鞋企：像零售巨頭一樣開店

    曾幾何時(shí)，“渠道為王”、“決勝終端”是鞋業(yè)營銷人士耳熟能詳?shù)摹熬�世恒言”，而曾�?jīng)風(fēng)靡一時(shí)的加盟代理、連鎖專賣等無往不勝的營銷手段，今天卻在價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中企業(yè)“疲于應(yīng)對(duì)”。于是業(yè)內(nèi)人士齊聲吶喊：鞋業(yè)戰(zhàn)略營銷、模式制勝時(shí)代已經(jīng)到來。

    與此同時(shí)，2008年，伴隨企業(yè)上市融資大舉實(shí)施兼并計(jì)劃、反傾銷加劇、新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施企業(yè)勞動(dòng)力的成本上升，中國鞋業(yè)低成本制造的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在，零售終端的利潤空間也越來越小，鞋業(yè)來到了新的節(jié)點(diǎn)。

    在此背景下，奧康集團(tuán)對(duì)營銷模式進(jìn)行了變革。奧康集團(tuán)副總裁王振權(quán)將兩個(gè)模式概括為：“1+N”模式和“零風(fēng)險(xiǎn)”代理模式。

    “1+N”模式的意思即“1”代表名品空間或單品牌旗艦店，“N”代表多店�！靶蜗簏c(diǎn)說就是‘沃爾瑪+肯德基’模式�！蓖跽駲�(quán)如此形象比喻，令人耳目一新。而“零風(fēng)險(xiǎn)’代理就是采取“保底提成+業(yè)務(wù)提成”的方式保證讓代理商不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。代理商主要負(fù)責(zé)店面租賃、維護(hù)當(dāng)?shù)毓�共關(guān)系，其余的均由企業(yè)負(fù)責(zé)完成和費(fèi)用承擔(dān)。

    “現(xiàn)在比拼的就是規(guī)范化管理、終端掌控力和整合資源的能力。”王振滔在多個(gè)場(chǎng)合表示。實(shí)際上，“沃爾瑪+肯德基”式的營銷模式就是充分整合資源，走的是“鞋業(yè)超市+連鎖專賣”路子。

    “鞋業(yè)超市的興起意味著企業(yè)整合市場(chǎng)的時(shí)代開始向市場(chǎng)整合企業(yè)的趨勢(shì)轉(zhuǎn)變�！眾W康集團(tuán)總裁王振滔，這位引領(lǐng)中國鞋業(yè)營銷四次變革的策劃營銷大師，面對(duì)鞋業(yè)新形勢(shì)高瞻遠(yuǎn)矚，“因出口受限、匯率下調(diào)、人民幣上漲等因素，2008年將是鞋業(yè)內(nèi)銷大戰(zhàn)的一年，銷售渠道的競爭會(huì)更加激烈。”

    由于連鎖專賣簡單化和可復(fù)制性，2000年起，一些大品牌也從商場(chǎng)轉(zhuǎn)型到連鎖專賣，一些三四線品牌也是紛紛上馬。

    眾多二三線品牌企業(yè)在沒有認(rèn)真理性科學(xué)地研究企業(yè)自身，就盲目跟風(fēng)效仿領(lǐng)先企業(yè)的做法，從而導(dǎo)致二三線品牌盈利能力普遍低下，甚至虧損，有的品牌不得不退出市場(chǎng)。

    “開‘沃爾瑪’式的大店，對(duì)資金實(shí)力和豐富的產(chǎn)品線有著更高的要求，一般小企業(yè)很難跟風(fēng)，具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢(shì)。”王振權(quán)認(rèn)為，“多品牌的大店可以最大限度地壓縮產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，很容易打造成品牌流水線”

    因此，種種瓶頸交集之下，轉(zhuǎn)型已是勢(shì)在必行。

    “‘肯德基’進(jìn)入中國引起連鎖專賣的潮流，‘沃爾瑪’的成功引起大型倉儲(chǔ)超市的風(fēng)行，雖然行業(yè)不同，但思想是相通的�！币恢币詣�(chuàng)新和領(lǐng)先享譽(yù)業(yè)界的王振滔，在中國鞋業(yè)發(fā)展的拐點(diǎn)，又一次指明了方向。