鞋企著眼產(chǎn)業(yè)鏈的延伸整合

　　美國的經(jīng)濟危機像多米諾骨牌一樣愈演愈烈，而危機的持續(xù)時間卻沒有人能夠預(yù)測。企業(yè)如何生存？企業(yè)家、政府官員、經(jīng)濟學(xué)家、新聞媒介都在思考與探討。作為一個產(chǎn)供銷一體化的綜合性鞋業(yè)企業(yè)，亨達(dá)集團(tuán)卻在這股“寒流”中走得非常穩(wěn)健。

    每人節(jié)省一元錢

    競爭是殘酷的，一個生產(chǎn)制造型企業(yè)要做到同樣質(zhì)量下的優(yōu)勢競爭，必須全面降低自己的運營成本，向采購、生產(chǎn)、管理要效益，以爭取生存時間。亨達(dá)集團(tuán)早在2000年就引入了精細(xì)化管理，向過程要效益、向細(xì)節(jié)要優(yōu)勢，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下強化生產(chǎn)過程的成本概念，在此基礎(chǔ)上，公司又于2003年引入流程再造和信息化管理，從流程設(shè)計和工具應(yīng)用上提升效率，降低人工、耗料等費用，從而又進(jìn)一步增強了公司的市場競爭力。

    面對本次新的經(jīng)濟危機，亨達(dá)集團(tuán)總結(jié)經(jīng)驗，又即時提出了“每人節(jié)省一元錢，共同應(yīng)對市場挑戰(zhàn)”的挖潛思想，號召每一位員工從本崗位做起，從各自流程節(jié)點做起，節(jié)能降耗，深度挖潛，以最大化降低成本，增強企業(yè)的競爭力�？雌饋磉@一舉措比較簡單，但它關(guān)系到文化導(dǎo)向問題，由此所能夠產(chǎn)生的節(jié)約效應(yīng)是巨大的。

    產(chǎn)業(yè)鏈延伸與整合

    同時，無論是生產(chǎn)型企業(yè)還是貿(mào)易型企業(yè)甚至品牌型企業(yè)，在危機來臨時，必須抱團(tuán)過冬。亨達(dá)集團(tuán)目前正在原有產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)上進(jìn)行疏理整合，年底前一方面將對所有供應(yīng)商、物流商、分銷商進(jìn)行重新評估，包括質(zhì)量、成本、效率、信譽等因素，另一方面將擴大選擇范圍，從全球角度進(jìn)行原材料、半成品等采購整合，最終通過競標(biāo)的形式，搭建適合亨達(dá)的最優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈。

    加強國內(nèi)市場的開拓。中國的企業(yè)，無論是生產(chǎn)型、貿(mào)易型，還是品牌型，都應(yīng)該重點研究一下國內(nèi)市場，怎樣為國內(nèi)的品牌企業(yè)提供產(chǎn)品，怎樣為國內(nèi)的企業(yè)提供渠道，怎樣為國內(nèi)的消費者提供更好的產(chǎn)品。

    方面，亨達(dá)集團(tuán)從內(nèi)銷做起，始終將消費者需求放在企業(yè)發(fā)展第一位，研發(fā)適合不同區(qū)域、不同年齡、不同需求的產(chǎn)品，建立了以功能鞋為主導(dǎo)的舒適、健康、安全、衛(wèi)生的“亨達(dá)”品牌，代理了時尚、洗練、個性的“阿迪麗娜”高端女鞋品牌和兼顧休閑、時尚生活方式的“動力足”時尚休閑品牌，并在全國建立了3000多家專賣店和店中店，滿足了不同的消費需求。在此基礎(chǔ)上，亨達(dá)集團(tuán)2009年計劃投入1000萬元，進(jìn)一步加強國內(nèi)市場的開拓與建設(shè)，通過營銷網(wǎng)絡(luò)的延伸，增加產(chǎn)品銷量，抵御市場風(fēng)險。

    同時，提高創(chuàng)新力，大力提高品牌建設(shè)的力度也是在很長一段時間內(nèi)要堅持的一件事情。