中國(guó)動(dòng)向如何運(yùn)作Kappa品牌?

　　凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。

　　——《孫子兵法》

　　在《福布斯》雜志“2008中國(guó)潛力企業(yè)”評(píng)比中，名不見經(jīng)傳的中國(guó)動(dòng)向(3818.HK)位列榜首。在過去的3年，中國(guó)動(dòng)向銷售收入和利潤(rùn)的加權(quán)平均增長(zhǎng)率都超過了300％，3年加權(quán)平均總資產(chǎn)回報(bào)率、凈資產(chǎn)回報(bào)率和銷售利潤(rùn)率分別達(dá)到26％、84％、25％。中國(guó)動(dòng)向所處的運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這里既有以研發(fā)和營(yíng)銷見長(zhǎng)的耐克、阿迪達(dá)斯等跨國(guó)公司，也有眾多以低成本制造立足的中國(guó)本土造型企業(yè)。

　　中國(guó)動(dòng)向能夠脫穎而出，依靠的是出色的品牌管理與市場(chǎng)運(yùn)作能力；還有，就是公司管理者在視野與思維方式上的超越。2006年，中國(guó)動(dòng)向從意大利BasicNet集團(tuán)買下世界知名運(yùn)動(dòng)服飾品牌Kappa在中國(guó)大陸及澳門市場(chǎng)的所有權(quán)。在它的手中，Kappa在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)作的相當(dāng)不錯(cuò)，無論是品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及市場(chǎng)推廣，Kappa依然表現(xiàn)出迷人的意大利風(fēng)情，成為運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)內(nèi)張揚(yáng)時(shí)尚與個(gè)性的“另類”。未來，中國(guó)動(dòng)向的使命是，打造中國(guó)最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)服裝品牌管理團(tuán)隊(duì)。管理層期望，以多元化的品牌文化為基礎(chǔ)，為運(yùn)動(dòng)服飾消費(fèi)者提供更多的選擇和更大的價(jià)值。

　　本案例說明了中國(guó)動(dòng)向運(yùn)作Kappa品牌的來龍去脈——它何以運(yùn)用顛覆性競(jìng)爭(zhēng)策略，在品牌溢價(jià)效應(yīng)下實(shí)現(xiàn)了成長(zhǎng)溢價(jià)，實(shí)現(xiàn)公司快速增長(zhǎng)。在產(chǎn)業(yè)鏈控制方面，中國(guó)動(dòng)向又是如何借助成長(zhǎng)溢價(jià)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升了產(chǎn)業(yè)鏈控制力與公司盈利能力。

　　Kappa來到中國(guó)

　　Kappa品牌

　　20世紀(jì)70年代末，意大利m.c.t.公司整合旗下商品并創(chuàng)立“kappa sport”品牌，后簡(jiǎn)稱為“kappa” 。kappa將焦點(diǎn)投入運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)，并從20世紀(jì)80年代末開始為專業(yè)的運(yùn)動(dòng)員和隊(duì)伍提供贊助。20世紀(jì)80年代，kappa將觸角伸至耐克公司掌控的美國(guó)市場(chǎng)，并贊助美國(guó)國(guó)家田徑隊(duì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，Kappa共贊助了27個(gè)國(guó)家的200多支運(yùn)動(dòng)隊(duì)及眾多體育明星，涉及足球、滑雪、板球、沙灘排球、曲棍球等近20個(gè)體育項(xiàng)目。

　　Kappa是意大利社會(huì)文化變革的產(chǎn)物，而它所引領(lǐng)的時(shí)尚與運(yùn)動(dòng)的服飾文化，又迅速在全球范圍推廣。其“運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”的品牌定位以及相得益彰的市場(chǎng)活動(dòng)，也使Kappa品牌越來越受到時(shí)尚的年輕人的青睞。正如kappa那句經(jīng)典的廣告語所言：He who loves me follows me。

　　1993年，kappa被Basic properties財(cái)團(tuán)收購(gòu)，控股股東為意大利上市公司BasicNet集團(tuán)，并獲得意大利頂尖時(shí)裝名牌貝納通(Benetton)的財(cái)力支持，令kappa在全球范圍內(nèi)的實(shí)力更加雄厚。

　　從李寧到中國(guó)動(dòng)向

　　2001年，中國(guó)領(lǐng)先體育用品商李寧公司進(jìn)入全面戰(zhàn)略調(diào)整階段，在時(shí)任總經(jīng)理陳義紅主導(dǎo)下成立子公司北京動(dòng)向，其發(fā)展戰(zhàn)略為國(guó)際運(yùn)動(dòng)服飾多品牌代理，Kappa為第一個(gè)代理品牌。2002年2月14日，北京動(dòng)向與Kappa品牌實(shí)際擁有人、意大利BasicNet集團(tuán)簽訂特許權(quán)協(xié)議。李寧通過其子公司北京動(dòng)向，在中國(guó)內(nèi)地(包括澳門，但不包括香港及臺(tái)灣)獨(dú)家經(jīng)銷Kappa牌產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品技術(shù)，代理期限為5年。

　　2005年，李寧對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行了重新定位：大力拓展自有品牌業(yè)務(wù)；通過收購(gòu)或與國(guó)際品牌長(zhǎng)期合作，發(fā)展與公司自有品牌產(chǎn)品定位具有差異化和互補(bǔ)性的其他產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)李寧公司多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。由于Kappa與李寧的產(chǎn)品市場(chǎng)定位基本相同，且BasicNet集團(tuán)并不愿意簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議或收購(gòu)協(xié)議，李寧公司決定放棄Kappa品牌在中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)家代理權(quán)，而陳義紅則選擇接手北京動(dòng)向。

　　2005年6月，經(jīng)與BasicNet集團(tuán)協(xié)商，李寧以861.4萬元將其擁有的北京動(dòng)向公司80％股權(quán) (附帶擁有的Kappa品牌獨(dú)家代理權(quán))轉(zhuǎn)讓給上海泰坦，原李寧公司總經(jīng)理陳義紅成為Kappa中國(guó)代理權(quán)的實(shí)際控制人。2005年9月1日，陳義紅正式從李寧公司董事會(huì)辭任，全面獨(dú)立運(yùn)作北京動(dòng)向。

　　買下Kappa

　　2005年末，Kappa品牌母公司BasicNet集團(tuán)現(xiàn)金流狀況不佳。2006年初，從李寧公司買下北京動(dòng)向后不久，董事長(zhǎng)陳義紅和總經(jīng)理秦大中飛赴意大利商討Kappa品牌收購(gòu)。不久宣布，中國(guó)動(dòng)向以3500萬美元的代價(jià)買斷Kappa在中國(guó)大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)，摩根斯坦利作為戰(zhàn)略投資者向中國(guó)動(dòng)向提供了3800萬美元資本金，并獲得20％公司股權(quán)。

　　根據(jù)收購(gòu)協(xié)議，自2006年5月30日起，在中國(guó)大陸及澳門地區(qū)市場(chǎng)，中國(guó)動(dòng)向公司在Kappa品牌中的角色，由特許使用商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茡碛姓�，并在上述市�?chǎng)內(nèi)在品牌、市場(chǎng)推廣及發(fā)展方面行使全面控制權(quán)，而不受BasicNet集團(tuán)控制。

　　此外，如果BasicNet集團(tuán)有意出售除日本和印度以外任何亞洲國(guó)家市場(chǎng)，或者全球市場(chǎng)有關(guān)Kappa品牌的全部權(quán)益，以及Basic Trademark S.A.或其母公司Basic Properties B.V.公司控股股權(quán)，中國(guó)動(dòng)向公司享有優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。如果以上協(xié)議能夠最終實(shí)現(xiàn)，中國(guó)動(dòng)向則可能成為Kappa品牌的全球擁有者。

　　中國(guó)動(dòng)向的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　塑造企業(yè)目標(biāo)

　　盡管制定公司戰(zhàn)略被看作是一件復(fù)雜的任務(wù)，但就其本質(zhì)而言，公司戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)在未來發(fā)展的基本方向，它的目標(biāo)、雄心、資源以及企業(yè)如何與它所處的環(huán)境發(fā)生關(guān)系。公司戰(zhàn)略是在企業(yè)目標(biāo)的背景下制定的，戰(zhàn)略從根本上而言就是一種實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段。在確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)時(shí)，以下2個(gè)方面值得重點(diǎn)關(guān)注。

　　商業(yè)活動(dòng)范圍

　　在北京動(dòng)向代理銷售Kappa產(chǎn)品階段，是作為李寧公司非主營(yíng)業(yè)務(wù)來擴(kuò)展的。陳義紅坦言，在經(jīng)營(yíng)理念、品牌戰(zhàn)略、渠道資源、行業(yè)影響、資本等方面，“北京動(dòng)向當(dāng)時(shí)的最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是渠道，能夠讓我們的經(jīng)銷商賺錢。”當(dāng)李寧公司完成業(yè)務(wù)剝離，中國(guó)動(dòng)向獨(dú)立運(yùn)作Kappa品牌時(shí)，公司面臨全新的商業(yè)資源環(huán)境。在“品牌代理”模式約束下，中國(guó)動(dòng)向的商業(yè)活動(dòng)局限于Kappa品牌產(chǎn)品在中國(guó)內(nèi)地的銷售。秦大中指出，“品牌代理”模式下，中國(guó)動(dòng)向難以提出獨(dú)立于意大利BasicNet集團(tuán)的品牌發(fā)展目標(biāo)，公司戰(zhàn)略發(fā)展空間不大。買斷Kappa在中國(guó)大陸及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)，盤活了中國(guó)動(dòng)向的商業(yè)獲得范圍。

　　競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

　　運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)包括設(shè)計(jì)與研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)與渠道管理、營(yíng)銷與品牌管理等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)。20世紀(jì)70年代末，耐克公司采用“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，改變了全球運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)模式和價(jià)值鏈構(gòu)成方式。

　　以耐克為代表的跨國(guó)公司擅于運(yùn)作產(chǎn)業(yè)鏈兩端高附加值環(huán)節(jié)，在設(shè)計(jì)與研發(fā)、營(yíng)銷與品牌管理等環(huán)節(jié)，擁有一流競(jìng)爭(zhēng)力。從資本投入的角度看，耐克、阿迪達(dá)斯兩大品牌在研發(fā)、明星代言、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的投入力度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不僅是中國(guó)品牌，其他全球知名運(yùn)動(dòng)服飾品牌與二者的資本投入仍有很大差距。

　　不過，耐克與阿迪達(dá)斯兩家公司更加側(cè)重于功能性運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品市場(chǎng)，并盡其所能詮釋各自所倡導(dǎo)的競(jìng)技體育精神，以保持自身在專業(yè)體育用品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。由此，也給了FILA、PUMA、Kappa等運(yùn)動(dòng)服飾品牌在運(yùn)動(dòng)休閑細(xì)分市場(chǎng)更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。在這個(gè)市場(chǎng)內(nèi)，消費(fèi)者關(guān)注體育競(jìng)技之外的運(yùn)動(dòng)精神表現(xiàn)力。進(jìn)一步而言，消費(fèi)者期望在穿著舒適的休閑服飾產(chǎn)品中，加入一些運(yùn)動(dòng)精神。目前，全球運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)呈現(xiàn)出兩寡頭、多巨頭的競(jìng)爭(zhēng)格局。據(jù)國(guó)際體育用品制造商協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，在全球市場(chǎng)，耐克和阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)占有率分別為36.6％和22.2％。而其他競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率均不超過5％，主要有彪馬(PUMA)、銳步(Reebok)、匡威(Converse)、斐樂(FILA)、美津濃(Mizuno)、茵寶(UMBRO)、卡帕(Kappa)和迪亞多納(DIADORA)等。

　　2003年，耐克公司以3.05億美元高價(jià)收購(gòu)美國(guó)匡威公司，拉開運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)整合序幕。2006年初，德國(guó)阿迪達(dá)斯公司以31億歐元收購(gòu)美國(guó)銳步公司，使全球運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)呈現(xiàn)出耐克與阿迪達(dá)斯兩強(qiáng)爭(zhēng)霸競(jìng)爭(zhēng)格局。也彰顯出，運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)一流公司在完成全球市場(chǎng)布局后，進(jìn)入品牌價(jià)值再造和市場(chǎng)整合為主的戰(zhàn)略發(fā)展階段。

　　與國(guó)際品牌相比，中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)服飾企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力較弱，制造能力依然是許多本土企業(yè)參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。目前，中國(guó)各類運(yùn)動(dòng)服飾生產(chǎn)制造企業(yè)超過400 萬家，約占全球產(chǎn)量的65％。以運(yùn)動(dòng)鞋為例，僅在福建省晉江市陳埭鎮(zhèn)38.8平方公里的小城鎮(zhèn)內(nèi)，工商登記制鞋企業(yè)多達(dá)3000家，這個(gè)數(shù)字還不包括接單生產(chǎn)的家庭作坊，從業(yè)人員超過30萬，年產(chǎn)6.5億雙鞋。陳埭所在晉江市是中國(guó)知名的“鞋都”，年產(chǎn)各類運(yùn)動(dòng)鞋約4億雙，占中國(guó)總產(chǎn)量的40％，世界的1/5。

　　中國(guó)動(dòng)向避開眾多跨國(guó)體育巨頭短兵相接激烈競(jìng)爭(zhēng)的“專業(yè)體育”用品市場(chǎng)，將Kappa在中國(guó)市場(chǎng)品牌運(yùn)作定位于運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位，以此讓Kappa這樣一個(gè)有悠久歷史的國(guó)際品牌在中國(guó)大陸煥發(fā)新的青春。中國(guó)動(dòng)向管理層分析認(rèn)為，在運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)各主要品牌中，耐克公司商標(biāo)【】是一種抽象圖案，阿迪達(dá)斯【 】、銳步【】的商標(biāo)是幾何圖案，彪馬【 】使用動(dòng)物圖案，只有Kappa【 】使用人物圖案。從產(chǎn)品內(nèi)在精神表現(xiàn)角度看，Kappa品牌更親近于對(duì)社會(huì)關(guān)系、社會(huì)文化等方面聯(lián)系起來。一直以來，Kappa產(chǎn)品在全球范圍的品牌訴求也恰如其分，在融合意大利社會(huì)的時(shí)尚文化與體育精神方面，在時(shí)尚運(yùn)動(dòng)休閑市場(chǎng)擁有重要影響力。在中國(guó)市場(chǎng)上，與Kappa定位趨同的品牌主要有彪馬(PUMA)和斐樂(FILA)，但二者目前的銷售額還很小。根據(jù)ZOU Marketing 統(tǒng)計(jì)，按銷售額計(jì)算，2006年彪馬在市場(chǎng)占有率僅為2.9％，Kappa為6.2％，斐樂的銷售額更小。

　　在以上2個(gè)層面分析基礎(chǔ)上，我們可以推導(dǎo)出中國(guó)動(dòng)向可能選擇的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

　　● 模式一：兼顧設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售與品牌管理，與大多數(shù)本土競(jìng)爭(zhēng)者模式趨同。唯一領(lǐng)先的是品牌優(yōu)勢(shì)，但資源過度分散可能導(dǎo)致品牌流于平庸。

　　● 模式二：設(shè)計(jì) + 品牌管理，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最高端模式。挑戰(zhàn)在于能否確立自我的產(chǎn)品內(nèi)涵，并借助品牌管理策略與市場(chǎng)營(yíng)銷策略加以詮釋和推廣。

　　自2005年9月成立以來，中國(guó)動(dòng)向經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：代理、買斷和上市。公司管理層在不同階段提出了不同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，總體而言是：打造中國(guó)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)品牌管理團(tuán)隊(duì)。進(jìn)一步解釋，中國(guó)動(dòng)向以在中國(guó)打造國(guó)際運(yùn)動(dòng)時(shí)尚頂級(jí)品牌Kappa為起步，推動(dòng)公司整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條緊緊圍繞“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的差異化路線，鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這包括兩個(gè)層面：1)單一品牌國(guó)際化；2)區(qū)域市場(chǎng)多品牌。陳義紅等管理層期望，以多元化的品牌文化為基礎(chǔ)，為運(yùn)動(dòng)用品消費(fèi)者提供更多的選擇和更大的價(jià)值。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行

　　產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)

　　中國(guó)動(dòng)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)體系主要分為三部分：自主開發(fā)和設(shè)計(jì)、第三方合作、共享BasicNet集團(tuán)全球研發(fā)體系。中國(guó)動(dòng)向自主設(shè)計(jì)總部位于北京亦莊，由50多名國(guó)際設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)組成，來自中國(guó)、韓國(guó)、意大利等。根據(jù)公司戰(zhàn)略，中國(guó)動(dòng)向的設(shè)計(jì)中心在保留體育運(yùn)動(dòng)內(nèi)涵的同時(shí)，竭力融入了時(shí)尚化、休閑化元素，推出適合中國(guó)消費(fèi)特征的產(chǎn)品。在設(shè)計(jì)上，賦予Kappa產(chǎn)品張揚(yáng)的Logo和醒目的色彩，以個(gè)性十足構(gòu)成獨(dú)特流行風(fēng)尚；通過將專業(yè)與時(shí)尚渾然一體，詮釋運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚的交織和融合。

　　中國(guó)動(dòng)向與倫敦藝術(shù)大學(xué)(University of the Arts London，UAL)等海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。中國(guó)動(dòng)向認(rèn)為，與UAL等機(jī)構(gòu)合作，可逐步擴(kuò)展自身設(shè)計(jì)師及營(yíng)銷人員的眼界，豐富其創(chuàng)意構(gòu)思靈感、預(yù)測(cè)及引領(lǐng)時(shí)裝潮流，并將國(guó)際設(shè)計(jì)元素帶入中國(guó)動(dòng)向的商品組合內(nèi)。

　　中國(guó)動(dòng)向內(nèi)部設(shè)計(jì)及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也可以參與BasicNet集團(tuán)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并使用及開發(fā)相關(guān)Kappa品牌產(chǎn)品，共享BasicNet集團(tuán)全球研發(fā)成果。中國(guó)動(dòng)向也可以從BasicNet集團(tuán)直接采購(gòu)Kappa 品牌產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并在中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)與銷售相關(guān)產(chǎn)品。

　　供應(yīng)鏈管理

　　截止至2007年底，中國(guó)動(dòng)向聘請(qǐng)90家供應(yīng)商，加工制造絕大部分Kappa產(chǎn)品。2007年11月，中國(guó)動(dòng)向在江蘇省太倉(cāng)市興建一幢制造廠房進(jìn)行成衣生產(chǎn)，部分時(shí)尚成衣產(chǎn)品可以由內(nèi)部工廠生產(chǎn)，而更多對(duì)價(jià)格敏感而不是對(duì)潮流敏感的基本款式，可以由外包商生產(chǎn)。就未來發(fā)展而言，中國(guó)動(dòng)向大部分產(chǎn)品制造將繼續(xù)外包于第三方。

　　供應(yīng)商的制成品在交付經(jīng)銷商前，會(huì)運(yùn)至中國(guó)動(dòng)向物流中心。公司在北京市豐臺(tái)區(qū)和江蘇省昆山分別設(shè)有12,169平方米、5,772平方米的物流中心，可輻射中國(guó)東南部和南高增長(zhǎng)市場(chǎng)區(qū)域。之后，再由外包第三方將產(chǎn)品由物流中心配送至經(jīng)銷商。

　　截至2007年底，中國(guó)動(dòng)向聘用41名Kappa產(chǎn)品分銷商，在中國(guó)內(nèi)地及澳門直接或間接(通過502名次級(jí)分銷商)經(jīng)營(yíng)1945間Kappa 品牌零售門店，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋了中國(guó)絕大部分省省會(huì)及其他主要城市。在所有分銷商中，除北京動(dòng)感九六體育用品有限責(zé)任公司、北京動(dòng)感競(jìng)技經(jīng)貿(mào)有限責(zé)任公司外，其他分銷商均獨(dú)立于中國(guó)動(dòng)向。

　　中國(guó)動(dòng)向采用新分級(jí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，公司根據(jù)分銷商的表現(xiàn)(包括銷售收益、銷售渠道、貿(mào)易應(yīng)收款項(xiàng)紀(jì)錄付款及履行預(yù)售訂單比率)，將分銷商劃分為A1、A2、B及C級(jí)等4個(gè)級(jí)別，但并不設(shè)定任何最低銷售或采購(gòu)目標(biāo)或最低采購(gòu)額。不同級(jí)別分銷商通過展銷會(huì)預(yù)訂采購(gòu)，可享有不同優(yōu)惠及采購(gòu)折扣。

　　2007年6月起，中國(guó)動(dòng)向采用“ERP-SAP系統(tǒng)”完善供應(yīng)鏈管理。透過這一系統(tǒng)，供應(yīng)商可以適時(shí)更新生產(chǎn)情況。中國(guó)動(dòng)向通過“零售銷售分析及分銷資源管理(“DRP”)系統(tǒng)” 實(shí)時(shí)收集及監(jiān)察經(jīng)銷商的零售銷售額及存貨水平數(shù)據(jù)�！癊RP-SAP系統(tǒng)”與“DRP系統(tǒng)”相連，保證公司內(nèi)部各部門之間實(shí)現(xiàn)信息交換，加強(qiáng)供應(yīng)鏈及分銷網(wǎng)絡(luò)管理。

　　通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，中國(guó)動(dòng)向2007財(cái)年各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)均好于2006年表現(xiàn)。平均存貨周轉(zhuǎn)由70天縮短至49天；應(yīng)付款周轉(zhuǎn)期由89天縮短至75天，改善了供應(yīng)商現(xiàn)金流狀況。公司總經(jīng)理秦大中指出，改善與主要供應(yīng)商的利益關(guān)系，將有助于進(jìn)一步優(yōu)化中國(guó)動(dòng)向供應(yīng)鏈系統(tǒng)，提升公司的產(chǎn)業(yè)鏈整合力。

　　品牌管理

　　中國(guó)動(dòng)向格外注重Kappa品牌的管理與運(yùn)作，并由此展開包括研發(fā)、生產(chǎn)及銷售等各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)工作。中國(guó)動(dòng)向采用與產(chǎn)品定位一致的市場(chǎng)推廣及宣傳策略，具備產(chǎn)品組合的“運(yùn)動(dòng)”及“時(shí)尚”兩項(xiàng)主要元素。中國(guó)動(dòng)向策略性地提供贊助，并選擇公司認(rèn)為最適合推廣Kappa產(chǎn)品的形象及文化且最有效針對(duì)客戶市場(chǎng)的廣告渠道。

　　例如，在2006年德國(guó)世界杯期間，中國(guó)動(dòng)向贊助了由中國(guó)名人組成的“夢(mèng)舟隊(duì)”。身穿Kappa運(yùn)動(dòng)服裝的夢(mèng)舟隊(duì)成員在每場(chǎng)比賽結(jié)束后在中國(guó)全國(guó)性的電視節(jié)目中提供賽后評(píng)論，這一策略極大彰顯了Kappa產(chǎn)品組合的“運(yùn)動(dòng)”及“時(shí)尚”兩項(xiàng)主要元素，取得較好市場(chǎng)效應(yīng)。

　　中國(guó)動(dòng)向還會(huì)選擇品牌理念與其相近的國(guó)際品牌進(jìn)行聯(lián)合品牌推廣活動(dòng)，如與百事可樂的合作。中國(guó)動(dòng)向還選擇能夠密切配合其風(fēng)格及文化的廣告媒體，向消費(fèi)者宣傳Kappa的品牌形象及產(chǎn)品信息。除于雜志刊登廣告外，中國(guó)動(dòng)向還利用室內(nèi)及室外廣告、互聯(lián)網(wǎng)、廣告牌及口碑，為Kappa產(chǎn)品進(jìn)行宣傳及推廣品牌知名度。

　　Kappa亦會(huì)選擇贊助電視節(jié)目或主持人，提高品牌知名度。公司管理層也意識(shí)到，純粹電視廣告或贊助的成本投入過大，且容易讓消費(fèi)者產(chǎn)生“為了出名而贊助”的感覺。考慮到Kappa產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚等特點(diǎn)，公司管理層期望在合理成本投入下，類似贊助能夠在被贊助者與消費(fèi)者層面，產(chǎn)生正向品牌與市場(chǎng)拉動(dòng)作用。例如，在贊助節(jié)目主持人時(shí)，公司往往不要求電視節(jié)目制作方提供產(chǎn)品字幕信息，以節(jié)省贊助費(fèi)用。公司管理層會(huì)與節(jié)目主持人進(jìn)行有效溝通，使其首先樂于接受Kappa產(chǎn)品，然后再將這樣的消費(fèi)心理傳遞給消費(fèi)者。目前，中國(guó)動(dòng)向與許多娛樂名人、體育名人、電視節(jié)目主持人建立起良好合作關(guān)系，他們本身也是Kappa產(chǎn)品忠實(shí)消費(fèi)者。

　　戰(zhàn)略升級(jí)

　　在中國(guó)動(dòng)向企業(yè)發(fā)展目標(biāo)闡述中，公司期望實(shí)現(xiàn)：1)單一品牌國(guó)際化；2)區(qū)域市場(chǎng)多品牌。這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都將有助于不斷擴(kuò)大中國(guó)動(dòng)向的經(jīng)營(yíng)范圍，提升公司盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　單一品牌國(guó)際化指，將一個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾品牌(如Kappa)由中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)逐步拓展至全球市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，如香港思捷環(huán)球公司(Esprit)。區(qū)域市場(chǎng)多品牌指，通過復(fù)制Kappa模式，借助策略性收購(gòu)?fù)卣怪袊?guó)動(dòng)向在中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)品牌管理范圍。如日本伊藤忠商社(ITOCHU)。中國(guó)動(dòng)向管理層期望，以多元化的品牌文化為基礎(chǔ)，為運(yùn)動(dòng)用品消費(fèi)者提供更多的選擇和更大的價(jià)值。

　　2008年4月25日，中國(guó)動(dòng)向宣布，以1日元(約0.0769港元)價(jià)格收購(gòu)日本Phenix公司。Phenix是一家從事運(yùn)動(dòng)服裝設(shè)計(jì)、制造及銷售的公司，旗下主要品牌包括全球滑雪及戶外運(yùn)動(dòng)服品牌“PHENIX”和“KAPPA”品牌在日本的所有權(quán)。2007年，Phenix實(shí)現(xiàn)銷售收入8.93億港元，稅后利潤(rùn)3223.9港元。

　　中國(guó)動(dòng)向在(Phenix)收購(gòu)報(bào)告書中指出：

　　其一，Phenix擁有強(qiáng)大設(shè)計(jì)及開發(fā)能力。整合Phenix的設(shè)計(jì)及開發(fā)能力將提升本集團(tuán)在此范疇的現(xiàn)有水平，并提供堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)，以支持本集團(tuán)在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展“KAPPA”品牌。其二，收購(gòu)事項(xiàng)為本集團(tuán)提供良好機(jī)遇，在中國(guó)市場(chǎng)推出優(yōu)質(zhì)滑雪及戶外運(yùn)動(dòng)服裝，收購(gòu)事項(xiàng)亦與本集團(tuán)的多品牌策略貫徹一致。其三，本集團(tuán)擬善用品牌管理及營(yíng)運(yùn)的成功經(jīng)驗(yàn)，并以之為基礎(chǔ)，提升Phenix的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，尤其是“KAPPA”品牌在日本的發(fā)展，此舉亦與本集團(tuán)在日本的區(qū)域性運(yùn)營(yíng)與發(fā)展相符。

　　對(duì)Phenix公司的收購(gòu)，是中國(guó)動(dòng)向在兩個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)層面上的雙向推進(jìn)。盡管中國(guó)動(dòng)向能否有效整合Phenix公司資源實(shí)現(xiàn)“為我所用”，Kappa日本市場(chǎng)表現(xiàn)能否如其在中國(guó)市場(chǎng)一樣出色，依然有賴于中國(guó)動(dòng)向管理層不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，并施以較強(qiáng)的戰(zhàn)略執(zhí)行力予以保證。但就中國(guó)動(dòng)向目前在商業(yè)模式創(chuàng)新方面的時(shí)間，以及所運(yùn)用的顛覆性競(jìng)爭(zhēng)策略而言，值得中國(guó)企業(yè)借鑒與思考。

　　整合全球資源，“以強(qiáng)制強(qiáng)”

　　過去3年間，中國(guó)動(dòng)向取得高速成長(zhǎng)，公司盈利能力與品牌市場(chǎng)影響力的增長(zhǎng)速度均優(yōu)于行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。中國(guó)動(dòng)向整合全球資源，運(yùn)用“以強(qiáng)制強(qiáng)”的顛覆性競(jìng)爭(zhēng)策略，改變了中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)模式。無論跨國(guó)公司還是本土企業(yè)，都面臨中國(guó)動(dòng)向來自不同層面的競(jìng)爭(zhēng)壓力。長(zhǎng)期而言，中國(guó)動(dòng)向的商業(yè)模式及在Kappa品牌運(yùn)作方面的經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)本土市場(chǎng)有助于向其他品牌復(fù)制擴(kuò)張的潛能，實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)多品牌發(fā)展目標(biāo)。而在單一品牌國(guó)際化方面，同樣取決于公司是否能夠繼續(xù)推進(jìn)“以全球應(yīng)對(duì)全球”的競(jìng)爭(zhēng)思維，整合全球資源參與區(qū)域性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)

　　中國(guó)動(dòng)向?qū)Ｗ⒂谶\(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)品的品牌管理。從短期經(jīng)營(yíng)效果來看，中國(guó)動(dòng)向充分利用Kappa品牌溢價(jià)效應(yīng)，一方面加速擴(kuò)大市場(chǎng)銷售半徑與終端市場(chǎng)控制，提高公司收入水平。2007年經(jīng)營(yíng)收入達(dá)到17.11億元，較2006年增長(zhǎng)99.2％；凈利潤(rùn)為7.34億元，同比增長(zhǎng)139.4％；而2005年的收入與利潤(rùn)則只有1.48億元與4052萬元。中國(guó)動(dòng)向近3年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)說明，品牌溢價(jià)帶來的成長(zhǎng)溢價(jià)效應(yīng)明顯。

　　另一方面，中國(guó)動(dòng)向追求成長(zhǎng)溢價(jià)的同時(shí)，加速優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，與供應(yīng)商與經(jīng)銷商關(guān)系保持了更為緊密的協(xié)同合作關(guān)系，夯實(shí)公司盈利能力。2007年，中國(guó)動(dòng)向經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)率高達(dá)42.9％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行企業(yè)10％的平均水平。這表明，中國(guó)動(dòng)向基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合與控制的競(jìng)爭(zhēng)策略，在高成長(zhǎng)、高獲利的經(jīng)營(yíng)效應(yīng)表現(xiàn)下很好地體現(xiàn)出來。

　　市場(chǎng)(市值)換股權(quán)

　　由于采用“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，中國(guó)動(dòng)向?qū)儆趶氖律虡I(yè)流通與品牌管理的服務(wù)型企業(yè)。與制造型企業(yè)相比，公司可以獲得基于市場(chǎng)擴(kuò)張與公司成長(zhǎng)下的高估值。即，“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式下成長(zhǎng)溢價(jià)的市場(chǎng)高價(jià)值。在過去2年，中國(guó)動(dòng)向在品牌溢價(jià)下迅速提升公司成長(zhǎng)溢價(jià)率，目前公司市值接近200億港元。未來一定時(shí)期，高成長(zhǎng)、高溢價(jià)將可能進(jìn)一步提高公司市值，這位中國(guó)動(dòng)向發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略執(zhí)行留下了較大運(yùn)作空間。一方面，公司可以利用自由資本或公司股權(quán)，與其他國(guó)際著名運(yùn)動(dòng)服飾品牌公司達(dá)成收購(gòu)或換股協(xié)議，推進(jìn)“區(qū)域市場(chǎng)多品牌”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，中國(guó)動(dòng)向也可以利用較高的公司市值與國(guó)外公司(如Phenix的母公司ORIX)達(dá)成換股交易。充分運(yùn)用“以全球應(yīng)對(duì)全球”思維，進(jìn)一步整合全球產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)、人才、市場(chǎng)與渠道、營(yíng)銷與品牌管理等方面資源，夯實(shí)產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力與控制力，提升公司盈利能力與競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)“單一品牌國(guó)際化”等企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。