08年運(yùn)動(dòng)鞋品牌門店庫存如何處理？

　　某二線運(yùn)動(dòng)品牌，運(yùn)動(dòng)鞋的平均吊牌零售價(jià)格為250元，加盟商按照貨品零售吊牌價(jià)的五折從代理商處拿貨。作為加盟該品牌的老加盟商，老王今年初終于將開了3年的單門頭專賣店升級(jí)為60平米的雙門頭。在今年3月份的秋冬產(chǎn)品訂貨會(huì)上，老王一共訂了1000雙的秋季鞋子。按照秋季貨品上市以來的實(shí)際銷售表現(xiàn)，老王發(fā)現(xiàn)：其中300雙按照吊牌價(jià)正價(jià)銷售，300雙按照吊牌價(jià)平均7折做打折銷售，現(xiàn)在臨近12月，依舊剩下大約400雙。

    是該趕在12月份圣誕節(jié)和元旦期間大幅特價(jià)處理，還是該留到下季正價(jià)銷售？這是橫在老王面前的艱難抉擇……

　　以上案例實(shí)際引出了運(yùn)動(dòng)品牌目前面臨的一個(gè)尷尬處境：在2008年度渠道庫存壓力日益沉重、現(xiàn)金流日益吃緊的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營環(huán)境下，代理商和加盟商庫存處理更待何時(shí)？

    2008年度運(yùn)動(dòng)品牌經(jīng)營環(huán)境——?dú)埧岫�現(xiàn)實(shí)

    運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)通病——成也期貨，敗也期貨！

    期貨訂貨會(huì)模式推動(dòng)了閩派鞋服品牌的整體蓬勃發(fā)展，同樣推動(dòng)了渠道成員的庫存之痛。2008年度值得閩派鞋服行業(yè)整體反思的是，伴隨著連續(xù)幾年來狂飆突進(jìn)的特許專賣事業(yè)大發(fā)展，期貨訂貨會(huì)的直接產(chǎn)物——渠道庫存（包括區(qū)域代理商的庫存和終端加盟商的門店庫存），成為整個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌乃至鞋服行業(yè)的心頭大患。庫存積壓的水庫大壩逐年加固提升，仍有可能趕不上每年持續(xù)增加的庫存之水的上漲速度。眼見水庫水位日益臨近甚至已經(jīng)超越警戒線，庫存洪水決堤就在旦夕之間。

    運(yùn)動(dòng)品牌廠家頑疾——渠道庫存，積重難返！

    可以預(yù)測的是，國家宏觀銀根緊縮直接導(dǎo)致運(yùn)動(dòng)品牌廠家資金異常吃緊，連帶著影響運(yùn)動(dòng)品牌廠家對(duì)于區(qū)域代理商的信用額度回收力度，預(yù)計(jì)會(huì)在2008年底之前達(dá)到回收貨款的頂點(diǎn)。與此相對(duì)應(yīng)，運(yùn)動(dòng)品牌區(qū)域代理商對(duì)于終端加盟商的信用額度回收力度，同樣會(huì)在2008年底之前達(dá)到回收貨款的頂點(diǎn)。在經(jīng)濟(jì)一片蕭條、行業(yè)遍野哀鴻、品牌自顧不暇的2008年市場寒冬之下，如果哪個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌或者男裝品牌的區(qū)域代理商和終端加盟商依舊抱著對(duì)現(xiàn)有巨額庫存舍不得痛下殺手的猶豫心態(tài)、依舊抱著帶過季應(yīng)該可能正價(jià)銷售的僥幸心理，估計(jì)其度過寒冬迎來品牌復(fù)蘇春天的可能性，也許只有老天知道。

    運(yùn)動(dòng)品牌消費(fèi)者消費(fèi)——轉(zhuǎn)換品牌，擇優(yōu)選擇！

    在運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)整體產(chǎn)能普遍過剩、區(qū)域內(nèi)的各個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌代理商乃至商圈內(nèi)的各個(gè)品牌加盟商整體庫存普遍積壓的市場環(huán)境下，在消費(fèi)者消費(fèi)信心普遍不足、消費(fèi)能力普遍減弱的消費(fèi)環(huán)境下，目前消費(fèi)者購買運(yùn)動(dòng)品牌的整體市場容量沒有發(fā)生根本性的變化。消費(fèi)者一般不會(huì)因?yàn)楦鱾�(gè)品牌之間庫存混戰(zhàn)而臨時(shí)沖動(dòng)增加消費(fèi)，更多表現(xiàn)為在各個(gè)品牌之間游離選擇適合自己的心理價(jià)位、功能要求、款式偏好的一雙鞋、一件服裝而已。

    也就是說，餅就那么大，最終表現(xiàn)為誰多吃一口、誰少吃一口、誰沒得吃的天壤之別的不同待遇。每個(gè)加盟商自己多買一雙，就是別的加盟商少買一雙。在品牌高度同質(zhì)化、貨品高度雷同的大背景下，想要在庫存處理成效上出彩，庫存處理速度將成為終端門店階段性經(jīng)營勝出的決定因素。

    2008年度運(yùn)動(dòng)品牌門店庫存處理——費(fèi)盡思量

    如何對(duì)現(xiàn)有積壓庫存開閘放水，成為區(qū)域代理商和終端加盟商2008年底之前慎重考慮的頭等經(jīng)營大計(jì)！在2008年度運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)渠道庫存壓力日益沉重、現(xiàn)金流日益吃緊的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營環(huán)境下，終端加盟商到底該何時(shí)處理庫存？到底該如何處理庫存？

    本文的關(guān)注重點(diǎn)，不在于庫存處理的時(shí)機(jī)和方式，而是希望重點(diǎn)與運(yùn)動(dòng)品牌各位終端加盟商探討在此之前首先需要面對(duì)的話題：該不該當(dāng)季處理終端門店庫存？在這個(gè)話題上，提請(qǐng)各位終端加盟商綜合權(quán)衡、再三思考。

    第一重思考：你的庫存家底有多少？

    庫存處理下手之前，請(qǐng)先盤點(diǎn)自己的門店所有庫存家底。

    說起庫存，估計(jì)終端加盟商首先想到的是有多少雙、多少件、多少錢。至于具體的庫存到底是哪些貨品？不同類別的款式已經(jīng)積壓了多久？估計(jì)沒有多少人能夠講清楚說明白。

    要想妥善、合理地處理現(xiàn)有庫存，恰恰需要首先同步考慮、統(tǒng)籌兼顧以上庫存品類結(jié)構(gòu)、庫齡、款式結(jié)構(gòu)三個(gè)維度要素。在這里，建議采取一種綜合庫存品類、庫存庫齡、庫存款式的三維庫存分析方法。

    庫存品類結(jié)構(gòu)

    庫存品類結(jié)構(gòu)分析是一個(gè)從大到小、層層分解、逐步細(xì)化的分析過程。運(yùn)動(dòng)品牌品類的劃分具有多重含義，首先從大類上可以劃分為鞋子、服裝和配件三大品類結(jié)構(gòu)，在每個(gè)大品類下面，需要明確男女不同性別的結(jié)構(gòu)比例，比如男裝和女裝、男褲和女褲、男鞋和女鞋等等。運(yùn)動(dòng)品牌強(qiáng)調(diào)系列化組合，因此在性別結(jié)構(gòu)比例之外，也有橫跨男女不同性別的系列化劃分，比如運(yùn)動(dòng)休閑系列、生活時(shí)尚系列、都市商務(wù)系列等等，以針對(duì)不同消費(fèi)人群的不同穿著場景。同樣，在每個(gè)系列之下體現(xiàn)為具體的小品類，如籃球鞋、慢跑鞋、網(wǎng)羽鞋等等。在具體小品類下面再細(xì)分為各個(gè)款式，每個(gè)款式占比多少、每個(gè)款式的價(jià)位是多少，價(jià)位帶高中低分布、色系分布和碼數(shù)分布等等。

    在盤點(diǎn)庫存品類結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，切記需要細(xì)化至每個(gè)款式的色系、碼數(shù)分布狀況。在當(dāng)季庫存處理的思路上，齊色齊碼和斷色斷碼的不同款式，其處理方案當(dāng)然大不同。

    庫存貨齡結(jié)構(gòu)

    庫存貨齡指現(xiàn)有庫存的具體庫存時(shí)間長短、庫存新老貨結(jié)構(gòu)。庫存貨齡結(jié)構(gòu)分析的時(shí)間維度，包括年度和春夏秋冬四個(gè)產(chǎn)品季，具體講，就是本季貨品占多少、過季貨品占多少、本年貨品占多少和上年貨品占多少。

    庫存貨齡反映了庫存貨品的周轉(zhuǎn)率高低。從良性經(jīng)營的角度，庫存周轉(zhuǎn)率越高，庫存貨齡就會(huì)越新，積壓庫存貨品比例就會(huì)越小。如果你的庫存里面還有大部分是跨季積壓甚至跨年積壓的貨品，那在2008年讀這個(gè)異常殘酷的專賣店經(jīng)營寒冬來臨之際，以犧牲跨季和跨年積壓貨品為代價(jià)，換取一點(diǎn)支撐門店經(jīng)營的過冬柴火，就顯得意義非凡了。當(dāng)然，春季貨品和秋季貨品的消費(fèi)屬性相近、穿著時(shí)節(jié)相近，如網(wǎng)面慢跑鞋、滑板鞋、衛(wèi)衣等等，存在較大的消費(fèi)替代性，因此跨季搭配銷售的機(jī)會(huì)就大一些。以春款和秋款相互替代銷售，無疑更有助于盤活積壓的庫存貨品。

    另外，在盤點(diǎn)庫存時(shí)確認(rèn)的破損貨品和質(zhì)量問題貨品，就更需要快速處理，想盡千方百計(jì)變現(xiàn)。能夠享受售后服務(wù)政策能否加緊行動(dòng)調(diào)換，屬于售后服務(wù)政策之外能否大幅特價(jià)處理，實(shí)在沒招了列入死帳處理。

    第二重思考：你的品牌貨品有多少？

    一個(gè)門店的貨品組合，一方面體現(xiàn)為不同品類、性別、系列、款式和價(jià)格帶的結(jié)構(gòu)比例，另一方面體現(xiàn)為針對(duì)市場競爭定位的不同市場地位的貨品，具體劃分為品牌貨品、利潤貨品、銷量貨品、阻擊貨品。不同市場定位的貨品，為一個(gè)門店經(jīng)營帶來了不同的貢獻(xiàn)，共同保障一個(gè)門店經(jīng)營的良性發(fā)展。因此，在以上部分的庫存品類結(jié)構(gòu)和庫存貨齡結(jié)構(gòu)分析基礎(chǔ)上，還需要補(bǔ)充備注每類庫存款式的市場角色地位，以便為庫存處理提供更確切、更針對(duì)性地決策。

    從品牌永續(xù)經(jīng)營、健康成長的角度，有些品類的貨品是不能大幅打折處理的。這些貨品就是指品牌貨品或者形象貨品，代表了一個(gè)品牌貨品結(jié)構(gòu)中的支柱貨品，支撐了一個(gè)品牌的品牌內(nèi)涵和品牌形象。比如柒牌男裝品牌中的中華立領(lǐng)品類、匹克運(yùn)動(dòng)品牌中的籃球品類系列。對(duì)中華立領(lǐng)或者籃球系列的大幅特價(jià)處理，不可避免地會(huì)直接影響乃至嚴(yán)重?fù)p害柒牌男裝或匹克體育的品牌資產(chǎn)。

    從這些品牌貨品或者稱之為形象貨品的價(jià)值而言，其作用不在于為當(dāng)季門店銷售增加多少銷量、貢獻(xiàn)多少利潤、阻擊多少對(duì)手，其作用更應(yīng)該直接體現(xiàn)為提升門店貨品檔次、支撐門店品牌形象、吸引潛在消費(fèi)者進(jìn)店、吸引忠誠消費(fèi)者回頭。也可以說，形象貨品服務(wù)于門店經(jīng)營的大局，考慮的是門店經(jīng)營整體戰(zhàn)役的勝負(fù)、長期銷售的成敗，絕非計(jì)較于“一城一池之得失”。否則，采取“殺敵一千、自損八百”的當(dāng)季大幅特價(jià)促銷，對(duì)于品牌貨品而言絕對(duì)得不償失。因此，對(duì)于當(dāng)季積壓的品牌貨品，除非目前資金壓力偏大、日常經(jīng)營難以為續(xù)，否則絕對(duì)不應(yīng)該當(dāng)季大幅特價(jià)處理，而是留至下季正價(jià)銷售。

    如資金壓力不大，利潤貨品可以采取成本價(jià)以上幅度特價(jià)促銷。因?yàn)槔麧櫘a(chǎn)品的價(jià)格敏感度較低，大幅打折并不能帶來消費(fèi)的大幅提升；而且，利潤貨品打折價(jià)格太低，代表著貨品價(jià)格浮動(dòng)太大，會(huì)直接影響已購買顧客的持續(xù)購買信心，容易產(chǎn)生持幣觀望、等待打折的心態(tài)，直接影響下季正價(jià)銷售周期。

    具體到銷量貨品，則需要根據(jù)資金允許程度和貨品流行程度區(qū)別對(duì)待：如果屬于品牌本身多年暢銷的經(jīng)典保留款式，考慮留待下季正價(jià)銷售的幾率就會(huì)大一些。而對(duì)于當(dāng)年新推出的流行款式，從符合當(dāng)前門店穩(wěn)健經(jīng)營的思路出發(fā)，可在成本價(jià)之上適當(dāng)打折處理完畢。放眼長遠(yuǎn)，也為下個(gè)產(chǎn)品季正常上貨盤活資金、輕裝上陣提供便利。

    阻擊貨品則必須在下個(gè)產(chǎn)品季開季前全部清貨，其零售價(jià)格可以低于進(jìn)貨成本的幅度超低價(jià)促銷，目的當(dāng)然在于當(dāng)季全部回籠資金，以便下季銷售訂購更加實(shí)效對(duì)路的彈藥，以便有效攻擊直接競品的優(yōu)勢(shì)貨品。

    第三重思考：你的資金壓力有多大？

    在盤點(diǎn)整體庫存結(jié)構(gòu)之后，再結(jié)合當(dāng)期的銷售情況，就可以客觀評(píng)估當(dāng)期整體訂貨資金的效率使用水平，也就能夠全面判斷門店下期整體經(jīng)營的資金需求高低了。這里提供一個(gè)有用的評(píng)價(jià)指標(biāo)：存銷比=期初庫存金額/當(dāng)期銷售額（均以零售吊牌價(jià)計(jì)算）。比如秋季季初的庫存是70萬，當(dāng)季實(shí)際銷售25萬元，則秋季季度存銷比為3.0。10月份月初的庫存是60萬，當(dāng)月實(shí)際銷售12萬元，則10月份月度存銷比為5.0。

    這個(gè)指標(biāo)的意義在于反映：一單位的銷售額需要多少倍的庫存來支持。一般存銷比的合理范圍在3.0-5.0之間，存銷比過高，意味著庫存總量或者結(jié)構(gòu)不合理，資金使用效率偏低。而存銷比過低，意味著庫存?zhèn)湄浟坎蛔悖��?dāng)期的門店生意難以最大化。
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    存銷比反映的是訂貨總量和庫存總量問題，訂貨總量合理，未必訂貨品類結(jié)構(gòu)合理。庫存總量合理，未必庫存品類結(jié)構(gòu)合理。到底季末庫存結(jié)構(gòu)比例應(yīng)該占到當(dāng)季總體訂貨總量多少才是合理？具體庫存結(jié)構(gòu)如何設(shè)置才是合理？這些問題并非通過庫存品類結(jié)構(gòu)分析和不同市場定位的貨品庫存結(jié)構(gòu)就可以解決，還需要結(jié)合加盟商本身的當(dāng)前的資金壓力因素，以便最終決定加盟商是否該當(dāng)季處理庫存。而恰恰是不同加盟商的當(dāng)前資金壓力各不相同，也因此才會(huì)有不同加盟商對(duì)待當(dāng)季庫存處理的不同態(tài)度和做法。

    回過頭來，我們?cè)僮屑?xì)地幫加盟商老王算一筆賬：目前老王秋季鞋子總共銷售收入是300×250+300×250×70% = 127500元，已經(jīng)能夠賺回加盟商之前全部付出的訂貨成本共約250×1000×50% = 125000元，并且已經(jīng)獲得了2500元的銷售毛利。也就是說，臨近季末依舊剩下的400雙鞋子，不管按照何種價(jià)格銷售，都會(huì)對(duì)老王的當(dāng)季銷售毛利做出額外貢獻(xiàn)。

    假定老王下定決心按照吊牌價(jià)五折進(jìn)價(jià)的125元打折銷售，則最多可能帶來的銷售收入為400×125 = 50000元，整個(gè)秋季貨品的總體銷售收入將達(dá)到177500元（127500 + 50000）。老王可能賺取的銷售毛利將是52500元（2500 + 50000），那么就意味著老王在整個(gè)秋季貨品的銷售毛利率將達(dá)到52500/177500 = 29.6%，而當(dāng)季的資金回報(bào)率將達(dá)到52500/125000 = 42%。退一步而言，假定老王只考慮拿出一半庫存貨品的200雙做五折特價(jià)處理，則最多可能帶來的銷售收入為200×125 = 25000元，整個(gè)秋季貨品的總體銷售收入將達(dá)到152500元（127500 + 25000）。老王可能賺取的銷售毛利將是27500元（2500 + 25000），那么就意味著老王在整個(gè)秋季貨品的銷售毛利率將下降至27500/152500 = 18%，而當(dāng)季的資金回報(bào)率將下降至27500/125000 = 22%。

    至于是留待下季依舊正價(jià)銷售，或者本季末以五折的成本價(jià)出貨，甚至以低于成本價(jià)大幅特價(jià)甩賣，則首先取決于加盟商老王目前的資金充裕程度，也取決于老王追求當(dāng)季銷售利潤的意愿高低程度。留，自然得有留的說法，不留，也得有不留的道理！當(dāng)期的門店銷售利潤和現(xiàn)金流并非完全和諧一致。留與不留，不僅需要考慮目前的現(xiàn)金流缺口大小，更要考慮由于留到下季所帶來的銷售利潤直接損失和間接損失。從直接損失的角度，因?yàn)榱舻较录径鴮?dǎo)致的倉儲(chǔ)成本、搬運(yùn)成本、管理成本就不得不額外增加了。同時(shí)，每個(gè)加盟商還要算一筆間接的潛在損失帳：因?yàn)楫?dāng)季未能及時(shí)處理庫存回籠資金導(dǎo)致當(dāng)季正常補(bǔ)貨和下季新品上貨中斷而帶來的正常銷售流失、因?yàn)檫^季銷售可能面臨的流行趨勢(shì)變換而帶來的大幅降價(jià)處理損失。

    各位加盟商千萬記住：假定留到下一個(gè)對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品季銷售，固然有可能依舊以正價(jià)銷售，賺錢超級(jí)利潤，但同時(shí)不容忽視的是，過季貨品滯銷乃至積壓的超級(jí)風(fēng)險(xiǎn)同樣擺在眼前。如果季末積壓庫存超過當(dāng)季總體發(fā)貨的20%，終端加盟商的一季利潤就有所“保障”——恰恰一季辛辛苦苦操勞到頭的銷售利潤，幾乎全部體現(xiàn)在積壓庫存價(jià)值里面。想一想超過20%的庫存就是自己一個(gè)季度辛辛苦苦賺取的經(jīng)營利潤，哪個(gè)代理商或者加盟商哪里還舍得讓自己的經(jīng)營利潤躺在倉庫里睡大覺？而殘酷的市場競爭現(xiàn)實(shí)是，庫存價(jià)值是在一天天貶值、流轉(zhuǎn)資金是在一天天枯竭。最終，積壓庫存極有可能成為壓垮終端加盟商這頭看似健碩實(shí)則不堪一擊的駱駝的最后一根稻草！

在終端加盟商針對(duì)當(dāng)季積壓庫存留與不留的猶豫之間，筆者建議能不留則盡量不留，該下手就盡快痛下殺手。通過當(dāng)季庫存處理適當(dāng)犧牲銷售利潤以贏得現(xiàn)金流快速回籠、保障門店日常運(yùn)營資金的安全順暢，無疑是終端加盟商扛過寒冬、迎來春天的明智之舉。

    后記：

    2008年度市場環(huán)境的殘酷性，注定了包括運(yùn)動(dòng)品牌總部、區(qū)域代理商和終端加盟商各個(gè)層面，一定要付出應(yīng)對(duì)渠道巨額庫存的必需學(xué)費(fèi)。當(dāng)季處理庫存看似吃了眼前虧，實(shí)際贏得了寶貴的喘息機(jī)會(huì)，哪怕“吃一塹”也沒關(guān)系，關(guān)鍵是能否“長一智”，以避免在殘酷的市場競爭中被第一個(gè)淘汰。當(dāng)然，付學(xué)費(fèi)的目的不是為了避免失敗、逃避損失，而是希望能夠綜合權(quán)衡，探索減少損失或者增加區(qū)域經(jīng)營和門店經(jīng)營收益的方法和途徑。這樣的話，當(dāng)季庫存處理的成效才能真正體現(xiàn)到實(shí)處、體現(xiàn)到其應(yīng)有的價(jià)值和意義。

    最后想奉勸各位運(yùn)動(dòng)品牌加盟商幾句老實(shí)話：

    庫存躺在倉庫里是死錢，盤活庫存快速變現(xiàn)才是活錢！

    貨壓貨只是做買賣的短視之舉！錢生錢才是做生意的長久之道！

    門店經(jīng)營利潤固然重要，現(xiàn)金流更為關(guān)鍵！

    在2008年度殘酷的市場環(huán)境中，區(qū)域代理商和終端加盟商首先考慮的應(yīng)該不是賺多賺少的問題，而是賣多賣少的問題。

    在一個(gè)不景氣的市場環(huán)境中，能夠活著比什么都重要！能夠挺下來比什么都關(guān)鍵！舍得之間，彰顯智慧！