螺旋的聯(lián)想之人力資源管理
聯(lián)想的核心理念中，有一句非常經(jīng)典的話——辦公司就是辦人。企業(yè)所有行為其實(shí)是人行為的反映，所以正視人的作用，才能把企業(yè)辦好。聯(lián)想的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造起到了至關(guān)重要的作用，而其中的嚴(yán)格文化和親情文化是在對(duì)人的管理中產(chǎn)生的，并且在對(duì)人的管理中體現(xiàn)得到最明顯。這兩種文化在企業(yè)的發(fā)展中扮演著重要的角色，并且還起到了對(duì)核心能力承上啟下的作用。今天，它們?nèi)允锹?lián)想新文化的主要構(gòu)成內(nèi)容。
入模子“入模子”是聯(lián)想的一個(gè)慣用語(yǔ)，是指每個(gè)進(jìn)入聯(lián)想的員工都必須進(jìn)入聯(lián)想的“模子”，成為與聯(lián)想需要相符的聯(lián)想人。聯(lián)想的“入�！苯逃譃閮蓪�，一層是針對(duì)一般員工的，一層是針對(duì)管理人員和骨干的。
一般員工“入模”，最基本的要求就是要按照聯(lián)想的行為規(guī)范做事，就是要接受聯(lián)想基本的企業(yè)文化。行為規(guī)范主要是由財(cái)務(wù)制度、庫(kù)房制度、部門接口制度、人事制度等等一系列規(guī)章制度組成，以崗位責(zé)任制為核心。這些制度是以民主集中制和按勞分配為指導(dǎo)思想，與員工的基本利益相符，可以很快地被員工接受。員工受到壓力進(jìn)入“模子”后，個(gè)人的綜合素質(zhì)和能力也就得到了提高。
管理人員和骨干人員“入�！�，除了上述的要求外，還有更高層次的要求。第一，要有犧牲精神，在工作中要迎難而上、任勞任怨、胸懷寬廣、不謀私利；第二，要有堂堂正氣；第三，要堅(jiān)持集團(tuán)的統(tǒng)一性；第四，要有全局眼光，知道負(fù)責(zé)的工作在企業(yè)中的位置；第五，要會(huì)帶隊(duì)伍；第六，要有求實(shí)精神；第七，要有為民族做一番事業(yè)的理想。
分兩個(gè)層次進(jìn)行“入模教育”，培養(yǎng)出來(lái)的人才是符合企業(yè)需要的高素質(zhì)人才。對(duì)于好員工，聯(lián)想還有七個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即敬業(yè)精神和上進(jìn)心、有韌性、有責(zé)任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會(huì)工作，又會(huì)生活。
要“入�！本褪且邮芷髽I(yè)文化，將企業(yè)文化形成全體員工和干部的共識(shí)。企業(yè)文化主要是在工作中潛移默化感染人，但在工作的前期，加“壓”是必要的促進(jìn)手段。加壓有一個(gè)非常重要的前提，就是模子夠不夠堅(jiān)硬，能夠不被壓跨，還能保持模子原型。聯(lián)想已經(jīng)有了非常好的模子，這是常期加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果，為“入模子”提供了很好的條件，因而現(xiàn)在抓的是如何入好模的工作。
聯(lián)想主要通過(guò)三項(xiàng)工作來(lái)保證“入模”的質(zhì)量：一是辦好聯(lián)想管理學(xué)院，管理學(xué)院系統(tǒng)地進(jìn)行“入模子”教育；二是加強(qiáng)黨組織對(duì)員工的思想教育；三是每周六下午兩小時(shí)的學(xué)習(xí)討論會(huì)。
“入模子”教育是個(gè)手段，其目的就是讓全員形成統(tǒng)一的思想，以“平等、信任、欣賞、親情”的做人風(fēng)格、“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”的做事風(fēng)格、“誠(chéng)信為本”的道德觀等一系列企業(yè)核心理念培養(yǎng)高素質(zhì)的聯(lián)想人。只有在思想上達(dá)到一致，才會(huì)在行動(dòng)上協(xié)調(diào)，共同努力打造企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
培養(yǎng)人才的方法第一種方法：“縫鞋墊”與“做西服”
聯(lián)想認(rèn)為，要培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型的人才就和培養(yǎng)一個(gè)裁縫一樣，有著相通的道理。剛學(xué)縫紉的時(shí)候，不拿上等的毛料去做西服，而應(yīng)該先學(xué)縫鞋墊。只有通過(guò)不斷地實(shí)踐和學(xué)習(xí)，才能培養(yǎng)出手藝，最后做出上等的西服。企業(yè)培養(yǎng)人也是一樣，要逐步提高，不可一步登天。
聯(lián)想科技公司（現(xiàn)神州數(shù)碼科技公司）經(jīng)理郭為，就是一個(gè)典型的例子。郭為在聯(lián)想集團(tuán)工作九年，崗位就變動(dòng)了近十次，每一次都是不同類型的工作，他擔(dān)任過(guò)總裁秘書(shū)、公關(guān)部經(jīng)理、辦公室主任經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、企劃部總經(jīng)理等職務(wù)，工作中也有過(guò)出錯(cuò)，甚至在全體員工大會(huì)上作過(guò)檢查。正是通過(guò)多次的磨練，才使他真正成為聯(lián)想集團(tuán)的精英。
聯(lián)想集團(tuán)的新總裁楊元慶，也經(jīng)歷了同樣的鍛煉才成為聯(lián)想的領(lǐng)袖。他從中國(guó)科技大學(xué)研究生畢業(yè)到聯(lián)想，并不是直接干上重要的工作，而是當(dāng)了一名推銷員，又慢慢成為業(yè)務(wù)部經(jīng)理，才被調(diào)到最重要的微機(jī)事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機(jī)事業(yè)部，他的才華能到充分的展示，最終被推上了當(dāng)家人的位置。
這種扎實(shí)地培養(yǎng)方法，在企業(yè)間并不多見(jiàn)，但是正是通過(guò)穩(wěn)扎穩(wěn)打的培養(yǎng)，才造就了一批經(jīng)驗(yàn)豐富、見(jiàn)識(shí)卓越的聯(lián)想人。
第二個(gè)方法：“賽馬中識(shí)別好馬”、“誰(shuí)跑得快支持誰(shuí)”
識(shí)別人才的最好方法，是在工作中觀察；培養(yǎng)人才的最好方法，也是在工作中鍛煉。在工作中培養(yǎng)出來(lái)的人才，才是最適合企業(yè)需要的人。在動(dòng)態(tài)的過(guò)程中，通過(guò)實(shí)踐、認(rèn)識(shí)、再實(shí)踐、再認(rèn)識(shí)不斷地循環(huán)，以工作為中心提高能力，提高的能力是最符合實(shí)際需要的。通過(guò)觀察，發(fā)現(xiàn)出優(yōu)秀的人才，給予更多的支持和培養(yǎng)。
從1990的以來(lái)，聯(lián)想就一直大量起用新人，每年幾乎都要提拔數(shù)十名的年輕人。年輕人先是到副職上工作，處在正職的聯(lián)想人經(jīng)驗(yàn)豐富，在工作中有意地培養(yǎng)年輕力量，從“賽馬中識(shí)別好馬”。只要個(gè)人有能力，“誰(shuí)跑得快支持誰(shuí)”，聯(lián)想給予更多的機(jī)會(huì)，讓人才有充分的發(fā)揮空間。
在與跨國(guó)公司的較量中，在一線展開(kāi)生死搏斗的人員，有90%都是培養(yǎng)的新人，他們?yōu)槁?lián)想創(chuàng)下了赫赫戰(zhàn)績(jī)。聯(lián)想的創(chuàng)始人已不像過(guò)去一樣管理事務(wù)，而把更多的精力放在了對(duì)新人的培養(yǎng)上
第三個(gè)方法：訓(xùn)練搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的能力團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的基本條件，這些核心人物是企業(yè)核心力量的締造者�，F(xiàn)在已不是孤膽英雄闖世界的年代，講求的是互相合作。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體是最重要的一個(gè)團(tuán)體，是由企業(yè)的精英組成，每個(gè)人都有獨(dú)擋一面的能力，但又有強(qiáng)烈的合作精神。班子里面的人不是隨聲附和的人，而是有不同專業(yè)背景、不同性格的人才，每個(gè)人從不同的角度看問(wèn)題，互相交流，最后綜合意見(jiàn)定案，這個(gè)過(guò)程需要懂得在堅(jiān)持原則下協(xié)同。
聯(lián)想在1994年成立了總裁辦公室，辦公室內(nèi)有來(lái)自各個(gè)職能部門的經(jīng)理，對(duì)總裁需要決策的項(xiàng)目出謀劃策。這些人員很可能是企業(yè)將來(lái)的重要領(lǐng)導(dǎo)者，把他們集中在一起不但能集思廣益，還能培養(yǎng)相互工作的融洽性，利于將來(lái)他們站到重要領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)形成團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子。
極早地為企業(yè)將來(lái)發(fā)展做準(zhǔn)備，找好團(tuán)結(jié)的接班團(tuán)體，是企業(yè)將來(lái)繼續(xù)發(fā)展的保證。
薪酬福利聯(lián)想的薪酬福利制度經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：第一階段是1984—1988年的低工資、低福利階段，公司剛成立，條件很艱苦，資金也很困難，只能維持原有的工資水平，基本沒(méi)有什么福利。第二階段是1988—1992年的低工資、中福利階段，公司得到逐步發(fā)展，有條件提高員工的待遇，但是當(dāng)時(shí)社會(huì)大環(huán)境不便于開(kāi)高的工資，而且個(gè)人調(diào)節(jié)稅的起點(diǎn)很低，聯(lián)想就保持工資變動(dòng)不大，增加福利，采用了季度性勞保、年度職工置裝、食堂補(bǔ)貼和年節(jié)發(fā)實(shí)物性獎(jiǎng)勵(lì)等福利措施。第三階段是1993—1998年的中工資、低福利階段，隨著整個(gè)社會(huì)工資的上調(diào)，聯(lián)想在1993年也進(jìn)行了一次大規(guī)模的調(diào)整，不再按事業(yè)單位的工資標(biāo)準(zhǔn)，工資往上提，但是減少福利部分。聯(lián)想只是把實(shí)物發(fā)放和置裝費(fèi)等放入工資，比起同行業(yè)，待遇水平偏低。第四階段是1998年底至今的高工資、中福利階段，改等級(jí)工資制為崗位工資制，以為企業(yè)做的貢獻(xiàn)為評(píng)定基礎(chǔ)，進(jìn)行了大規(guī)模的改革。聯(lián)想的工資水平高于一般國(guó)有企業(yè)，達(dá)到上等水平，開(kāi)始為職工辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)、住院基金和醫(yī)療保險(xiǎn)等。
薪酬福利改革是手段的改變，其目的是激勵(lì)作用。薪酬福利的絕對(duì)值直接影響激勵(lì)效果，但是薪酬福利的相對(duì)值最終決定激勵(lì)作用。根據(jù)公平理論，人們會(huì)把自己的收入與自己的過(guò)去縱向比較，也會(huì)與別人的收入橫向比較，如果認(rèn)為所得的相對(duì)值是合理的，就認(rèn)為分配制度公平，會(huì)激勵(lì)他的工作積極性，相反，則會(huì)挫傷他的工作積極性。所以，對(duì)薪酬體系進(jìn)行統(tǒng)一是非常必要的。聯(lián)想按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和崗位的重要性來(lái)評(píng)定薪酬，體現(xiàn)分配的公平性激發(fā)員工的工作熱情，同時(shí)也控制了人力成本。
聯(lián)想統(tǒng)一薪酬的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)體系分為三方面：一是貫徹事業(yè)部管理體制和扁平化管理思想；二是借鑒先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)人力資源系統(tǒng)規(guī)劃，為聯(lián)想的人力資源管理規(guī)范化和科學(xué)化打基礎(chǔ)；三是體現(xiàn)企業(yè)文化的“以人為本”思想和“公正、公平、公開(kāi)”原則，把個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。在統(tǒng)一薪酬上還有三個(gè)原則：一是形成統(tǒng)一、合理的結(jié)構(gòu)，工資、獎(jiǎng)金、福利、股份等要素的比例要合理；二是確定統(tǒng)一的定薪方法，采取CRG的崗位評(píng)估方法和總額控制；三是確定統(tǒng)一的調(diào)薪原則。
聯(lián)想已經(jīng)將員工的薪酬福利體系合理化，對(duì)各個(gè)部門和相關(guān)問(wèn)題都進(jìn)行了明確。并且根據(jù)行業(yè)情況和企業(yè)情況進(jìn)行了調(diào)整，使薪酬體系即公平又有激勵(lì)作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報(bào)酬，其中包括工資、年終獎(jiǎng)金、員工持股、社會(huì)福利和公司福利，聯(lián)想對(duì)此都有相關(guān)政策：工資——依據(jù)CRG國(guó)際職位評(píng)估方法，確定崗位工資。崗位的職責(zé)大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)難度、貢獻(xiàn)大小等，都是支付工資的標(biāo)準(zhǔn)。并根據(jù)國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同地區(qū)的工資進(jìn)行調(diào)整。
年終獎(jiǎng)金——總部職能部門的年終獎(jiǎng)金與全集團(tuán)的業(yè)績(jī)掛鉤；子公司的年終獎(jiǎng)金與子公司的業(yè)績(jī)掛鉤；個(gè)人的年終獎(jiǎng)金與個(gè)人的業(yè)績(jī)掛鉤。發(fā)放的目的，就是肯定一年的工作，并給予物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，起到激勵(lì)下年繼續(xù)努力的作用。
員工持股——遵循全員持股的原則，只要是在公司工作過(guò)一段時(shí)間的普通員工都可以分配到認(rèn)股權(quán)利，具體分配的數(shù)量根據(jù)崗位的價(jià)值決定。
福利——統(tǒng)一薪酬后，員工享受越來(lái)越多的福利。企業(yè)按國(guó)家規(guī)定給員工社會(huì)統(tǒng)籌養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)等法寶福利，還為員工建立住房公積金等。福利政策要遵循“福利社會(huì)化”原則，逐步減少公司福利。為提高員工工作效率和工作積極性的帶薪休假和工作餐等福利將繼續(xù)保留。
薪酬福利的進(jìn)一步完善，是人力資源管理的規(guī)范化內(nèi)容之一。通過(guò)合理的薪酬福利結(jié)構(gòu)、公平的制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員工的收入明確，更好地激勵(lì)員工工作。
嚴(yán)格文化企業(yè)要發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化是非常必要的。企業(yè)就像一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)的大機(jī)器，只有每個(gè)零件在控制范圍之內(nèi)正常的運(yùn)動(dòng)，企業(yè)才能生產(chǎn)出競(jìng)爭(zhēng)力。而要眾多的零件都能按照總體要求運(yùn)行，唯有管理規(guī)范才可實(shí)現(xiàn)。
聯(lián)想為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大發(fā)展，產(chǎn)生了加強(qiáng)內(nèi)部管理規(guī)范性的需要，于是提出了嚴(yán)格文化。在人力資源管理的過(guò)程之中，聯(lián)想也感到了嚴(yán)格精準(zhǔn)管理的必要，因而將各種人力資源管理制度進(jìn)行規(guī)范。在1990年到1991年間，聯(lián)想集團(tuán)就制定了《聯(lián)想集團(tuán)管理大綱》、《聯(lián)想集團(tuán)干部管理暫行規(guī)定》、《聯(lián)想集團(tuán)關(guān)于職工錄用、調(diào)配、辭退的暫行規(guī)定》、《專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)聘工作管理?xiàng)l例》、《聯(lián)想集團(tuán)職工守則》等，形成了一套規(guī)范的人事管理制度。
制度嚴(yán)明，管理才有依據(jù)，管理才能嚴(yán)格。嚴(yán)格的管理是企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)在需要，保證人、事、物到位，保證競(jìng)爭(zhēng)能力增強(qiáng)。以嚴(yán)格文化來(lái)影響整個(gè)企業(yè)，特別是人力資源管理方面得到了充分的體現(xiàn)。對(duì)事業(yè)的嚴(yán)格，是從對(duì)人的嚴(yán)格開(kāi)始。
親情文化企業(yè)的嚴(yán)格文化提高了企業(yè)的管理水平，但是人有感情需要，沒(méi)有情感的因素，是很難將一個(gè)集體緊密地團(tuán)結(jié)起來(lái)。團(tuán)結(jié)的集體才有凝聚力和向心力，才能合而為一地打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)又提出了親情文化。
要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造親情的氛圍，首先需要每個(gè)人都敞開(kāi)心扉，縮短人與人之間的距離。聯(lián)想提出了“開(kāi)放自我”的理念，就是“讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助”。每個(gè)人都需要?jiǎng)e人的關(guān)心和關(guān)愛(ài)，但是快節(jié)奏的生活和工作的壓力，使人們學(xué)會(huì)了隱藏自己的情感，久而久之人們都帶著面具生活。在企業(yè)之中，這會(huì)影響到工作的溝通，別人不理解你，無(wú)法與你達(dá)到有效的交流信息，工作思路有沖突，卻難以解決。相互幫助是工作協(xié)作的基礎(chǔ)，能在別人需要的時(shí)候幫一下，可以增進(jìn)友誼，在企業(yè)形成友好的氛圍。
理解是個(gè)雙向溝通，一方面是讓別人知道你的感受，另一方面也需要從別人的角度考慮問(wèn)題。聯(lián)想還提出了“換位思考”，就是“主動(dòng)了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助”。主動(dòng)地去理解和幫助別人，會(huì)更容易拉近彼此的距離。
親情是柔和劑，可以減少剛性管理的磨擦，可以促進(jìn)工作的協(xié)調(diào)。楊元慶就非常重視親情的作用，他從自己做起，一改過(guò)去脾氣暴躁的毛病，盡量與員工和睦相處。楊元慶還把親情文化總結(jié)為“要謙虛”，時(shí)刻告誡自己和員工，以平和的心態(tài)處世。
有一次公司在香港搞活動(dòng)，完了以后各自出去轉(zhuǎn)了，楊元慶在總結(jié)會(huì)上發(fā)表了意見(jiàn)，為什么去過(guò)香港多次的人不帶著第一次去的人轉(zhuǎn)呢。這只是件小事，但是給了聯(lián)想人很大的啟示，人與人之間的感情，就是一點(diǎn)點(diǎn)的小事積累而來(lái)，親情就體現(xiàn)在生活之中。
親情不是說(shuō)出來(lái)的，而是在實(shí)際的生活和工作中體現(xiàn)，讓別人理解自己，多為別人想一點(diǎn)，在平常的小事中多一份關(guān)心與愛(ài)心，企業(yè)自然就會(huì)充滿溫情。有親情的企業(yè)才有合力，才能最大限度地把員工團(tuán)結(jié)在周圍，發(fā)揮強(qiáng)大的作用，形成群體意識(shí)。大家的心一致了，可以改變?cè)疽槐P散沙的價(jià)值觀狀態(tài)，主動(dòng)地接受企業(yè)的文化，為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力打造盡自己的全力。
