木桶理論對企業(yè)文化的啟示

　　在知識經(jīng)濟大環(huán)境下，有很多企業(yè)已經(jīng)在實實在在的做著一種工作——知識管理。知識文化的共享無疑是知識管理一個至關(guān)重要的方面。然而，我們發(fā)現(xiàn)，有很多企業(yè)會經(jīng)常陷入“就文化談文化”的困境。那么，究竟應該怎么樣走出知識共享困境，塑造知識共享文化呢？

　　談到這，就想起了木桶理論。經(jīng)典木桶理論說的是，一個木桶所能裝的水取決于最短的那快木板。具體到知識管理，覺得知識管理首要追求的就是建造一個密封的保證知識不致流失的知識木桶，而且組成這個知識木通的各塊木板是具有成長特性的，能夠保障這個知識木桶能夠盛放因知識共享和創(chuàng)新而產(chǎn)生的更多知識。

　　那么，這樣的一個知識木捅到底應該需要由哪些木板來裝配而成呢？以前，很多企業(yè)嘗試用IT這塊木板來單獨構(gòu)造木捅，卻發(fā)現(xiàn)難如人意；也有企業(yè)東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發(fā)現(xiàn)不同木板之間仍會留下很大縫隙，知識照舊流失。我們發(fā)現(xiàn)，要裝配一個密封的知識木捅，常常需要以下幾種不同類型的木板：

　　戰(zhàn)略型木板：這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工能夠清晰地感知要共享知識，要達成一種共識化——共享是企業(yè)的價值取向和工作方式。在打造戰(zhàn)略型木板時，常常需要從知識管理建設愿景、知識管理長短期目標、知識管理建設策略等幾方面來入手。

　　業(yè)務型木板：這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工清楚有哪些知識可以共享，要使知識有序化——知識是經(jīng)過系統(tǒng)梳理的，是和業(yè)務相結(jié)合的，而且是有系統(tǒng)地組織的。目的是使知識成為指導員工工作的指南，每個員工都知道在業(yè)務工作的各個環(huán)節(jié)需要參考哪些信息？利用哪些知識？工作完成需要提交哪些知識？

　　管理型木板：這塊木板的作用在于讓企業(yè)能夠在制度層面激勵員工共享知識，要形成制度化——企業(yè)知識管理的推動組織架構(gòu)如何設計？需要有哪些具體的知識管理運行、考核和激勵制度來保證員工來共享知識？在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業(yè)評選最佳知識共享部門、最佳專業(yè)社區(qū)、知識貢獻杰出員工，并采取財務激勵和精神激勵相結(jié)合的方式，如頒發(fā)由高層簽署的榮譽證書，并發(fā)給一定的獎金或者獎品、在公司入口處建設一面“榮譽墻”公布獲獎人員名單等等。

　　系統(tǒng)型木板：這塊木板的作用在于為企業(yè)員工提供有效的知識共享平臺，促成員工形成工具化意識——大家的日常工作已經(jīng)離不開知識管理系統(tǒng)，大家共享知識、實時協(xié)作、上傳電子文檔都成為自然而然的事，誰也不會覺得奇怪或者是麻煩，這根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。

　　所有這些都是一些很基礎的工作，看似和文化無關(guān)，但都可以切切實實地改變企業(yè)的行為方式，促成共享文化的形成。

　　在知識貢獻的激勵制度方面，有很多企業(yè)采取了一定的措施并取得了良好的效果，西門子就是其中的一個典型。在建立一個被稱ShareNet的知識共享網(wǎng)以前，西門子信息通訊集團（ICN）的情況不足人意：權(quán)力集中導致信息集中于集團總部，各部門之間缺乏合作導致無效競爭，大家都在‘重復發(fā)明輪子’，業(yè)務流程效率低。為此，公司制定了改革的目標：將西門子從一個以產(chǎn)品為基礎的企業(yè)，轉(zhuǎn)變成為一個以知識、人才和優(yōu)質(zhì)服務為基礎的企業(yè)。那么，西門子是用什么來激勵ShareNet用戶共享知識？他們通過一個質(zhì)量保證和獎勵計劃（TheICNShareNetQualityAssuranceandRewardSystem）來激勵員工共享能有價值的知識。在西門子通信網(wǎng)絡集團員工可以通過知識共享活動獲得“知識股票”，“持股量”積累到一定的程度，員工可以獲得公司的特別獎勵。比如，前50名的員工最近獲得了公司贊助的到紐約旅行的機會。

　　知識木桶給了我們看知識文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識共享壁壘的幾個關(guān)鍵作用點。但是如何用力？如何在企業(yè)中一步步落實？也還是一個藝術(shù)性的工作。　

　　從這個角度來看，就需要有一種科學、實用的促成知識文化變革的方式。全球首屈一指的領(lǐng)導學和變革權(quán)威約翰?科特（JohnKotter）在其著作《變革之心》中認為，“目睹——感受——變革”的機制才是改變行為的最佳方式，強調(diào)直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導變革的發(fā)生，而不是常見的“分析——思考——改變”，更不是“命令——接受——改變”的過程來改變自己的行為。這里的核心就在于：改變行為更多的依賴于變革之心，而不是變革之腦。

　　那么，如何在知識文化推動之路中，用變革之心引領(lǐng)前行呢？大致也可以分為八個步驟：

　　增強緊迫感：這是非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，要讓大家認識到知識共享不是可有可無、可做可不做的事情。比如，可以編制知識共享的相關(guān)宣傳手冊，重點放在外部標桿介紹，尤其是同行業(yè)的知識管理標桿介紹，讓企業(yè)內(nèi)部形成緊迫感。

　　建立指導團隊：這正是管理型木板發(fā)揮作用的地方，需要建立一支有力量的知識管理指導團隊，以提供足夠的推動力。

　　確立正確的愿景：在戰(zhàn)略型木板中，最關(guān)鍵的工作就是確立正確而鼓舞人心的知識管理愿景和戰(zhàn)略目標。這個愿景和目標的確定不是簡單地想幾句口號就可以了，而是要從企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營目標出發(fā)來考慮，通過不斷地溝通來形成對企業(yè)知識管理的長期建設具有指導意義的方針。

　　有效地溝通愿景：溝通愿景是一項需要廣泛開展的工作，要讓員工最大程度地認同企業(yè)正在發(fā)生的變革。如：可以開展包括高層個別訪談、企業(yè)關(guān)鍵中級主管座談會、員工代表座談會的各種定性定點調(diào)查；開展相關(guān)的文化研討營活動。

　　授權(quán)行動：授權(quán)行動的核心在于能讓企業(yè)更多地成員親身參與進來，用自己的行動來體驗，這是業(yè)務型木板發(fā)揮作用的地方。雖然，我們不贊成采取那種大張旗鼓的所謂“革命性”文化活動，但是在日常工作的開展中，也不能使工作逐漸鈍化而沒有活力，需要周期性地造點微瀾，比如：可以開展部門自主演講行動，讓每個員工在充分展示自己的同時，實現(xiàn)知識的傳播和共享；還可以召開領(lǐng)導經(jīng)驗傳播會，讓企業(yè)的每個高層領(lǐng)導周期性的進行主題演講，實現(xiàn)高層智慧共享。

　　創(chuàng)造短期成效：創(chuàng)造短期成效是增進員工信心、深化變革的重要一環(huán)，在這方面，可以通過業(yè)務型木版和系統(tǒng)型木板的結(jié)合，讓員工感受到知識管理系統(tǒng)給日常業(yè)務工作所帶來的幫助。

　　不要放松：一方面需要將階段性成果通過各種途徑在企業(yè)內(nèi)推廣，如簡報、錄像、海報等方式；另一方面，需要將逐漸發(fā)揮管理型木板的配套作用，通過執(zhí)行知識考核和激勵制度，對知識貢獻度高的員工進行激勵。通過這些方式使企業(yè)和員工不至于松懈，推動變革進一步向前。

　　使變革長期化，形成文化：最終的目標是將變革作為一種新的企業(yè)文化固定下來，使共享成為一種行為習慣和工作方式。在這方面，可以輔助相關(guān)評估手段來周期性考察和督促相關(guān)工作的持續(xù)開展。如：每年度對集團、各子公司、各部門的知識管理工作進行評估，重點評估知識共享文化理念是否深入人心？員工行為發(fā)生了什么變化？變化程度如何？企業(yè)的管理風格和管理制度是否發(fā)生了相應變化？在進行知識共享文化建設中，各級領(lǐng)導和員工是否盡到了責任？等等方面，以形成一種有效的正反饋。

　　總結(jié)來說，知識文化內(nèi)核就在于知識共享；共享文化的塑造，常常要做很多文化之外的基礎性工作；而共享文化的組織中落實，需要遵循科學的步驟；步步落實時，要善用變革之心，而不是總是糾纏于變革之腦。