鞋業(yè)專賣店發(fā)展三岔路口的峰回路轉(zhuǎn)

    K運動品牌公司的營銷總監(jiān)李強最近又比較煩！

    時值2008奧運年，K品牌丁董事長提出了奧運之年的營銷攻略：打造優(yōu)勢區(qū)域市場，搶占市場制高點，梳理旗艦專賣店，提升K品牌地位。為此，“多開店、開大店、開好店”的九字方針就成為K運動品牌公司營銷系統(tǒng)上下一致的拓店策略。

    然而，涉及到制定具體的門店拓展支持政策時，公司上下、內(nèi)外的觀點發(fā)生了微妙的變化：丁董事長認為，開店當然要優(yōu)先支持公司自己的直營店，畢竟是自己的孩子，絕不能讓他先天發(fā)育不良，更不能后天營養(yǎng)跟不上。為此，他要求把原來對代理商自營店和加盟店的拓店支持政策的力度下調(diào)。

    幾個大代理商聽到這個風聲，似乎不約而同地給李強或發(fā)短信、或打電話。話里話外的意思無非是：眼看著市場上的幾個大品牌都提高了代理商自營店和加盟店的拓店支持政策的力度，他們還正想著要求總部調(diào)高對發(fā)展代理商自營店和大型加盟店的支持政策力度。董事長應該輕易不會做出這種“倒行逆施”的事情，是不是公司資金鏈出現(xiàn)問題了？

    市場部的幾個區(qū)域經(jīng)理也有不同的看法。他們覺得，公司更應該維持對加盟店的招商支持力度，強化對加盟店中的大店、旗艦店的支持政策，甚至可以考慮包括針對加盟店的定期蹲點貼身支援，以便扎扎實實做一些樣板店出來。起碼也不至于在區(qū)域招商時，總拿不出像樣的加盟店了。

    公司的四川直營分公司總經(jīng)理老丁也給李強打來了電話，要求一定要考慮到直營分公司剛設立的現(xiàn)實，目前正處于全力拓展新網(wǎng)點和高效整合現(xiàn)有網(wǎng)點的終端梳理關鍵階段。希望一定要支持其剛提交的大力發(fā)展直營分公司與現(xiàn)有和意向加盟商的聯(lián)營店拓展方案。

    李強自己覺得，直營店做的再好，也不能服眾��！直營店做得好是應該的，做的不好可就實在不應該了�？墒�，以公司現(xiàn)有的人員素質(zhì)和零售管理水平，直營店真的就能做好嗎？ 而針對老丁提出的聯(lián)營店發(fā)展方案，如何拓展和管控聯(lián)營店同樣也是一道難題�。⊥瑯訉τ诩用说�，是將政策下放到位任由區(qū)域代理商發(fā)揮，還是適當打個政策幅度的埋伏，以方便總部強化對于區(qū)域加盟店中的大店、旗艦店的個性化支持？

    四月份的訂貨會上，K品牌就要向直營分公司、區(qū)域代理商和參會加盟商公布針對不同類型門店的支持政策了。對于直營店、聯(lián)營店和加盟店有沒有必要區(qū)別支持政策？支持政策到底應該或允許差異到什么程度？李強陷入沉思中……
 
    案例解析思路：

    本案例中，針對連鎖專賣店，K品牌底該選擇何種方式的專賣店拓展模式和合作策略，需要明確K品牌的專賣店整體發(fā)展戰(zhàn)略方向、拓展策略和運營策略。因為，不同性質(zhì)的專賣店，不僅體現(xiàn)為產(chǎn)權關系的區(qū)別，同樣表現(xiàn)為管控力度的不同，也最終體現(xiàn)為運營績效的差異。加盟店、聯(lián)營店與直營店的角色作用不同、職能定位不同，對于品牌企業(yè)的投入力度、管理要求、利益回報和風險分擔當然有所不同。

    第一、 直營店、聯(lián)營店與加盟店的角色定位分析  

 表1：直營店、聯(lián)營店和加盟店的角色定位和職責分工對比表

    對于不同性質(zhì)的專賣店而言，經(jīng)營風險和財務風險差異巨大，由此決定了對不同類型專賣店的資源配置方向有著本質(zhì)的區(qū)別，也因此注定了對不同類型專賣店的管控模式需要個性化、針對性設計。不同的品牌公司，需要結(jié)合自身的連鎖專賣資源條件、營銷團隊管理水平和終端門店發(fā)展策略，明確加盟店、聯(lián)營店與直營店的角色定位，明確針對加盟店、聯(lián)營店與直營店的管控模式。

表2：直營店、聯(lián)營店和加盟店的經(jīng)營風險和財務風險對比表

    第二、直營店、聯(lián)營店與加盟店的差異化管控模式

    一、 直營店的管控模式

    相對而言，全資直營店的管理模式簡單明了，由總部直接直線管理，不存在中間的法人機構(gòu)，不存在預訂貨品配送收入和終端零售收入的區(qū)別，容易真正實現(xiàn)以門店為核心的、重點突出的管理模式，管理難度和經(jīng)營風險都比較小。品牌企業(yè)自己開直營店有四個方面的優(yōu)勢：銷售成本優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、貨品優(yōu)勢、促銷靈活性等。這些優(yōu)勢足以支撐品牌企業(yè)的直營店建立和推行在形象建設、貨品組合、管理規(guī)劃、促銷執(zhí)行等方面的樣板作用。
把直營店開到全國各地的鞋服品牌，在管理上將會面臨更多的挑戰(zhàn)。不僅要有效地對各個直營門店進行監(jiān)管和控制，最重要的是服務于直營店的物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、督導培訓系統(tǒng)是否跟得上直營店的發(fā)展，這才是真正的、長久的、持續(xù)的考驗。

    鞋服品牌總部切記：開設直營店切勿一時心血來潮，需要三思而后行！該不該開設直營店，需要事先回答三個問題：品牌總部舍不舍得投錢？誰幫你保障投下去的錢使用安全？誰幫你用投下去的錢賺錢？評估三個資源要素的到位狀況尤為關鍵：錢——資金是否到位、人——直營團隊是否到位、管理——管控模式是否到位。三者缺一不可，否則草率發(fā)展直營店，遲早自嘗苦果。

    但是，在開設初期，相對于同類商圈的加盟店，直營店可能存在經(jīng)營業(yè)績比不上加盟店的現(xiàn)實落差。究其原因，乃為直營店經(jīng)營管理人員的區(qū)域商圈熟悉程度、竟品熟悉經(jīng)驗、上架貨品適銷度、老顧客數(shù)量、門店租金談判能力等各方面的自然差異所致。而這也是發(fā)展直營店所無法跨越的必由之路，只能逐步積累、堅挺前行，別無他途。

    二、 加盟店的管理模式

    加盟店的管理要點在于門店品牌形象監(jiān)管機制和期貨貨品訂貨監(jiān)管機制，必須保證加盟店的品牌形象統(tǒng)一、貨品集中采購，應堅決杜絕專賣店中銷售其它任何品牌的貨品。

    基于現(xiàn)階段中國鞋服行業(yè)普遍采取區(qū)域代理商的分特許模式，對于門店形象的監(jiān)管力度嚴重不足；同樣基于現(xiàn)階段中國市場鞋服品牌加盟商門店的信息化水平普遍嚴重不足，實現(xiàn)電腦掃碼收銀的少之又少，大量而普遍的做法是手工開票和記賬。在這種現(xiàn)實國情之下，依靠代理商不可能實現(xiàn)真正的品牌形象統(tǒng)一、依靠分銷系統(tǒng)不可能實現(xiàn)真正的訂貨監(jiān)管。

    品牌企業(yè)應當設立專門的市場督導人員開展定期巡訪監(jiān)管，必要的配套嚴格處罰機制必不可少。畢竟，品牌形象統(tǒng)一、品牌貨品專賣，應該是品牌企業(yè)現(xiàn)階段開展特許加盟體系的兩條底限。

    三、 聯(lián)營店的管控模式

    此處所提到的聯(lián)營店，特指鞋服品牌總部的區(qū)域直營分公司與終端合作伙伴之間合作建立的專賣店。至于鞋服品牌總部與區(qū)域代理商分公司之間、區(qū)域代理商分公司與終端加盟商之間合作建立的專賣店，不在本文論述的范圍之內(nèi)。本文將從聯(lián)營模式的誕生背景、發(fā)展類型和管控機制三個方面，重點闡述聯(lián)營模式。

    (一) 聯(lián)營模式的誕生背景

    實現(xiàn)區(qū)域市場占有率最大化的目標，可以考慮對專賣店拓展數(shù)量和單店銷售規(guī)模開展多項組合，也就是在數(shù)量傾斜型（發(fā)展加盟店）和質(zhì)量傾斜型（發(fā)展直營店）之間謀求階段性的平衡協(xié)調(diào)，這恰恰是聯(lián)營店應運而生的現(xiàn)實意義所在，在面對地方壁壘和同業(yè)競爭帶給拓展工作的種種壓力、商圈品牌競爭日益強烈和單店運營績效日益下降帶來單店銷售規(guī)模增長壓力的大背景下，發(fā)展聯(lián)營店可以成為保障專賣店擴張性與盈利性平衡、拓展數(shù)量和運營質(zhì)量協(xié)調(diào)、魚與熊掌兼得的階段性戰(zhàn)略選擇。

    在目前終端競爭異常慘烈、終端門店一店難求的現(xiàn)實背景下，誰能夠?qū)崿F(xiàn)終端網(wǎng)絡的快速布點和高效運營，誰就是市場的強者！對于自身直營操作心有余而力不足的品牌企業(yè)而言，聯(lián)營模式無疑是搶先布點、撬動市場的一劑良方！聯(lián)營店無疑將在多方整合資源、提升拓展速度上占有優(yōu)勢。更為關鍵的是，在門店運營層面能否揚長避短，能否最大化地提升聯(lián)營的拓展效率和實現(xiàn)聯(lián)營的運營效益，以便實現(xiàn)通過直營模式和加盟模式均無法做到的發(fā)展速度和經(jīng)營優(yōu)勢，力求做到1＋1＞2的成效，這是聯(lián)營模式存在的價值所在，也是聯(lián)營模式實際面對的難題所在。

    聯(lián)營模式的精髓在于聯(lián)營雙方“利益一體化”經(jīng)營，而這種“利益一體化”經(jīng)營必須建立在三個基礎條件之上： 

    1. 雙贏的政策：政策是雙方結(jié)盟的基礎，政策體現(xiàn)了利益的分配和風險的分擔。只有兼顧品牌企業(yè)和聯(lián)營伙伴雙方利益的雙贏政策，才能保證品牌企業(yè)與聯(lián)營伙伴共同捆綁成為利益共同體和戰(zhàn)略聯(lián)盟，一榮俱榮、一損俱損！ 

    2. 積極地引導：品牌企業(yè)相對于聯(lián)營伙伴而言屬于強勢團體，在合作中必定處于主導地位。因此，品牌企業(yè)應更多的擔負起創(chuàng)造“利益一體化”經(jīng)營的各種必要條件，包括運營指導、日常管理和信息共享。

    3. 標準化的管理輸出：聯(lián)營雙方必須在一個共同的管理平臺上進行操作，無論是數(shù)據(jù)的傳輸還是資金的調(diào)撥或者是物流的配送，乃至于表單的格式都需要在一個統(tǒng)一的體系下開展標準化作業(yè)，這也是保障聯(lián)營模式長治久安的長遠做法。

    (二) 聯(lián)營模式的發(fā)展類型

    聯(lián)營模式的特色在于“聯(lián)”，關于聯(lián)營的各項要素的優(yōu)化組合就尤為關鍵，直接決定聯(lián)營模式的得失成�。【唧w來講，聯(lián)營的各項要素包括資金、門店、貨品和團隊四個焦點，通俗地將就是“誰出錢？”、“誰出店”、“誰出貨？”、“誰出人？”。圍繞聯(lián)營的四個焦點所優(yōu)化整合的品牌商和聯(lián)營伙伴的資源狀況，我們可以將聯(lián)營模式具體劃分為四種類型：

    1. 注資型聯(lián)營：

    具體表現(xiàn)：品牌企業(yè)直營分公司投入資金參股或控股，聯(lián)營伙伴投入自有或租賃的店鋪、從品牌企業(yè)批量訂貨、招聘專賣店人員和籌措運營資金，雙方約定股權分紅比例。

    聯(lián)營關系：在這種聯(lián)營類型下，品牌企業(yè)更多的是從資金層面與聯(lián)營伙伴達成合作伙伴關系，也更多地從戰(zhàn)略決策層面把控專賣店的發(fā)展方向。針對加盟商提出對旗艦店和大店的額外支持，品牌企業(yè)直營分公司可以嘗試將額外政策支持（裝修支持、貨架支持、租金支持等）或額外信貸支持轉(zhuǎn)化為股權，以此激勵和約束聯(lián)營伙伴的經(jīng)營行為，盡量避免政策落地的成效遞減、信貸支持的成效失控。

    適用條件：對于欠缺流動資金的聯(lián)營伙伴，由品牌企業(yè)適當注入資金將成為推動聯(lián)營伙伴再上臺階、快速發(fā)展的及時雨。問題是，作為可以獲得分紅的投資主體，品牌企業(yè)能否全權掌握聯(lián)營店現(xiàn)金的收入和支出賬戶、能否獲得聯(lián)營伙伴分紅額以外的所有現(xiàn)金流入，也就是獲得聯(lián)營店的資金支配權，這將成為發(fā)展注資型聯(lián)營店的一個焦點和難點話題。

    2. 鋪貨型聯(lián)營：

    具體表現(xiàn)：品牌企業(yè)直營分公司在不同產(chǎn)品季分波段鋪入貨品作為店鋪銷售的基本保障，聯(lián)營伙伴投入自有或租賃的店鋪、招聘專賣店人員和籌措運營資金，雙方約定股權分紅比例。

    聯(lián)營關系：在這種聯(lián)營類型下，品牌企業(yè)更多的是以貨品為紐帶建立和維護與聯(lián)營伙伴的合作關系。貨品組貨、訂貨、補貨、調(diào)貨、退貨和庫存處理等貨品統(tǒng)籌的壓力也就全部由品牌企業(yè)承擔。適用條件：這種聯(lián)營類型，對那些沒有鞋服行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗或者欠缺貨品統(tǒng)籌能力的聯(lián)營伙伴有很大的吸引力。

    3. 管理型聯(lián)營：

    具體表現(xiàn)：品牌企業(yè)直營分公司派遣長期人員入駐專賣店開展經(jīng)營管理并承擔基本工資，聯(lián)營伙伴投入自有或租賃的店鋪、招聘專賣店導購人員和籌措運營資金，雙方約定股權分紅比例，聯(lián)營伙伴不參與日常經(jīng)營管理、只享受在保證租金和保證基本費用之后的約定比例利潤分紅，這也相當于一種營銷托管模式。

    聯(lián)營關系：在這種聯(lián)營類型下，品牌企業(yè)更多的是以管理為紐帶建立和維護與聯(lián)營伙伴的合作關系。由于針對聯(lián)營伙伴承諾租金、基本費用的基本保障和利潤分紅的附加保障，這對于品牌企業(yè)的專賣店運營管理能力提出了實實在在的要求，也對聯(lián)營期限提出最低要求，低于一年時間的聯(lián)營期限，很難從聯(lián)營店運營管理績效層面發(fā)生巨變。

    適用條件：對于絕大多數(shù)聯(lián)營伙伴而言，專賣店運營管理的瓶頸成為制約其快速發(fā)展的一個枷鎖。而依靠品牌企業(yè)突破專賣店運營管理的屏障，對聯(lián)營伙伴而言求之不得。同時，品牌企業(yè)掌控專賣店的經(jīng)營管理主動權尤為關鍵，尤其是對專賣店貨品組合、促銷策劃、庫存處理和團隊考核激勵的權限，就需要具體細化、落實到書面約定，以避免無謂扯皮的事情發(fā)生。

    4. 租賃型聯(lián)營：

    具體表現(xiàn)：針對核心商圈一類口岸，目前有的品牌企業(yè)開始嘗試一種新的聯(lián)營方式，就是先由品牌企業(yè)與店鋪所有者洽談和簽訂長期租賃合同、甚至由品牌企業(yè)購買當?shù)氐赇�，再由品牌企業(yè)與意向加盟客戶洽談聯(lián)營合作方式，以轉(zhuǎn)租的方式交予聯(lián)營伙伴經(jīng)營管理。

    聯(lián)營關系：這種聯(lián)營方式的最大好處在于無論合作客戶如何變遷，均可以保障一個核心商圈一類口岸的品牌據(jù)點“紅旗不倒”，而這對于愿意在當?shù)睾诵氖袌鲩L久健康發(fā)展的品牌企業(yè)尤為重要。畢竟，聯(lián)營伙伴最不可替代、最具競爭優(yōu)勢的聯(lián)營要素在于對門店店面的經(jīng)營主導權。沒有對自有或者租賃專賣店的絕對掌控，聯(lián)營伙伴也就失去了搶奪聯(lián)營主動權的籌碼。反回來，聯(lián)營伙伴與品牌企業(yè)之間的分工協(xié)作關系也就更加清晰明確、聯(lián)營成效也就越加彰顯和優(yōu)化。

    適用條件：這種聯(lián)營類型，對于品牌企業(yè)自身的商圈考察評估能力、店鋪租約談判能力和店鋪投資分析能力均提出了嚴格的要求，并非一般的品牌企業(yè)可以隨意仿效。

    (三) 聯(lián)營模式的管控機制

    盡管聯(lián)營店可以綜合發(fā)揮直營店和加盟店各自的優(yōu)點、避免各自的不足，但圍繞聯(lián)營店的運營管控必不可少。實現(xiàn)聯(lián)營店管理模式中的關鍵是發(fā)揮好區(qū)域直營分公司的地位和作用。畢竟，不同的利益主體注定了各自的利益追求方向和利益幅度的差異性。而有效的聯(lián)營店運營管控機制恰恰可以調(diào)和、彌補品牌商和聯(lián)營伙伴之間的利益鴻溝，推動雙方利益協(xié)調(diào)和最大化。

    聯(lián)營店管控機制，可以依據(jù)不同的管控條件和管控力度具體采用四種手段：

    1. 門店庫存管控：區(qū)域直營分公司直營管理人員定期盤點聯(lián)營店的庫存報表，實時掌控庫存動態(tài)。

    2. 財務報表監(jiān)控：區(qū)域直營分公司財務人員每季審計聯(lián)營店財務報表，掌控貨品流和資金流的安全性。

    3. 分銷信息監(jiān)控：區(qū)域直營分公司信息管理人員通過門店分銷系統(tǒng)軟件實現(xiàn)實時聯(lián)網(wǎng)，把握門店銷售和庫存動態(tài)。

    4. 門店運營監(jiān)控：區(qū)域直營分公司向聯(lián)營店派駐店長或?qū)Ｂ毷浙y人員，掌控專賣店日常經(jīng)營管理、掌控現(xiàn)金流。

    這四種不同的管控手段，其管控程度逐級增強，當然對于品牌企業(yè)的管控能力的要求也會逐級增強，因此也會對品牌企業(yè)的人員素質(zhì)和技能要求逐級增強。針對不同類型的聯(lián)營店，到底該采取何種或哪幾種管控手段，這就需要品牌企業(yè)盤點自身資源條件了。有時候可能還需要綜合運用多種管控手段。當然說到底，不管任何一種管控手段，應該是對聯(lián)營雙方的共同制約和一致保障，目的當然是為了推動聯(lián)營這種“聯(lián)姻”關系更長久、更牢靠。

    李強越來越感受到，連鎖經(jīng)營這條路沒有坦途！任何一種專賣店類型選擇，都離不開現(xiàn)實條件中資源配置效率和門店運營產(chǎn)出效益的制約。并非直營店越多越好，并非加盟店只能無所作為，并非聯(lián)營店不可掌控。選擇任何一種專賣店類型，關鍵在于適合企業(yè)實力、適合團隊能力、適合發(fā)展階段，所謂“適合的就是最好的”…… ……

    （本文作者畢曉軍，系上海至匯營銷咨詢董事/閩南辦事處主任。目前營銷研究方向為消費品營銷模式和營銷管理體系，先后服務雅客食品、奇客食品、福馬食品、柒牌男裝、貴人鳥體育、木林森鞋業(yè)、名樂體育、意大利•阿爾皮納（袋鼠）、沃特體育、惠特鞋業(yè)、康奈集團等多家食品和鞋服行業(yè)知名企業(yè)。）