麥當(dāng)勞：整合營銷追“雞”

　　肯德基是一只跑得很快的“雞”，他率先來到中國，以加盟的方式快速開店，利用速度在店數(shù)上超越麥當(dāng)勞。 

    但麥當(dāng)勞不甘示弱，曾經(jīng)搞了一個(gè)24小時(shí)營業(yè)，結(jié)果在一定程度上，因?yàn)闋I業(yè)時(shí)間的延長，一個(gè)麥當(dāng)勞就相當(dāng)于2倍的肯德基。但是晚上的客流量是無法和白天相比的，這時(shí)候麥當(dāng)勞怎么辦？如何追趕肯德基的渠道優(yōu)勢。 

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    因?yàn)樽罱鼛啄犒湲?dāng)勞在異業(yè)整合方面賺取了大量的甜頭。其和可口可樂、迪士尼以及動(dòng)感地帶異業(yè)聯(lián)合都取得了非常好的效果。

    麥當(dāng)勞和中石化聯(lián)手在中國開設(shè)“得來速”店發(fā)起了又一輪異業(yè)聯(lián)盟的攻勢。實(shí)際上，縱觀國外大型石油石化公司的營銷和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，我們可以看出他們越來越注重加油站服務(wù)的多元化。

    �？松�公司新加油站的設(shè)計(jì)概念包括與咖啡店結(jié)合，向客戶提供休息室、旅行地圖、ATM(自動(dòng)柜員機(jī))、郵政、稅務(wù)等服務(wù)，并計(jì)劃將這種設(shè)計(jì)概念向世界各地推廣。

    雪佛龍與麥當(dāng)勞公司合資的“雪佛龍-麥當(dāng)勞”加油站已增加到100家。

    合并后的BP公司目前在全球擁有4300多家附帶便利店的加油站，年銷售額達(dá)30億美元。

    可見，在加油站聯(lián)合開超市，賣一些口香糖、零食、飲料、甚至蔬菜、水果、雜志等，已經(jīng)成為一種很不錯(cuò)的整合模式。因?yàn)殡S著人們生活節(jié)奏的加快，很多人無暇購物，而加油站是生活圈的一部分，在等待加油的過程中正好能夠完成非沖動(dòng)物品（普通食品）的消費(fèi)。

    而且，相對于油費(fèi)，加油站的小食品價(jià)格略顯微不足道，盡管他們比普通超市貴很多。另外，顧客無需擔(dān)心停車費(fèi)的問題，他們只需將車子停在油泵和食品超市旁即可。這樣，作為一個(gè)特殊位置的便利超市，其商品的利潤可以高達(dá)50%，當(dāng)價(jià)格遭遇便利和空閑，消費(fèi)就會(huì)變成一種自然而然的行為，超市和加油站的水平整合使得加油站變得生機(jī)盎然，使得超市變成了盈利機(jī)器。

    相信這也是麥當(dāng)勞選擇加油站進(jìn)行異業(yè)渠道擴(kuò)展的一個(gè)原因。但是國外的成功經(jīng)驗(yàn)有時(shí)不能夠直接照搬到國內(nèi)。因?yàn)橄﹃柡统�陽是相對的，地球是園的，要懂得轉(zhuǎn)換和仔細(xì)考量。

    比如對于快餐業(yè)，最重要的是選址，地址得當(dāng)，成功率至少在一半以上。但是回歸到國內(nèi)，盡管中石化在中國有三萬多個(gè)加油站，但絕大多數(shù)加油站周圍并沒有很高的人流量，與麥當(dāng)勞選址的標(biāo)準(zhǔn)是相悖的。而且中國的高速公路和加油站的分布模式與美國和歐洲相比具有很大差異性，這就決定了這種舶來的成功模式在中國還需要驗(yàn)證。

    盡管美國的汽車旅館和高速公路附近的賓館大多具有良好的經(jīng)營業(yè)績，但在中國的該類業(yè)務(wù)卻一直無法紅火。

　　因?yàn)橹袊�司機(jī)并不習(xí)慣在加油站吃快餐，加油后也不急于趕路，而是只停下來休息一下，自然就對下車購買漢堡包并無需求。 

    此外，根據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn)，在一個(gè)加油站附近設(shè)立一個(gè)汽車快餐店，需要的空間不低于一個(gè)加油站的面積。而國內(nèi)大多數(shù)城市的加油站沒有足夠的閑置空間。

    所以，麥當(dāng)勞這種異業(yè)整合能夠發(fā)揮多大的效用還有待考證。

    “與偉大的人站在一起，你就是偉大的人；與卑鄙的人站在一起，你就是卑鄙的人”，這句俗語形象地詮釋了品牌“匹配”原則。從道理上講，麥當(dāng)勞和中石化可以相互補(bǔ)足，共創(chuàng)最大的收益。但是就中國的環(huán)境和實(shí)際情況，這場聯(lián)盟并不十分順暢。

    如果再形象一點(diǎn)，我們?nèi)绻�把中國石�?600028,股吧)看作中國的一個(gè)小伙子，麥當(dāng)勞看成是一個(gè)美國的姑娘，中國的現(xiàn)實(shí)無疑是二者婚姻到底能否長久的一個(gè)障礙。盡管我們中國小伙子（中石化）在店數(shù)上有足夠優(yōu)勢，但是真正適合這么美國小妞（麥當(dāng)勞）的應(yīng)該是一個(gè)很小的比例。

    二者整合最終的落地扎根還是需要一個(gè)過程，但是至少我們看到麥當(dāng)勞的策略和思路，整合資源，聯(lián)盟發(fā)展創(chuàng)未來。麥當(dāng)勞(McDonalds)