藍海戰(zhàn)略：超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場

    作　　者： （韓）金，（美）莫博涅 著，吉宓 譯

    出 版 社： 商務(wù)印書館

    出版時間： 2005-5-1

    字　　數(shù)： 版　　次： 1

    頁　　數(shù)： 264

    印刷時間： 2005/05/01

    開　　本： 印　　次：

    紙　　張： 膠版紙

    I S B N ： 9787100044523

    包　　裝： 平裝

    所屬分類： 圖書 >> 管理 >> 戰(zhàn)略管理

    編輯推薦

   《藍海戰(zhàn)略》一書自2005年2月由哈佛商學(xué)院出版社出版后，在世界范圍內(nèi)引起極大的反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“美國全國暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今為止已經(jīng)被譯為25種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社有史以來出售國際版權(quán)的紀錄。作者W.錢•金和勒妮•莫博涅，系歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)著名教授，達沃斯世界經(jīng)濟論壇的會員。金教授還是歐盟的顧問成員，并擔(dān)任歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問。《藍海戰(zhàn)略》一書是兩位作者歷時15年，收集跨度達百年以上的資料而得出的成果。該書的顛覆性思想在很大程度上反映了在當(dāng)今的商業(yè)現(xiàn)實和競爭態(tài)勢下，全球的企業(yè)界對尋求新的戰(zhàn)略手段以實現(xiàn)獲利性增長的強烈渴望，為企業(yè)指出了一條通向未來增長與利潤的新路�！八{海戰(zhàn)略”要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競爭對手的所作所為，轉(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅�！�，即已知市場空間的血腥競爭，開創(chuàng)“藍海”，即新的市場空間。通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。“藍海戰(zhàn)略”不僅適用于商業(yè)戰(zhàn)略的策劃和實施，也能夠啟發(fā)政府和公共政策部門規(guī)劃和實施戰(zhàn)略創(chuàng)新。在《藍海戰(zhàn)略》這本書的論述中，有相當(dāng)一部分數(shù)據(jù)資料來源于對政府及公共部門的觀察和研究。因此新加坡政府將藍海戰(zhàn)略切實應(yīng)用到公共部門的戰(zhàn)略革新上，得到了新加坡總理的高度重視。“藍海戰(zhàn)略”的思想已風(fēng)靡世界，在今年5月于西雅圖比爾蓋茨家舉行的“微軟峰會”（由比爾.蓋茨發(fā)起，每年邀請全美最大的50家企業(yè)的CEOs到他的私宅聚會）上，莫博涅教授應(yīng)邀向與會者講述“藍海戰(zhàn)略”。金教授則將于今年11月底在紐約林肯中心舉行的《財富》年會做開幕演講，向到會的850名CEOs宣講“藍海戰(zhàn)略”，這些CEOs中包括所有的財富500強企業(yè)的老總。這兩個會議是全美企業(yè)界最具影響力的兩項活動。

　　讀過《藍海戰(zhàn)略》以后，你對競爭的看法將完全改變。作者令人信服地向我們展示了該如何追求創(chuàng)造性而不是對抗性的戰(zhàn)略方法。單單是他們強調(diào)價值創(chuàng)新及考慮利益相關(guān)者這兩點就足以使這本書成為企業(yè)管理者和商學(xué)院學(xué)生的必讀圖書。

　　——尼桑汽車有限公司總裁兼首席執(zhí)行官 卡洛斯·戈恩

　　這本書閱讀價值極高。它研究了從手表業(yè)、葡萄酒業(yè)、水泥業(yè)到電腦業(yè)、汽車業(yè)，甚至馬戲業(yè)中眾多企業(yè)的經(jīng)驗，照亮了未來戰(zhàn)略的發(fā)展之路。

　　——Swatch集團董事會主席 尼古拉斯·�？�

　　我向私營部門和公共部門的所有主管推薦《藍海戰(zhàn)略》。它展示了如何擺脫現(xiàn)狀，創(chuàng)造成功的未來戰(zhàn)略，并以低成本將其快速執(zhí)行。它不僅令人耳目一新，也提供了實用指南。

　　 ——洛杉磯警察局局長 前紐約市警察局局長 威廉·布拉頓

　　作者提出的戰(zhàn)略不僅新穎獨特，而且切實可行。我們的公司運用了這些戰(zhàn)略，成果卓著。他們?yōu)槠髽I(yè)贏得未來描繪出一條果敢的新路。

　　——諾威奇聯(lián)合保險集團首席執(zhí)行官 帕特里克·斯諾博爾

    英文原版Blue Ocean Strategy

    內(nèi)容簡介

    企業(yè)為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。它們?yōu)楦偁巸?yōu)勢而戰(zhàn)，為市場份額而戰(zhàn)，為實現(xiàn)差異化而戰(zhàn)。

　　然而在目前過度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場中，硬碰硬的競爭只能令企業(yè)陷入血腥的“紅海”，即競爭激烈的已知市場空間中，并與對手爭搶日益縮減的利潤額。在這本書中，作者對你所熟知的一切戰(zhàn)略成功的定律提出挑戰(zhàn)。他們認為，流連于紅海的競爭之中，將越來越難以創(chuàng)造未來的獲利性增長。

　　作者基于對跨度達100多年、涉及30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)“藍�！�，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動能夠為企業(yè)和買方都創(chuàng)造價值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。

　　《藍海戰(zhàn)略》為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過實踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍海。通過對各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的六項原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

　　本書自2005年2月由哈佛商學(xué)院出版社出版以來，在世界范圍內(nèi)引起了極大的反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今為止已經(jīng)被譯成24種語言，打破了哈佛商學(xué)院出版社有史以來出售國際版權(quán)的記錄。本書的作者還為本書開通了專門網(wǎng)站：www．blueoceanstrategy．com，如有需要，敬請查閱。

    作者簡介

    W．錢·金是歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)波士頓咨詢集團布魯斯·D．亨德森戰(zhàn)略和國際管理教席教授。在加入歐洲工商管理學(xué)院之前，他曾是密歇根大學(xué)商學(xué)院的教授。他也是歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問。他是達沃斯世界經(jīng)濟論壇的會員和歐盟的顧問成員。

　　勒妮·莫博涅是歐洲工商管理學(xué)院的杰出學(xué)者，戰(zhàn)略和管理學(xué)教授。她也是世界經(jīng)濟論壇的會員。

　　金和莫博涅作為合作伙伴，在《管理學(xué)會期刊》、《管理科學(xué)》、《組織科學(xué)》、《戰(zhàn)略管理期刊》、《行政管理學(xué)季刊》、《國際商業(yè)研究期刊》、《哈佛商業(yè)評論》、《斯隆管理評論》等專業(yè)期刊上共同發(fā)表了為數(shù)眾多的有關(guān)戰(zhàn)略和跨國公司管理的文章。他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章成為全球暢銷文章，先后重印了50萬份。他們還為《金融時報》、《華爾街日報》、《華爾街日報歐洲版》、《亞洲華爾街日報》、《紐約時報》、《南華早報》等報紙撰寫文章。他們曾獲得由國際商業(yè)學(xué)會和埃爾德里奇·海恩斯紀念基金頒發(fā)的埃爾德里奇·海恩斯獎，以表彰他們在國際商業(yè)領(lǐng)域的最佳原創(chuàng)性論文。金教授和莫博涅教授都是價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)(Value Innovation Network，VIN)的締造者，這個網(wǎng)絡(luò)是由價值創(chuàng)新系列感念的實踐者組成的全球社團。他們也是設(shè)在新加坡的價值創(chuàng)新行動庫(Value Innovation Action Tank，VIAT)的董事會成員。

 目錄
譯者序
前言
致謝
第一部分 藍海戰(zhàn)略
第一章 開創(chuàng)藍海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定藍海戰(zhàn)略
第三章 重建市場邊界
第四章 注重全局而非數(shù)字
第五章 超越現(xiàn)有需求
第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序
第三部分 執(zhí)行藍海戰(zhàn)略
第七章 克服關(guān)鍵組織障礙
第八章 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分
第九章 結(jié)論：藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新
附錄一 開創(chuàng)藍海的歷史模式概覽
附錄二 重建主義的戰(zhàn)略觀點
附錄三 價值創(chuàng)新的市場動態(tài)
注釋
參考文獻
作者簡介

    媒體評論

    錢-金專訪：藍海就是打破產(chǎn)業(yè)陳規(guī)/采訪·撰文＝金錯刀

　　“打破游戲規(guī)則”，這是《藍海戰(zhàn)略》作者W·錢·金經(jīng)常講的一句話。身為歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)波士頓咨詢集團布魯斯·D·亨德森戰(zhàn)略和國際管理教席教授，錢·金現(xiàn)在奔波于全球布道“藍�！�。最近，錢·金接受了《數(shù)字商業(yè)時代》的獨家專訪。

　　新商業(yè)、新挑戰(zhàn)

　　《數(shù)字商業(yè)時代》：你曾經(jīng)在演講中提到，我們的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，哪些變化給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶來了極大的挑戰(zhàn)和威脅？例如互聯(lián)網(wǎng)、全球化？

　　錢·金：貿(mào)易和生產(chǎn)的全球化、技術(shù)更新以及信息傳播的加快使得市場的地區(qū)界限不斷減少和消失，從而加劇了全球范圍內(nèi)企業(yè)間的競爭。在很多產(chǎn)業(yè)中，供給的增長超過需求的增長的速度，企業(yè)普遍面臨產(chǎn)品同質(zhì)化、價格戰(zhàn)、利潤率降低、市場萎縮等問題和挑戰(zhàn)。

　　《數(shù)字商業(yè)時代》：依你看，最能代表藍海戰(zhàn)略的是哪個公司的案例？

　　錢·金：請注意，藍海戰(zhàn)略的分析單元不是“公司”，而是“戰(zhàn)略行動”。我們的研究表明，沒有長盛不衰的產(chǎn)業(yè)，也沒有永葆卓越的企業(yè)，而新的利潤與增長空間，往往是由杰出的戰(zhàn)略行動開啟的。這些成功的戰(zhàn)略行動背后的規(guī)律，就是藍海戰(zhàn)略。在這方面，《藍海戰(zhàn)略》一書介紹了很多經(jīng)典案例。
　　《數(shù)字商業(yè)時代》：分眾總裁江南春曾經(jīng)說過，創(chuàng)新的動力來自于三個詞匯：第一個詞匯叫懷疑，第二個詞匯叫顛覆，第三個詞語叫做洞察。你是否同意？有什么建議？
　　錢·金：創(chuàng)新可以分成兩類，一類就是熊彼德學(xué)派所描述的隨機的創(chuàng)新。這類創(chuàng)新在產(chǎn)業(yè)的更新和企業(yè)的成長上都會起到很大的作用，但是它的前提是天才和靈感，因此具有偶然性、隨機性、不可復(fù)制性。另一類創(chuàng)新就是我們所說的價值創(chuàng)新學(xué)派的創(chuàng)新方法，企業(yè)可以通過掌握開創(chuàng)藍海的規(guī)律，系統(tǒng)地進行創(chuàng)新。
　　《數(shù)字商業(yè)時代》：領(lǐng)導(dǎo)力也是一個很重要的詞匯，要想開創(chuàng)藍海市場，CEO需要什么樣新的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)？或者說，如何在領(lǐng)導(dǎo)力上跳出“紅�！彼季S？
　　錢·金：在《藍海戰(zhàn)略》一書中我們專門談到了領(lǐng)導(dǎo)力的問題。我們所說的“引爆點領(lǐng)導(dǎo)法”談的就是企業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)該如何有效地利用現(xiàn)有資源，克服企業(yè)組織在認知、員工動力、組織政治等方面的障礙，以實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
　　誰能發(fā)現(xiàn)中國藍海
　　《數(shù)字商業(yè)時代》：很多中國企業(yè)家提出，《藍海戰(zhàn)略》里面沒有中國案例，你認為哪些中國公司可以稱得上藍海案例？
　　錢·金：我已經(jīng)說過，藍海戰(zhàn)略所針對的是杰出的戰(zhàn)略行動，而不是哪家公司。《藍海戰(zhàn)略》一書的相關(guān)研究、撰寫與檢驗歷時15年，其間我們主要以歐美的案例為實證基礎(chǔ)。近幾年來，中國的經(jīng)濟實力有了很大的提升，許多產(chǎn)業(yè)都有了長足的發(fā)展，國內(nèi)市場蓬勃興起，很多企業(yè)也開始走上國際化的道路。觀察和分析中國企業(yè)在這一系列進程中的戰(zhàn)略行動，是我們在現(xiàn)期和今后的一項重要任務(wù)。我們在中國的發(fā)言人和負責(zé)人吉宓博士，已經(jīng)開始著手進行這方面的工作。
　　《數(shù)字商業(yè)時代》：藍海戰(zhàn)略強調(diào)的是重建游戲規(guī)則、打破常規(guī)，但是，亞洲企業(yè)在思維模式上似乎不擅長打破常規(guī)，對中國企業(yè)家，你有什么建議？
　　錢·金：由于亞洲國家多屬后發(fā)展型國家，亞洲企業(yè)出于“趕超”心態(tài)，往往注重學(xué)習(xí)和模仿。但是以亞洲企業(yè)現(xiàn)有的資源和實力，按照既定的規(guī)則隨著西方企業(yè)起舞，很難脫穎而出。亞洲企業(yè)所要做的，首先是擺脫一味比照、模仿的思維定式。藍海戰(zhàn)略為企業(yè)提供了一套系統(tǒng)性的方法和工具，引導(dǎo)企業(yè)走出常規(guī)的思維方式，使得創(chuàng)新不僅僅是由奇思妙想促成的結(jié)果，而成為一個系統(tǒng)的、可執(zhí)行的過程。
　　藍海創(chuàng)新的誤區(qū)
　　《數(shù)字商業(yè)時代》：“藍海戰(zhàn)略”現(xiàn)在也成為幾乎所有中國企業(yè)CEO最常講的詞匯，在你看來，對中國企業(yè)火熱的藍海實踐，你有什么提醒的地方？
　　錢·金：企業(yè)首先需要認識到，藍海的開創(chuàng)是基于價值的創(chuàng)新，而不僅僅是技術(shù)的創(chuàng)新。同時，企業(yè)還應(yīng)認識到，藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)協(xié)調(diào)全系統(tǒng)的活動，價值創(chuàng)新不僅僅是在產(chǎn)品的層面上，而應(yīng)該貫穿于產(chǎn)品、流程、人員等各個環(huán)節(jié)中。
　　《數(shù)字商業(yè)時代》：《藍海戰(zhàn)略》中有一個關(guān)鍵的工具，“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標格，但是，現(xiàn)實中很多人只注重于“增加和創(chuàng)造”，很難“剔除-減少”，對此，你有什么提醒？
　　錢·金：藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)打破“差異化”與“成本領(lǐng)先”之間的權(quán)衡取舍。要想以較低的成本提供更高的價值，企業(yè)必須從剔除和減少著手。那些企業(yè)競爭中所注重而并不為買方大眾提供杰出效用的元素，就應(yīng)該剔除或減少投入，以大大降低成本。只有在此基礎(chǔ)上增加和創(chuàng)造，企業(yè)才能走上一條區(qū)別于傳統(tǒng)“差異化”戰(zhàn)略的藍海之路。

　　《數(shù)字商業(yè)時代》：在執(zhí)行藍海戰(zhàn)略中，組織障礙可能是最難克服的，比如，三星電子的戰(zhàn)略很藍海，但它的組織能力卻很紅海，有點像等級森嚴的軍事組織，對此，你怎么看？
　
  　錢·金：企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，會采用適合自己企業(yè)文化的方式。能否成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，企業(yè)的員工的態(tài)度和行為是很重要的一個因素。在《藍海戰(zhàn)略》一書中，我們談到的“公平過程”和“引爆點領(lǐng)導(dǎo)法”，都是藍海戰(zhàn)略的有機組成部分，它們?yōu)槠髽I(yè)改進執(zhí)行能力提供了可依據(jù)的方法和路徑。

　　《數(shù)字商業(yè)時代》：在你看來，什么樣的戰(zhàn)略行為并不是真正的藍海創(chuàng)新？

　　錢·金：在開創(chuàng)藍海中存在的一個誤區(qū)是，有些人簡單地把一切新產(chǎn)品、新技術(shù)當(dāng)成藍海。而實際上，新產(chǎn)品可能只是紅海產(chǎn)品的延伸，技術(shù)創(chuàng)新可能無法開啟市場。只有以價值創(chuàng)新為基石，跨越現(xiàn)有的市場邊界，將競爭元素重新篩選組合，才有可能開創(chuàng)獲利性增長的藍�？臻g。

    書摘插圖

    四：跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)項目

　　產(chǎn)品和服務(wù)很少會在"真空"中使用，在多數(shù)情況下，它們的價值也受到其他產(chǎn)品和服務(wù)的影響。但是在多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，相互競爭的企業(yè)都不約而同地局限于產(chǎn)業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)項目。以電影院為例。對想看電影的夫婦來說，為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，到了電影院外停車是否方便，都影響到人們對外出看電影的主觀估價。然而，這些與看電影互補的服務(wù)超越了影院業(yè)的傳統(tǒng)邊界。很少有影院經(jīng)營者會去考慮人們?yōu)楹⒆诱遗R時保姆有多難、多貴。實際上，他們應(yīng)該考慮這一點，因為它影響到市場對他們生意的需求。想像一下，一家影院，附帶托兒服務(wù)，豈不更好?!

　　互補性的產(chǎn)品和服務(wù)中常常蘊藏著未經(jīng)發(fā)掘的需求。關(guān)鍵在于搞清買方在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時都在尋求些什么，一個簡單的辦法就是考慮一下人們在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。人們?nèi)タ措娪扒埃�先要給孩子找好臨時看護人，進影院前要找車位停車。操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件要跟電腦硬件配合起來才能用。在航空業(yè)中，地面客運是航班抵達以后的事，但對旅客來說則是旅程的一部分e
再想想北美客車工業(yè)公司(NABI，以下簡稱北客)這家匈牙利的客車生產(chǎn)商吧。它把路徑四的原則運用到價值10億美元的公交車業(yè)上。這個產(chǎn)業(yè)的主要顧客是產(chǎn)權(quán)屬于市政府的公交公司，這些公司在主要城鎮(zhèn)提供固定線路的公交服務(wù)。

　　按照已被人們接受的產(chǎn)業(yè)競爭規(guī)則，生產(chǎn)商們爭相提供最低購買價。設(shè)計過時，交貨延遲，質(zhì)量低下，再要想給客車增加一些自選配置，價格就會高得令人咋舌，因為整個產(chǎn)業(yè)走的都是錙銖必較的低成本路線。而北客對這些做法都不以為然。市政府購買的客車，平均要運營12年，可是為什么客車生產(chǎn)商只注重客車的初始購買價呢?當(dāng)北客如此重新構(gòu)想市場時，就獲得了整個產(chǎn)業(yè)都忽略了的啟示。

　　北客發(fā)現(xiàn)，對市政府來說，成本最高的元素不是整個產(chǎn)業(yè)一直竟比的、客車本身的價格，而是購買客車以后的花費，即客車在1 2年運營期內(nèi)的保養(yǎng)維護。發(fā)生了交通事故要維修，燃油要消耗，因為客車重量大，很多部件磨損快，需要經(jīng)常更換，還要對車身采取預(yù)防性保養(yǎng)措施以避免生銹，等等，這些對市政府來說才是最高的成本因素。。此外，隨著人們要求市政府保障空氣的清潔，延續(xù)非環(huán)保型公共交通的代價也開始顯現(xiàn)出來。然而，雖然這些成本和代價遠遠超過客車的初始價格，產(chǎn)業(yè)仍然忽略這些補充性的保養(yǎng)維護活動及客車的壽命周期成本。

　　北客認識到，公交車業(yè)并不一定是一個價格貨品化的產(chǎn)業(yè)。只不過是因為客車生產(chǎn)商競相以低價出售客車，才造成了產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。北客通過關(guān)注那些補充性活動，找出整體的解決方案，從而創(chuàng)造了產(chǎn)業(yè)前所未見的一種客車。客車一般來說是鋼制的，沉重，易生銹，出了交通事故后也不易維修，因為操縱盤都要更換。北客采用玻璃纖維制造客車，這種做法可謂一石五鳥。玻璃纖維的車體不會生銹，大大減少了預(yù)防性保養(yǎng)所需的成本。玻璃纖維制成的客車，遇到車體損壞或車禍，無需更換整個操縱盤，而只需把毀壞的部分切割下來，用新的玻璃纖維材料填充，這使車體維修更快、更便宜、也更容易。同時，玻璃纖維重量輕(比鋼材輕30％～35％)大大減少了油耗和尾氣排放，使得客車更符合環(huán)保要求。另外，轎車的重量輕還令北客可以使用馬力較低的引擎以及更少的車軸，從而降低了制造成本，也加大了車內(nèi)的空間。

　　這樣，北客創(chuàng)造了一條與產(chǎn)業(yè)的平均曲線大相迥異的價值曲線。如圖3-3所示，通過用重量輕的玻璃纖維制造客車，北客剔除或顯著減少了與防銹、保養(yǎng)、油耗有關(guān)的各項成本。結(jié)果是，盡管北客客車的初始售價要比產(chǎn)業(yè)平均價高，對市政府來說，其服役周期內(nèi)的成本卻較其他廠家的客車低。尾氣排放減少許多，從而使北客客車的環(huán)保性大大高于產(chǎn)業(yè)平均環(huán)保標準。另外，北客客車的較高價格使得公司得以創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)前所未有的元素，比如現(xiàn)代美學(xué)風(fēng)格的設(shè)計以及方便乘客的措施，如降低車門處的臺階，便于乘客上車；車上設(shè)更多的座位，使更多的乘客不必站在車上。這一切都增加了對公交車服務(wù)的需求，為市政府帶來更多收入。北客改變了市政當(dāng)局對有關(guān)公交車服務(wù)的收入與成本的固有思維方式。它以客車整體壽命周期的低成本，為買方--在這個例子中包括市政府和作為終端用戶的乘客--創(chuàng)造了杰出的價值。

　　不出所料，市政府和乘客都喜歡這種新型客車。自1993年問世以來，北客已奪取了美國市場的20％，很快就成為有實力問鼎市場份額、增長率、利潤率冠軍的強勢企業(yè)�？偛吭O(shè)在匈牙利的北客開創(chuàng)了一片藍海，將美國市場內(nèi)的競爭甩在腦后，創(chuàng)造了自身、市政當(dāng)局和市民的三贏。它收到的訂單累計達10億美元，并于2002年10月被《經(jīng)濟學(xué)家情報組》(Economist Intelligence Unit)評為世界30大成功企業(yè)之一。

　　與之相似，讓我們看看英國的電熱茶壺產(chǎn)業(yè)。盡管它對于英國文化來說相當(dāng)重要，但銷售額卻平平，利潤率縮減，直到飛利浦電子公司推出一款電熱壺，變紅海為藍海，這種情況才有了改變。通過考慮互補性產(chǎn)品和服務(wù)，飛利浦認識到英國人沏茶時最關(guān)鍵的因素不是電熱壺本身，而是壺里煮的水這項補充性產(chǎn)品。問題是自來水中的水堿。隨著熱水不斷地煮開，壺里的水堿越結(jié)越厚，并開始混入新沏的茶中。冷靜的英國人喝茶前通常拿起茶匙，撈魚一般去捕捉那些令人倒胃口的水堿。而對茶壺業(yè)來說，水質(zhì)問題與他們無關(guān)，這是另一個產(chǎn)業(yè)--公共供水業(yè)的問題。通過考慮該如何替顧客排憂解難，為其提供整體解決方案，飛利浦把水質(zhì)問題看成自己的機會。結(jié)果是，飛利浦創(chuàng)制了一種茶壺，壺嘴處帶過濾裝置，倒水時能有效地截住水堿，水堿也就不會游弋在沏好的茶中了。隨著人們開始用新式過濾茶壺代替舊壺，整個產(chǎn)業(yè)重新走上了強勁增長的軌道。

　　像這樣通過遵循路徑四的原則開創(chuàng)藍海的企業(yè)案例還有許多。博得圖書音樂公司(Borders)和巴諾(Barnes&Noble)超級連鎖書店重新定義了他們所提供的服務(wù)范圍。他們把所售產(chǎn)品從書籍轉(zhuǎn)換為閱讀的樂趣、知識的探索，通過增加閱讀室、知識豐富的售書人員和咖啡吧，創(chuàng)造了一種適宜閱讀和學(xué)習(xí)的環(huán)境。在不到六年的時間里，博得和巴諾成為美國兩家最大的連鎖書店，合計擁有1070家超級書店。維京娛樂集團(Virgin Entertainment)的超大型店把音樂唱片、錄像、電腦游戲、立體聲音響設(shè)備匯合在一起，全方位滿足顧客的娛樂需求。戴森公司(Dyson)通過巧妙設(shè)計吸塵器，剔除了購買和更換吸塵袋的成本和麻煩。捷利康公司(Zeneca)的薩里克(Salick)癌癥中心把癌癥患者所需的治療匯總在一個屋檐下，這樣，病人就不用從一個專門治療中心走到另一個，無需為他們所需的每項服務(wù)分別預(yù)約。顧客使用你的產(chǎn)品或服務(wù)的前前后后，你都清楚嗎?在使用之前、之后、之中都是怎樣一種狀況?你能找出那些令顧客煩惱的難處嗎?你如何通過提供互補性的產(chǎn)品和服務(wù)來剔除這些難處?