產(chǎn)品方面設(shè)立機(jī)構(gòu)，同步開發(fā)新產(chǎn)品，因?yàn)樗�懂得快的可以打敗慢的�?/P>

　　二，擁有速度和質(zhì)量都過(guò)硬的生產(chǎn)線。

　　三，降低采購(gòu)成本，由供應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存。

　　四，在自己的保稅工廠里報(bào)關(guān)。

　　五，讓供應(yīng)商和市場(chǎng)零時(shí)差。

　　【經(jīng)典案例】

　　百麗的“王者之道”

　　在國(guó)內(nèi)女鞋的品牌中，百麗可謂是“大佬”。2007年，按銷售額計(jì)算，國(guó)內(nèi)皮鞋市場(chǎng)排名前10名中，有5個(gè)品牌屬于百麗，他們分別是Belle百麗（第一），Teenmix天美意（第二），Tata他她（第四），Staccato思加圖（第七），Senda森達(dá)（第八）。其中，Belle百麗品牌連續(xù)12年居于中國(guó)女裝鞋銷售榜首。除了自有品牌之外，遍布中國(guó)的 8300 多家零售網(wǎng)點(diǎn)也是百麗國(guó)際引以為豪的資源。

　　百麗成功的秘訣在哪？如果講究制造工藝，可能百麗并不比很多莞企有優(yōu)勢(shì)，但是在品牌運(yùn)營(yíng)、渠道建設(shè)和供應(yīng)鏈反應(yīng)方面，百麗的特色做法頗具啟發(fā)意義。

　　特色一：

　　每個(gè)品牌都由一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)

　　現(xiàn)在百麗旗下的每個(gè)品牌都會(huì)有一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)在負(fù)責(zé)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)之間相對(duì)獨(dú)立。這樣做有一個(gè)好處，就是每個(gè)品牌的銷售特點(diǎn)都會(huì)由專人搞清楚，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的觸角都會(huì)比較靈活，知道市場(chǎng)的銷售動(dòng)態(tài)，一旦發(fā)現(xiàn)一個(gè)品牌上架幾天沒有問(wèn)津，會(huì)立即采取行動(dòng)，首先是引導(dǎo)，不行就會(huì)促銷，然后減少這個(gè)品牌的訂單。

　　特色二：

　　品牌定位清晰，錯(cuò)位發(fā)展

　　百麗旗下的23個(gè)品牌的定位都是不一樣的，實(shí)現(xiàn)了錯(cuò)位發(fā)展。例如Teenmix（天美意），Tata（他她）定位是淑女型，而Belle百麗則相對(duì)成熟，思加圖比較高端，等等。每個(gè)品牌都有固定的消費(fèi)群體。這些品牌不僅在定位上實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，而且在銷售上同樣可以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。

　　劉小意告訴記者，一些品牌在剛剛投入市場(chǎng)的時(shí)候，由于品牌的影響力不夠，需要成熟品牌的帶動(dòng)，而在百麗集團(tuán)中，這樣的優(yōu)勢(shì)就發(fā)揮得淋漓盡致 “我們會(huì)把一些新品牌放在老品牌的店里一塊銷售，至少顧客還會(huì)在買老品牌時(shí)候嘗試新品牌，銷售人員再加以引導(dǎo)，這樣的效果就比較好了�！�

　　特色三：

　　供貨反應(yīng)25天

　　由于銷售團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)靈敏，所以可以隨時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。劉小意說(shuō)，如果市上反應(yīng)出來(lái)哪一款賣得最好，或者有一些什么需求，馬上可以向總部報(bào)訂單，一般在25天內(nèi)，就可以出貨。這樣的反應(yīng)速度可能其他公司做不來(lái)。

　　【實(shí)戰(zhàn)心得】

　　內(nèi)銷成敗系于“通路建設(shè)”

　　——對(duì)話東莞百誠(chéng)鞋業(yè)董事長(zhǎng)周建云

　　東莞日?qǐng)?bào)：現(xiàn)在政府也鼓勵(lì)有實(shí)力的企業(yè)走出去。作為中國(guó)收購(gòu)?fù)赓Y品牌的第一人，您認(rèn)為收購(gòu)中最應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？

　　周建云：走出去是必然的選擇，問(wèn)題是你怎樣理解“走出去”的內(nèi)涵。我認(rèn)為走出去有三重含義：一是觀念上去出去，即全球化的投資視野和國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)理念；二是生產(chǎn)產(chǎn)品走出去，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)所做的大多是這種形態(tài)；三是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)走出去，一種是到國(guó)外布局營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，一種是到國(guó)外購(gòu)企業(yè)。

　　我覺得，我國(guó)改革開放還只有短短三十年，我們的企業(yè)都還很年輕，即使有一定實(shí)力了，也不能妄自尊大，在走出去的戰(zhàn)略上慎之又慎。相對(duì)來(lái)說(shuō)，對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，我們更多的是第一種走出去方式，亞非拉國(guó)家和地區(qū)則以第二種、第三種走出去的方式將有更大的發(fā)展空間。

　　東莞日?qǐng)?bào)：現(xiàn)在企業(yè)都想轉(zhuǎn)內(nèi)銷，您認(rèn)為內(nèi)銷過(guò)程，有幾個(gè)方面是必須解決的？

　　周建云：過(guò)去有句話叫“船小好掉頭”，但是現(xiàn)在想從外銷轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的企業(yè)往往是已經(jīng)做得比較大的，雖說(shuō)船大抗風(fēng)浪，但是這樣一場(chǎng)金融海嘯中，如果風(fēng)浪抗不住，掉頭也是很容易的事，最主要的問(wèn)題在于你能不能在一夜之間建立健全的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，溫州經(jīng)濟(jì)的最大優(yōu)勢(shì)就在于遍布全國(guó)、乃至全球的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。正是這張既有形亦無(wú)形的網(wǎng)絡(luò)，使溫商永立不敗之地，我譽(yù)之為“網(wǎng)行天下”。

　　記者：現(xiàn)在東莞的企業(yè)內(nèi)銷最大的問(wèn)題在哪里？有一些企業(yè)提出外銷產(chǎn)品與內(nèi)銷的模式完全不一樣，產(chǎn)品也不對(duì)位，怎么解決呢？

　　周建云：對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我想仁者見仁，智者見智，你說(shuō)的產(chǎn)品、價(jià)格，各企業(yè)自然會(huì)針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做出調(diào)整，但我個(gè)人意見，最主要的問(wèn)題還是取決于通路建設(shè)，即市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)筑。