營銷經(jīng)理要適當(dāng)?shù)钠�心�?yōu)秀下屬?

    面對業(yè)績好的下屬，經(jīng)理需要偏心一點嗎？幾個參加圓桌討論的經(jīng)理人給出了不同的回答。但有一點他們的意見是相同的，避免從個人情感上偏向業(yè)績突出的員工，同時關(guān)注“短板”員工。

    員工甲：“嘿，看看人家，又是獎狀又是獎金，這回在老板那成大紅人了！”

    經(jīng)理乙：“誰讓人家業(yè)績比你好呢！沒辦法，這就是差距啊！你要能向他那樣的給公司帶來效益，老板、經(jīng)理樂開了花，不捧著你才怪呢！”

    這是一個有趣的現(xiàn)象，在很多的團隊中，團隊領(lǐng)袖往往喜歡業(yè)績好的員工，愿意和他們更多的交流，甚至?xí)�偏心的給他們一些更好的工作資源。

    那么如果你是團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，你會不會“偏心”業(yè)績突出的員工？這樣做會對團隊產(chǎn)生什么樣的影響？本期圓桌邀請到天津永正制衣公司總裁王永正、西門子醫(yī)療系統(tǒng)集團代理業(yè)務(wù)銷售經(jīng)理羅丹、原皇朝家私總裁助理楊鴻、華信惠悅管理咨詢公司高級顧問方曄，共同探討這個話題。

    為什么要“偏心”？

    主持人：不知道幾位嘉賓是否會對團隊內(nèi)業(yè)績比較好的員工有一些偏向？

    王永正：我覺得首先這種偏向是一定的，因為業(yè)績突出的員工他能證明自己很優(yōu)秀，能證明自己的能力和發(fā)展?jié)摿Γ�而企業(yè)的長遠發(fā)展需要很多優(yōu)秀的人才不斷成長，最終形成核心團隊。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必然會關(guān)注這些工作表現(xiàn)出色，業(yè)績突出的團隊成員。

    我們在團隊里面努力培養(yǎng)一種氛圍，那就是只要他能做得出色，公司就會給他更大的舞臺，他就能享受更好的福利待遇。無論團隊領(lǐng)導(dǎo)者也好，周圍同事也好都會給他更多關(guān)注，讓他在成長的過程中不至于走彎路，更出成就。所以在我們的團隊里，這種“偏心”主要體現(xiàn)在給予優(yōu)秀的員工橫向、縱向的發(fā)展空間和薪資待遇的差異上。

    當(dāng)然還有一些榮譽上的鼓勵，比如設(shè)立了很多獎項用于彰顯他們的成績，同時為團隊樹立學(xué)習(xí)的榜樣，帶動整個團隊共同進步。此外，感情上的投入也非常重要，作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者要觀察到他的各種需求，并想辦法去滿足他。優(yōu)秀人才在任何企業(yè)都是非常受歡迎的，公司要靠這些員工建設(shè)一支穩(wěn)定的核心團隊，就一定要在這方面下工夫，培育他們的歸屬感。

    羅丹：不知道其他類型的團隊如何，我覺得這個話題也許和團隊的工作性質(zhì)有一定的關(guān)系。因為，我所帶的團隊是做銷售工作的，銷售業(yè)績對于我們來說很重要，所以我會有意無意的去關(guān)注那些銷售業(yè)績好的員工，會多給他們一些支持，幫助他們能有更大的作為。

    盡管這種“偏心”很多時候是無意識的，但重要的是我需要給團隊的所有成員傳遞一個信息：我看重的是業(yè)績，而不是其他方面。如果我去綜合考慮各種因素或者指標(biāo)來評價團隊的成員，那么很可能在這個過程中出現(xiàn)的是他們會做一些表面文章，比如去討好老板、周圍的同事，拉攏人際關(guān)系，這不是我要達到的目的，因此，我必須給他們一個明確的方向感。

    做我們這個行業(yè)的銷售工作有這樣一個特點，銷售人員剛開始有些人就能展現(xiàn)出他們的實力，很快就達到一個目標(biāo)，但再往上走一步就會相對困難。這時候，我們就會給他一些傾斜，比如幫助他去談一些重要的項目，在給他一些大項目的同時，提供一個更有競爭力的價格政策，以及在服務(wù)等方面給他更多支持。

    楊鴻：做事要分輕重緩急，同樣，作為領(lǐng)導(dǎo)者對團隊成員的關(guān)注也應(yīng)該是有所不同的，不可能將精力細致的分配到每一個人的身上，所以我認(rèn)為偏向性是沒辦法避免的，只是偏向誰會多一些的問題。團隊整體的進步和發(fā)展才是最終的目的，因此，領(lǐng)導(dǎo)者的目光應(yīng)該更多投放到團隊里的“短板”上。當(dāng)然，這并不是說你給予業(yè)績出色的下屬足夠的信任度就夠了，你可能會忽略了他們有被欣賞、被認(rèn)可的需求。

    有這樣的一件事情讓我記憶深刻，以前我手底下有一批小伙子，團隊非常年輕。有一天，一個小伙子跑來問我說，為什么最近他做事情我不怎么過問了，是不是覺得他工作不行，領(lǐng)導(dǎo)對他有點應(yīng)付的意思。我說，不是我不過問，因為你的方案很好，你最近也做得不錯呀！我知道不需要花時間去跟他溝通細節(jié)上的問題了，如果再揪著不放，可能就會讓他覺得你是不是非得突出一下你考慮得這么周全才是領(lǐng)導(dǎo)啊。但這個小伙子可能沒意識到自己已經(jīng)有了很大的進步，可以獨立操作這些事情了。我這么跟他一解釋，他很高興、很滿足。

    對那些業(yè)績出色的下屬，你不需要太操心，他的層次越高你點撥的就可以越少，他的提升是向更高層次發(fā)展的問題。你需要做的只是給他們認(rèn)可，滿足他們的成就感。

    主持人：那么領(lǐng)導(dǎo)者的特別關(guān)注會給整個團隊帶來什么樣的影響呢？這樣做是否能夠激勵他們和團隊中的其他成員呢？

    方曄：我個人認(rèn)為團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對不同的團隊成員給予不同的關(guān)注，對業(yè)績出色成員傾注更多的關(guān)注，通常是對其工作認(rèn)可的一個表現(xiàn)。

    這種特別關(guān)注對整個團隊帶來的影響取決于特別關(guān)注的著力點，如果對業(yè)績出色團隊成員的特別關(guān)注表現(xiàn)為通過提供更多的指導(dǎo)助其成長，對整個團隊的影響則是正面的、積極的；如果特別關(guān)注體現(xiàn)為團隊成員之間的不公平待遇，或者完全就是偏心，那么業(yè)績出色的團隊成員很容易被其他團隊成員認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)的親信，從而影響團隊成員之間的關(guān)系，造成員工關(guān)系的緊張。團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量避免這種所謂的“特別關(guān)注”。

    楊鴻：還有一點我覺得也很重要，就是團隊領(lǐng)導(dǎo)者要把握好“特別關(guān)注”的尺度。其實，無論業(yè)績好的員工還是業(yè)績不好的員工，你要是關(guān)懷過頭了，反而不能達到激勵他們的效果。對業(yè)績突出的員工如果老是去關(guān)注他的工作過程，他就很難主動的發(fā)揮自己的潛力，會感覺領(lǐng)導(dǎo)對他不夠信任；對那些“短板”員工來說，你在他身上投入了很多時間，但他可能會理解你這是在刁難他，會覺得你對他要求比別人高，或者他會想為什么老要讓別人幫忙并因此而變得沮喪。

    對團隊整體的影響，我認(rèn)為關(guān)鍵是要給所有成員灌輸團隊意識，并不能因為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注上的偏向性不同，而使得團隊內(nèi)部人員感覺不公平，出現(xiàn)互相猜忌懷疑的情況。從團隊整體的協(xié)調(diào)組織來看，也不可能各個都是業(yè)務(wù)尖子，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該突出每個團隊成員在不同方面的能力，并把他們有效的組織在一起。

    王永正：領(lǐng)導(dǎo)的偏心確實可能會觸及一個團隊里公平不公平的問題，但我覺得要追求絕對公平，那么就很難有特別優(yōu)秀的人才產(chǎn)生，個人成就的體現(xiàn)如果沒有差異，那么很可能會給團隊的進步和發(fā)展帶來消極的影響。

    所以，我個人認(rèn)為這是一種“合理的不公平”，雖然對其他員工來說，的確是有一些“偏心”的地方，但這又是完全合理的，因為讓有潛力、有能力的優(yōu)秀人才能得到充分的認(rèn)可，保持他們昂揚的斗志，是團隊里每一個人都愿意接受的。那些沒有得到認(rèn)可但希望被認(rèn)可的員工自然會以這些榜樣為標(biāo)桿，盡快提升自己。 

    方曄：雖然領(lǐng)導(dǎo)者偏向績效突出的員工在管理實踐中并不鮮見，但是，我本人認(rèn)為這種行為可能會對被關(guān)注的員工產(chǎn)生激勵作用，但不一定會對其他員工產(chǎn)生激勵作用。這里需要注意的一點是即使被特別關(guān)注的員工，如果他認(rèn)為自己得到總的回報低于“所期望的公正報酬”，那么他同樣會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。

    如何公平“偏心”

    主持人：我覺得這種團隊領(lǐng)導(dǎo)注意力的不均勻分配很容易引發(fā)團隊內(nèi)的一些異議，那么團隊的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)如何堅持“合理的不公平”的同時，保持團隊的和諧？

    羅丹：我不會私下里交好于那些業(yè)績比較好的團隊成員，因為我不想給他們或者其他同事一個印象，因為和他們私下關(guān)系很好，所以在工作的時候也會給他們特別的照顧或者格外的關(guān)注。作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，我會告訴每個人團隊的工作目標(biāo)是什么樣的，公司會按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)和要求去考核他們每個人。

    另外，我覺得對于業(yè)績好的員工我們會偏向于關(guān)注他未來的成長，關(guān)注他能否長期留在公司，但這并不表示不支持那些業(yè)績一般或者比較差成員的工作，只是一個關(guān)注方向不同的問題。對于后面的員工，我們更多的是關(guān)注于如何提升他們的工作業(yè)績。從銷售工作本身來講，我們給大家的支持都是一樣的，只不過我們會根據(jù)個人能力的不同，分配給他們不同難度的任務(wù)而已。

    楊鴻：團隊領(lǐng)袖在“偏心”員工的時候，一定不能在工作資源上有特殊照顧。否則，你不是在利用人才去做事，而變成了利用你的權(quán)力去做事。我覺得通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的方法體現(xiàn)對不同員工的“偏心”是個很好的辦法。如果按比例描述這種“偏心”的話，應(yīng)該是學(xué)習(xí)、培訓(xùn)占到60%，感情投入占20%，工作調(diào)配和其他方面的支持占20%。

    在團隊內(nèi)部，討論事情要盡可能公開談，所有的政策決定考慮的問題都擺在“桌面上”。因為不是所有人都會從情感上認(rèn)同你的領(lǐng)導(dǎo)，他們會看結(jié)果是對是錯，所以你要相信你的團隊成員有這種素質(zhì)來接受你對業(yè)績好或不好員工的“偏心”。當(dāng)然，前提是做事公開、透明，這樣才能讓所有團隊成員都信任你。

    方曄：我覺得領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡量避免從個人情感上偏向業(yè)績突出的員工。一旦由此而引起了團隊成員的爭論，那么領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該進行調(diào)整，更多地關(guān)注團隊所取得的成就，并對整個團隊進行認(rèn)可，以淡化個別團隊成員所帶來的不和諧。對于組織來說，人才資產(chǎn)是保證其運轉(zhuǎn)的根本，而人才資產(chǎn)不僅僅是表現(xiàn)優(yōu)異的超級明星，有戰(zhàn)斗力的團隊才是其他企業(yè)無法復(fù)制的密碼。

    王永正：溝通和團隊文化非常重要。所有人都必須遵照溝通好的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)去做事，做到什么程度會有什么樣的結(jié)果也是大家事先約定好的，那么后期領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績突出的員工有一些關(guān)注上的偏向，也不會影響到團隊的和諧發(fā)展。

    短板員工也應(yīng)被關(guān)注

    主持人：團隊里還會有一些業(yè)績并不突出，甚至低于團隊平均水平的“短板”員工，團隊領(lǐng)袖應(yīng)該給予他們什么樣的關(guān)注和支持呢？

    楊鴻：我還是堅持認(rèn)為團隊領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該關(guān)注的是業(yè)績差的那部分人，因為做得好的精兵強將不需要你太操心。而企業(yè)要講成本，團隊要講效率，在很短的時間內(nèi)幫助“短板”隊員“長高”并不是一件容易的事情。所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該花更多的時間在工作業(yè)績有問題的團隊成員身上，你要幫助他修正他的缺點，發(fā)揮他的優(yōu)點。如果他還是達不到你的要求，那么你只有一個殘酷的選擇——淘汰他。補齊一塊能跟上團隊的“長板”。

    羅丹：前面也說到了，對于短板員工我們也會很關(guān)注，只不過更關(guān)注于他在工作中的問題。首先你要了解原因，看為什么他的業(yè)績上不去，是因為專業(yè)背景薄弱，入門的時間需要長一些？還是他沒有敬業(yè)精神，不在意這份工作？還是公司或者他的上司有問題。通常對那些“短板員工”我會找一些業(yè)績好的老員工去帶他，幫助他成長，最重要的是給予他足夠的耐心。當(dāng)然，如果這還不能改善他的業(yè)績，那么很可能是他不適合做這份工作。

    在我們的團隊里面有一位員工剛開始整整一年始終沒有什么業(yè)績貢獻，很多人都認(rèn)為應(yīng)該放棄他，但我覺得每個人悟性不同，而且他也很勤奮，于是想再等等看，果然一年之后他的業(yè)績就不斷上升，最后成了我們團隊里業(yè)績最好的員工，現(xiàn)在已經(jīng)獨立的帶領(lǐng)一個團隊在工作了。

    王永正：我們會強調(diào)每一個人都是團隊的一份子，并且給予大家充分的信任。盡管在薪資福利上，我們會有所“偏心”，但我們會給業(yè)績不好的員工另外一種“偏心”，公司會給予他們更多更合適的鍛煉的機會，并給他們進行更多的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助他們發(fā)揮自己的潛力。但同時，我們也有殘酷的末位淘汰制度，那些不能被激發(fā)的，自暴自棄的員工才是團隊真正的“短板”，他們的存在會給團隊帶來一些壞的作用，將抱怨、不平衡的情緒傳染給其他人，而他自然也在團隊里生存不下去