未來十年中國制造新格局

    中國制造在最近幾年面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。中國制造的出路在哪？中國制造未來的發(fā)展路徑如何？中國能不能產(chǎn)生真正世界級的企業(yè)？在什么行業(yè)，什么時候？

　　能否將一家老牌跨國公司的優(yōu)勢-它的技術(shù)、系統(tǒng)、品牌和經(jīng)驗(yàn)，以及其現(xiàn)有子公司的分布，與新興中國公司建立的成本創(chuàng)新優(yōu)勢結(jié)合起來？這種組合在全球性的競爭中應(yīng)該是一種無敵的力量。誰先建立這樣的優(yōu)勢，誰就最有可能引領(lǐng)未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。正是為了搶占這樣的制高點(diǎn)，跨國公司加速了在中國的擴(kuò)張，中國企業(yè)加速了全球擴(kuò)張，購并和聯(lián)盟也將越來越普遍。

　　中國企業(yè)未來十年最大的發(fā)展機(jī)會在于運(yùn)用整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略橫掃歐洲、日本細(xì)分市場里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是下一階段中國企業(yè)整合創(chuàng)新的主要目標(biāo)。

　　文/曾 鳴 彼德•J•威廉姆斯

　　作者簡介：曾鳴，阿里巴巴集團(tuán)參謀部參謀長

　　彼德•J•威廉姆斯，歐洲工商管理學(xué)院管理與亞洲商務(wù)教授

　　在擔(dān)任商學(xué)院教授的多年中，被問的最多也是最根本的兩個問題：來自跨國公司的提問是，價格戰(zhàn)什么時候在中國是個頭？而中國企業(yè)的提問則是，我什么時候能夠走出價格戰(zhàn)的泥潭，可以享受跨國公司的超額利潤？

　　我一直沒有滿意的答案。直到一天，我在課堂上脫口而出：其實(shí)雙方都在做夢，整個世界正在發(fā)生著根本的變化，跨國公司過去的那種好日子將不會再來。

　　世界的經(jīng)濟(jì)格局正在發(fā)生根本性的變化。由于巨大的金融資本和人力資本在全球的極大流動性，任何技術(shù)創(chuàng)新所能帶來的模仿壁壘和壟斷利潤都在快速下降。相對同質(zhì)化的競爭，讓低成本成為任何企業(yè)參與競爭的必要條件。中國企業(yè)的崛起把全球競爭的殘酷性推到了一個新的高度。畢竟，我們要解決的是一個前所未有的難題：全面提高14億人口的生活水平，在經(jīng)過兩百年的努力后，最終把他們都帶入工業(yè)化時代。印度等國家的加入只是進(jìn)一步放大了這個問題。

　　無論是中國企業(yè)還是跨國公司，都必須正視新競爭的殘酷性，不能有任何幻想。誰能最早領(lǐng)悟新的游戲規(guī)則，并率先培養(yǎng)出適合新競爭環(huán)境的核心能力，誰就能主導(dǎo)下一輪的競爭。

　　“中國龍”的比較優(yōu)勢

　　經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的又一次全球性根本變革出現(xiàn)在20世紀(jì)最后20年——信息革命使世界變成了平的。技術(shù)、資金、人才跨越過去的壁壘，開始真正意義上的全球流動，產(chǎn)業(yè)在全球的水平分工成為可能。或許是歷史的偶然，全球人口最多的中國在同期開始了改革和開放，并在不到30年的時間里成為了世界工廠。

　　雖然中國與20世紀(jì)中期日本、韓國經(jīng)濟(jì)成長的路徑相似，但由于國土和人口規(guī)模的懸殊，以及一個更開放的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境，中國崛起對世界的沖擊遠(yuǎn)非后二者可以比擬。在初期，中國的競爭力體現(xiàn)為低成本的加工能力和規(guī)模優(yōu)勢。但隨著世界越來越平，中國已開始形成獨(dú)特的成本創(chuàng)新能力，這一能力對現(xiàn)有全球產(chǎn)業(yè)格局的沖擊僅僅只是開始。正是緣于此，中國崛起將是一個持續(xù)的歷史過程，而非短暫的偶然事件。

　　幾項(xiàng)不同于其他發(fā)展中國家的獨(dú)特比較優(yōu)勢，使中國不但從這次的全球化浪潮中獲益匪淺，并成為它的驅(qū)動力。

　　中國很有價值的研發(fā)基礎(chǔ)，大量廉價的研發(fā)技術(shù)人才，現(xiàn)在又跟站在科研最前沿以及管理能力比較強(qiáng)大的“海歸”力量結(jié)合起來，這三個獨(dú)特的組合正在釋放出巨大的能量，奠定了下一階段中國企業(yè)技術(shù)突破的基礎(chǔ)。

　　此外，中國市場不但高速增長，而且有很多特殊性，某種意義上構(gòu)成了中國企業(yè)發(fā)展的天然港灣，讓中國企業(yè)可以先有根據(jù)地，把東西做出來，再慢慢向外滲透。這些天然的根據(jù)地，對于弱小的中國企業(yè)在早期的發(fā)展至關(guān)重要。而有中國特色的巨大本土市場，又為中國企業(yè)的差異化競爭提供了可能。

　　中國低端市場巨大，使企業(yè)有可能形成規(guī)模效益，同時市場跨度又很大，幾乎從最低端到最高端都有，這樣又逼著企業(yè)鍛煉出很多新的能力，像多樣化產(chǎn)品的供應(yīng)能力、復(fù)雜的渠道管理能力等。這樣的環(huán)境讓在殘酷的市場競爭下生存下來的中國企業(yè)具備了強(qiáng)大的攻擊力。

　　用成本創(chuàng)新顛覆全球競爭格局

　　全中國的企業(yè)都在拼成本。

　　如果說，中國企業(yè)最初的成本優(yōu)勢來自于天然的成本優(yōu)勢——廉價勞動力和規(guī)模效應(yīng)，以及市場不完善時人為壓低和扭曲的資源低價，那么，目前許多中國企業(yè)已經(jīng)開始確立創(chuàng)新帶來的成本優(yōu)勢，即“成本創(chuàng)新”。以低成本的方式進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新的方式降低成本，這將成為未來全球競爭的核心。

　　雖然自主創(chuàng)新已是中國的國家戰(zhàn)略，但目前中國企業(yè)離原創(chuàng)基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)還有相當(dāng)?shù)木嚯x。中國的自主創(chuàng)新，更現(xiàn)實(shí)的路徑是通過應(yīng)用型技術(shù)的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)性價比飛越。

　　為了獲得更高的投資回報(bào)，國際市場上的老牌玩家們只在那些愿意為高價付費(fèi)的部分市場推出新技術(shù)，然后逐漸把這種技術(shù)轉(zhuǎn)移到價格較低的規(guī)模市場上。但全球化給新興中國企業(yè)帶來了巨大機(jī)會，他們運(yùn)用高科技來削減成本，并大大提高了大眾市場現(xiàn)在希望購買的各種產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)價值。他們的成本創(chuàng)新截?cái)嗔死吓仆婕耀@取超額利潤的能力，加速把高科技引入大眾市場。

　　最主要的競爭，在中國市場上看得很清楚：中國企業(yè)不斷從低端往高端走，跨國公司不斷從高端向下面滲透，他們將在中端市場短兵相接，決定成敗的因素將是性價比。

　　成本創(chuàng)新將顛覆全球競爭格局。我們從接下來的案例中看到了曙光，也看到越來越多中國企業(yè)正在沿著這一軌跡前進(jìn)。他們之中，將出現(xiàn)多家世界級企業(yè)。

　　整合創(chuàng)新

　　海爾：贏在縫隙間

　　從一個并不高的起點(diǎn)出發(fā)，海爾通過集成過去的創(chuàng)新能力，整合全球的設(shè)計(jì)和研發(fā)，最終形成顛覆性創(chuàng)新的實(shí)力。從洗地瓜的洗衣機(jī)，到不用洗衣粉的洗衣機(jī)，再到酒柜、書桌式電冰箱……海爾一次次復(fù)制洗衣機(jī)模式，針對一個又一個細(xì)分市場的獨(dú)特需求，整合全球資源，最終形成了強(qiáng)大的實(shí)力。洗衣機(jī)的發(fā)展路徑凸顯了海爾的成功模式。

　　在其他產(chǎn)品上，海爾同樣也是運(yùn)用的這種方法，進(jìn)入國際市場亦如此。它的理論就是通過縫隙，像劈柴一樣，這邊劈道縫，那邊劈道縫，等到縫多了，木柴就全裂開了。這是海爾海外擴(kuò)張中，從縫隙市場進(jìn)入到主流市場的思路。

　　海爾的模式有著關(guān)鍵的三點(diǎn)：

　　•堅(jiān)定地站在用戶的一邊，設(shè)計(jì)需求甚至是創(chuàng)造需求。

　　•非技術(shù)性的創(chuàng)新系統(tǒng)化非常關(guān)鍵，創(chuàng)新不能僅僅停留在點(diǎn)子上，它要有可持續(xù)性，要有組織、文化、體系、能力全面的支持。

    •捕捉本地的機(jī)會，在全球整合資源。

　　海爾把這三點(diǎn)糅合在一起，這種模式叫整合創(chuàng)新。在一個充分競爭，而且大家都認(rèn)為沒有任何空隙的市場里，海爾創(chuàng)造了非常令人吃驚的業(yè)績，這個業(yè)績的支撐點(diǎn)就是整合創(chuàng)新——每一樣技術(shù)都是現(xiàn)成的東西，每一樣?xùn)|西都不是海爾獨(dú)創(chuàng)的，但把它們聯(lián)合在一起的方法是海爾獨(dú)創(chuàng)的。

　　整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略非常適合中國企業(yè)未來十年快速提升競爭力，全面參與并逐步主導(dǎo)全球產(chǎn)業(yè)格局的演變。由于綜合國力、教育科研的基礎(chǔ)體系等因素的制約，中國企業(yè)要在原創(chuàng)、高端、前沿的技術(shù)領(lǐng)域突破，暫時還相當(dāng)困難。中國企業(yè)的發(fā)展，未來十年主要目標(biāo)還不是發(fā)展成以微軟、思科等美國企業(yè)為代表的大投入、大產(chǎn)出研發(fā)型企業(yè)。

　　中國企業(yè)未來十年最大的發(fā)展機(jī)會在于運(yùn)用整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略橫掃歐洲、日本細(xì)分市場里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是下一階段中國企業(yè)整合創(chuàng)新的主要目標(biāo)。

　　經(jīng)過30年的努力，中國企業(yè)在技術(shù)、人才、資金和產(chǎn)業(yè)理解方面已經(jīng)到了一個厚積薄發(fā)的時候。一旦突破了技術(shù)門檻，我們就可以利用中國市場廉價的研發(fā)能力，迅速地把技術(shù)改進(jìn)、提高，同時利用中國的人力成本和大規(guī)模制造的優(yōu)勢，把產(chǎn)品價格大幅度降低。而產(chǎn)品價格大幅度降低往往會吸引新的用戶，把一個小的細(xì)分利基市場變成具有相當(dāng)規(guī)模的主流市場，由此進(jìn)一步發(fā)揮中國企業(yè)大規(guī)模制造的優(yōu)勢，讓一個個隱形冠軍不得不退出市場競爭。

　　而這只是第一步。中國企業(yè)在中低端做到足夠大的規(guī)模之后，可以在相對標(biāo)準(zhǔn)化的平臺上，用模塊化的方式做大規(guī)模定制，把這些原本隔離的細(xì)分市場逐步打通，最后一網(wǎng)打盡。由于大規(guī)模定制可以共享研發(fā)平臺、技術(shù)平臺、制造平臺和營銷平臺，其成本優(yōu)勢是原來的隱形冠軍無法想象的。這將在根本上改變?nèi)�球產(chǎn)業(yè)競爭的基礎(chǔ)。這是整合創(chuàng)新戰(zhàn)略和全球產(chǎn)業(yè)整合對中國企業(yè)的最佳結(jié)合點(diǎn)。海爾的劈柴理論說的就是這個道理。中集集團(tuán)的中國式成長也是這個戰(zhàn)略的完美展現(xiàn)。

　　但需要強(qiáng)調(diào)的是，整合創(chuàng)新戰(zhàn)略對后臺管理要求很高，要看整個體系能否系統(tǒng)化、反復(fù)化、規(guī)�；�。這是整合創(chuàng)新能否落實(shí)的關(guān)鍵。同時，作為資源依然相對匱乏的新興跨國公司，中國企業(yè)必須立足全球整合資源。

　　流程創(chuàng)新

　　比亞迪：將機(jī)器變成人

　　一條生產(chǎn)線就要幾千萬元，一家現(xiàn)金只有350萬元、既缺資金亦無技術(shù)的企業(yè)，如何起步并活下來？中國電池制造商比亞迪的答案是：自創(chuàng)生產(chǎn)線，將機(jī)器還原成中國最不稀缺的要素——人。

　　流程創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心是怎么創(chuàng)造性地利用成熟技術(shù)，關(guān)鍵是在生產(chǎn)流程方面的創(chuàng)新。

　　比亞迪是經(jīng)典案例，最有特點(diǎn)的是在資本不足的劣勢下，利用流程改造，把電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動密集型產(chǎn)業(yè)，最大限度地將技術(shù)與中國的比較優(yōu)勢——勞動力結(jié)合，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優(yōu)勢，迅速贏得市場份額。

　　第二個優(yōu)勢是由于我們有一個很靈活的生產(chǎn)流程，可以比較快速地、低成本地做到品種的多樣化。用比較低的成本，小步多調(diào)，滿足客戶個性化的需求。這是后來發(fā)現(xiàn)的額外優(yōu)勢。

　　半自動、半人工的生產(chǎn)流程，實(shí)際上在柔性化生產(chǎn)上有巨大的優(yōu)勢，從而可以滿足大規(guī)模定制的要求，既能滿足客戶個性化的要求，又能做到大規(guī)模生產(chǎn)的低成本。手機(jī)行業(yè)競爭非常激烈，要求電池廠家必須做到快速反應(yīng)，型號多樣，成本低廉。這正是比亞迪能在這個產(chǎn)業(yè)快速崛起的重要原因。

　　在與跨國巨頭進(jìn)行的性價比之戰(zhàn)中，比亞迪大贏——不到十年，這個先天不足的新入行者，成為了全球電池業(yè)的老大。

　　從長遠(yuǎn)來說，通過流水線進(jìn)行的創(chuàng)新會越來越難，因?yàn)橹袊�的人工成本不斷提升，對環(huán)保、資源的關(guān)注都會對這種模式形成沖擊。但這個時間段可能不是短期內(nèi)的，可能是8年、10年，甚至更長時間段內(nèi)都會存在的模式。

　　這種戰(zhàn)略創(chuàng)新競爭優(yōu)勢最大的，將是那些生產(chǎn)線可以做到半自動化的機(jī)械制造類企業(yè)。在越來越多的行業(yè)都能看到這種趨勢，比如LED的封裝、風(fēng)能設(shè)備的組裝等。全自動的總體效率難以跟中國的半自動化比拼——把一條生產(chǎn)線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成。這種戰(zhàn)略也是中國裝備工業(yè)整體較弱的現(xiàn)實(shí)選擇。但又反過來促進(jìn)了裝備工業(yè)的升級。因?yàn)楸环纸夂蟮纳�產(chǎn)線往往技術(shù)難度要低很多，可以比較快地本地化生產(chǎn)。當(dāng)本地的設(shè)備制造廠家能力得到提升后，又能配合客戶的需求，不斷升級換代，最后提供性價比大大優(yōu)于原來生產(chǎn)線的配套設(shè)備。這種螺旋上升的良性循環(huán)是中國制造業(yè)整體能力不斷提升的典型發(fā)展路徑。

　　顛覆性創(chuàng)新

　　華為：大賭大贏

　　華為最強(qiáng)的一個技術(shù)是光纖技術(shù)，之所以比較強(qiáng)，是因?yàn)樗�是全世界最早用光纖的企業(yè)之一。華為1992年開發(fā)出自己的程控交換機(jī)之后，由于跨國公司的強(qiáng)勢，華為只能走農(nóng)村包圍城市的道路。中國廣大的農(nóng)村市場空間雖然很大，但是地形非常復(fù)雜，傳統(tǒng)的技術(shù)很難覆蓋中國這么廣大的農(nóng)村。后來華為被逼無奈，直接運(yùn)用當(dāng)時還比較先進(jìn)的，沒有完全商業(yè)化的SDH光傳輸技術(shù)，形成了自己的光傳輸系列。

　　這套方案實(shí)際上是建立在比較顛覆性的新技術(shù)之上，更符合根本意義上的顛覆性技術(shù)是R4軟交換技術(shù)。軟交換的概念，從2G到3G，完全可以通過基本上是以軟件集成的方式直接升級過去，過去用的是誰的硬件并不重要，因?yàn)榧軜?gòu)是完全不一樣的，搭建在全新的IP架構(gòu)上，過去用諾基亞、西門子的都沒關(guān)系，這是一個相當(dāng)大的整體產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的變化。

　　華為為什么有最強(qiáng)的動力推軟交換？因?yàn)樗��?G時代沒有市場份額。正是由于軟交換技術(shù)的突破，才讓華為拿下了3G項(xiàng)目，而3G項(xiàng)目又幫華為奠定了用軟交換的方式實(shí)現(xiàn)3G升級行業(yè)內(nèi)的相對領(lǐng)先的地位。后來華為打通了歐洲很多運(yùn)營商的壁壘，一步步往里滲透，拿下了很多歐洲的市場。軟交換給了華為很好的切入到產(chǎn)業(yè)最前沿的機(jī)會。

　　在IT、通信等高端技術(shù)領(lǐng)域，中國許多企業(yè)都選擇了顛覆性創(chuàng)新的路徑，如做超級計(jì)算機(jī)(高端服務(wù)器)的曙光集團(tuán)，它的董事長曾明確指出：“創(chuàng)新的核心不能沿著行業(yè)領(lǐng)袖的腳步亦步亦趨。如果我們追隨跨國公司的戰(zhàn)略，我們永遠(yuǎn)也不會趕上他們。在同一個方向上，我們無法超越他們。當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大的技術(shù)變革的時候，我們選擇在另外的方向上突破，可能更容易取得成功�！�

　　顛覆性技術(shù)的出現(xiàn)，挑戰(zhàn)原有的產(chǎn)業(yè)格局，對后來者，對于新企業(yè)來說，往往提供了最好的趕超節(jié)點(diǎn)。但是要掌握顛覆性的技術(shù)，需要對產(chǎn)業(yè)有很好的前瞻性，對行業(yè)走勢的把握，對技術(shù)的發(fā)展有相對比較深入的了解，另外，對自身能力的要求也比較高，而且對于顛覆性技術(shù)的投入一定不能有頭無尾，盯準(zhǔn)了就要堅(jiān)決投入，才能有突破的一天。

　　中國制造的發(fā)展路徑

　　我注意到，中國企業(yè)在自主創(chuàng)新上突破、形成核心能力的思路如下：第一個戰(zhàn)略是整合創(chuàng)新，創(chuàng)造性地滿足客戶需求，沖破跨國公司的壟斷(海爾)；第二，是流程創(chuàng)新和創(chuàng)造性地利用成熟的技術(shù)，先去滿足低端市場的需求，再反過來讓技術(shù)不斷地升級換代，最終甚至形成對原來所謂高端的替代(比亞迪)；第三，一開始賭最前沿的技術(shù)，跟上技術(shù)發(fā)展斷裂性的機(jī)會，一步到位(華為)。

　　而中集的價值在于它在不同階段分別實(shí)施了上述不同戰(zhàn)略，并最終成為全球行業(yè)領(lǐng)袖。這是一個完整的中國制造成長史。中集從最簡單的鐵皮集裝箱制造起步，從最沒有規(guī)模、沒有技術(shù)的起點(diǎn)，經(jīng)過20年不到的時間，現(xiàn)在成為集裝箱行業(yè)內(nèi)全球規(guī)模最大、技術(shù)最好、最全并且已經(jīng)開始做新的技術(shù)突破的企業(yè)。

　　中集看似戰(zhàn)線廣闊，但是在某個時期，總是有一個側(cè)重點(diǎn)，初期是箱式集裝箱，然后是冷藏箱，然后是特種箱，最后是智能箱。初期的產(chǎn)品，都是先規(guī)模后技術(shù)，后來則是先技術(shù)后規(guī)模。

　　這種戰(zhàn)略可以從我國的軍事戰(zhàn)略中找到答案。毛澤東在《戰(zhàn)略問題》中說：“我們的戰(zhàn)略是‘以一當(dāng)十’，我們的戰(zhàn)術(shù)是‘以十當(dāng)一’，這是我們戰(zhàn)勝敵人的根本法則之一�！�

　　中集利用低成本和規(guī)模優(yōu)勢不斷擴(kuò)大市場份額，隨后成為整個行業(yè)唯一能夠做研發(fā)中心的，因?yàn)橹挥兴�有足夠的�?guī)模。它的競爭對手，由于無利可圖，韓國先退出，日本再退出，然后歐洲的企業(yè)基本全部退出，最后中集唯一的對手就是它自己。

　　這是中國制造實(shí)現(xiàn)可能性的完整途徑：從良性的低成本制造或者研發(fā)開始，逐漸形成規(guī)模，逐步突破技術(shù)壁壘，并且最后在更高的層面，循環(huán)利用低成本和技術(shù)突破能力，最后達(dá)到參與并在國際競爭中勝出。能力的幾何級數(shù)的積累，其最后的突破是爆炸性的。

　　成本創(chuàng)新的障礙

　　像所有的戰(zhàn)略一樣，中國企業(yè)的成本創(chuàng)新也有其局限性。成本創(chuàng)新的成功在很大程度上得益于越來越多的產(chǎn)業(yè)形成了全球的水平分工和模塊化的結(jié)構(gòu)。但是，還是有不少產(chǎn)業(yè)由于產(chǎn)業(yè)鏈(特別是流程協(xié)調(diào))的復(fù)雜性，并沒有形成模塊化的結(jié)構(gòu)，整個產(chǎn)業(yè)依然主要是寡頭競爭的格局。在這些行業(yè)，由于具有很高的進(jìn)入壁壘，成本創(chuàng)新戰(zhàn)略面臨天然局限，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　系統(tǒng)性的價值網(wǎng)絡(luò)障礙

　　阻止中國企業(yè)成本創(chuàng)新戰(zhàn)略的一個重要障礙，是一個成功的競爭者必須組織好整個系統(tǒng)的運(yùn)營才能獲得競爭優(yōu)勢。在這樣的行業(yè)，中國企業(yè)也許可以通過在個別環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，例如，某種新產(chǎn)品的推出、一個消費(fèi)概念的炒作、渠道的覆蓋率等，獲得短暫的優(yōu)勢，但常常由于系統(tǒng)管理能力的缺乏而最終失利。

　　無形資產(chǎn)

　　一個和系統(tǒng)性的價值網(wǎng)絡(luò)障礙相關(guān)的挑戰(zhàn)是無形資產(chǎn)，如品牌、專利技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。這些無形資產(chǎn)建立起來緩慢而昂貴。在那些無形資產(chǎn)對競爭成功至關(guān)重要的地方，中國企業(yè)作為后來者的趕超相對困難，成本創(chuàng)新的空間很窄。

　　除了系統(tǒng)性和無形資產(chǎn)的障礙外，成本創(chuàng)新還面臨著其他兩個階段性的局限。

　　產(chǎn)業(yè)生命周期的早期

　　通常在產(chǎn)業(yè)發(fā)展早期，在主導(dǎo)技術(shù)尚未出現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)中，中國企業(yè)的成本創(chuàng)新戰(zhàn)略往往不那么有效。缺少了主導(dǎo)技術(shù)，快速學(xué)習(xí)、擴(kuò)大規(guī)模和不斷降低成本這種以往有效的套路難以在這類行業(yè)里展開。而且，當(dāng)一項(xiàng)新業(yè)務(wù)正在形成時，性能和質(zhì)量而不是價格，往往是消費(fèi)者最重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)。中國企業(yè)因而在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面面臨巨大挑戰(zhàn)。

　　中國和發(fā)展中市場的規(guī)模有限

　　在中國國內(nèi)市場規(guī)模小的領(lǐng)域，“中國龍”們在冒險(xiǎn)進(jìn)入國際市場之前，沒有多少機(jī)會在國內(nèi)建立起一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模并獲得一定的經(jīng)驗(yàn)。更糟糕的是，如果某種產(chǎn)品或服務(wù)在發(fā)展中國家的市場上是小規(guī)模的或者不存在的，那么中國的競爭者們就無法采用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。投資銀行業(yè)，特別是并購服務(wù)，是一個好的例子。

　　成本創(chuàng)新路徑圖

　　我們對新興中國企業(yè)目前在不同行業(yè)的整體優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行了一個大致的評估。通過對成本創(chuàng)新的障礙因素，以及其促進(jìn)因素的綜合分析，我們嘗試著對中國企業(yè)的發(fā)展路徑做了個總結(jié)和預(yù)測。下圖試圖說明中國企業(yè)的“成本創(chuàng)新推進(jìn)路線”。

　　圖中的縱坐標(biāo)主要衡量中國企業(yè)成本創(chuàng)新的潛力，主要影響因素包括：行業(yè)的開放程度、行業(yè)模塊化的進(jìn)度、勞動力在總成本中的比重等。而橫坐標(biāo)主要衡量阻礙中國企業(yè)成本創(chuàng)新的因素，例如，產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)的高度系統(tǒng)化，無形資產(chǎn)在建設(shè)和維持競爭優(yōu)勢方面的重要性，產(chǎn)品生命周期的早期，中國和其他發(fā)展中市場的規(guī)模占全球的市場比例等。

　　這張圖顯示了中國企業(yè)的快速推進(jìn)——最初在玩具、服裝和鞋這類行業(yè)中大獲成功，然后突破到消費(fèi)電子、家用電器和個人電腦行業(yè)。但由于系統(tǒng)的復(fù)雜性、無形資產(chǎn)的重要性、長期經(jīng)驗(yàn)積累的壁壘以及模塊化成本創(chuàng)新的局限，中國企業(yè)在醫(yī)藥、航空、零售、銀行和快速消費(fèi)品等行業(yè)依然居于劣勢。

　　同樣很有啟發(fā)的是，中國企業(yè)在一個行業(yè)中怎樣利用產(chǎn)業(yè)模塊化的機(jī)會，充分發(fā)揮成本創(chuàng)新的優(yōu)勢，從產(chǎn)業(yè)鏈的最低端逐步進(jìn)入到最高端的競爭。

　　萬向的發(fā)展就是個典型。這個中國最早的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，它如今已成為中國最大的汽車零部件供應(yīng)商。萬向從2001年開始嘗試向集成方向努力。在零部件領(lǐng)域取得突破的同時，萬向也看到另外的道路——電動汽車。2003年，萬向電動汽車順利通過了國家轎車質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心的檢驗(yàn)，獲得國家認(rèn)可的開發(fā)技術(shù)資格。

　　2003年，中心基本構(gòu)架都已經(jīng)有了。最關(guān)鍵的是當(dāng)時發(fā)展的思路都已經(jīng)形成了，就是電池、電機(jī)、電控、電動汽車。萬向的感覺是，還是要把零部件做好，電池、電機(jī)、電控，電動汽車的一些顛覆性的技術(shù)就在這三個方面。2004年，萬向電動汽車重大專項(xiàng)WX純電動汽車動力總成項(xiàng)目通過國家科技部節(jié)點(diǎn)檢查。2007年，萬向電動車已經(jīng)可以提供標(biāo)準(zhǔn)化的模塊電池，而產(chǎn)品的體積也比2005年減少一半。

　　這張示意圖并不是嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)分析，它更多的是提供一個思考的框架。讀者可以利用這個框架所提出的主要影響因素，結(jié)合海爾、比亞迪、華為、中集等示范案例，分析在自己的行業(yè)中進(jìn)行成本創(chuàng)新的空間有多大，以及可能的發(fā)展路徑和突破口。

　　全球產(chǎn)業(yè)新格局

　　更讓人興奮的是，全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展正在朝更加有利于中國企業(yè)成本創(chuàng)新的方向演化，那些限制成本創(chuàng)新潛力的因素正在逐漸減弱。

　　隨著IT技術(shù)和信息化的進(jìn)一步成熟，平臺化和模塊化的優(yōu)勢越來越明顯，越來越多的行業(yè)正變得模塊化起來。當(dāng)中國成為很多行業(yè)全球的領(lǐng)先市場時，原有的競爭格局將進(jìn)一步改變。

　　對于制約中國企業(yè)發(fā)展的一些更底層、更需時間積累的因素，例如品牌、全球分銷系統(tǒng)、行業(yè)流程的專門知識和專利技術(shù)的壁壘等，中國企業(yè)可以利用購并加快克服這些弱點(diǎn)。而中國企業(yè)的購并浪潮將導(dǎo)致很多行業(yè)的全球產(chǎn)業(yè)格局重新洗牌。

　　能否將一家老牌跨國公司的優(yōu)勢——它的技術(shù)、系統(tǒng)、品牌和經(jīng)驗(yàn)，以及其現(xiàn)有子公司的分布，與新興中國公司建立的成本創(chuàng)新優(yōu)勢結(jié)合起來？這種組合在全球性的競爭中應(yīng)該是一種無敵的力量。誰先建立這樣的優(yōu)勢，誰就最有可能引領(lǐng)未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。正是為了搶占這樣的制高點(diǎn)，跨國公司加速了在中國的擴(kuò)張，中國企業(yè)加速了全球擴(kuò)張，購并和聯(lián)盟也將越來越普遍。

　　通信行業(yè)的快速整合很有可能成為未來的樣板。

　　2003年，華為和3Com公司一起組建了一家合資公司，為全球市場提供通信設(shè)備。通過力量的聯(lián)合，從這個行業(yè)的全球主要玩家思科手上奪取市場份額。

　　有趣的是，華為與3Com的結(jié)盟，使它們各自的競爭對手——中興與思科，也不得不走到了一起。2005年11月，中興和思科決定合作生產(chǎn)第三代移動電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和下一代通信網(wǎng)絡(luò)(NGN)產(chǎn)品。

　　相較于這兩大聯(lián)盟，2005年10月，諾基亞首次作出回應(yīng)，與中國普天成立了一個1.1億美元的聯(lián)盟。諾基亞與西門子于2006年6月創(chuàng)建了一家合資企業(yè)，而西門子本身已與華為在2004年2月成立了一個聯(lián)盟。

　　2006年4月，阿爾卡特和朗訊敲定合并。阿爾卡特很久以前就與上海貝爾以50∶50的合資比例研制和生產(chǎn)電信設(shè)備。通過上海貝爾-阿爾卡特這家公司，合資伙伴們吸收中國的低成本創(chuàng)新、研發(fā)與制造能力，從而在它們稱之為“微利時代”的市場里提高了競爭力。

　　回到華為3Com的案例。2006年11月，3Com宣布收購華為在合資公司華為3Com持有的49%股份。2007年9月28日，貝恩資本與華為宣布，雙方將合組公司，斥資22億美元全面收購3Com公司。從合資到最后的購并，華為不但實(shí)現(xiàn)了投資的大增值，而且完成了產(chǎn)業(yè)整合。

    因此，我們在這個行業(yè)所見到的是少數(shù)在全球互相競爭的結(jié)盟網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)。每個聯(lián)盟的核心是一個或多個擁有專利技術(shù)、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、知識和經(jīng)驗(yàn)的跨國公司，但這個聯(lián)盟也必須在中國牢牢扎根。由于全球競爭規(guī)則的變化，成本創(chuàng)新必須作為一種新的力量注入到全球聯(lián)盟中去，這種額外的力量將提高聯(lián)盟的全球競爭力。全球競爭正轉(zhuǎn)化成一場巨人之間的戰(zhàn)爭，其中一方是有中國玩家參與的全球聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。

　　像北電網(wǎng)絡(luò)這樣的玩家無法獨(dú)立應(yīng)對全球聯(lián)盟的規(guī)模和不同的能力組合，這種組合也包括這些聯(lián)盟享有的成本創(chuàng)新能力。當(dāng)巨人們在市場相遇時，它們有可能被逐步擠出游戲之外。因此，北電網(wǎng)絡(luò)在2006年2月宣布與華為結(jié)盟，為互聯(lián)網(wǎng)通信市場合作開發(fā)高速寬帶設(shè)備并不令人驚訝。

　　中國企業(yè)的成本創(chuàng)新正在改變?nèi)�球的游戲�?guī)則。成本創(chuàng)新的能力必須成為未來任何成功企業(yè)的基本功。那些無法通過購并和聯(lián)盟將中外企業(yè)各自優(yōu)勢充分展現(xiàn)的公司，將最先被淘汰出市場，直到最后只剩聯(lián)盟來繼續(xù)這場巨人間的游戲。中國企業(yè)最大的機(jī)會就是成為這種新型聯(lián)盟的核心。

　　根本性的挑戰(zhàn)

　　然而，新興中國企業(yè)仍然面對著一系列艱巨的挑戰(zhàn)。

　　在宏觀上，國家經(jīng)濟(jì)政策依然存在變數(shù)，最為直接的影響之一便是產(chǎn)業(yè)政策。一個典型的例子發(fā)生在鋼鐵行業(yè)。隨著國家頒布產(chǎn)業(yè)政策，集中成為行業(yè)發(fā)展的主題詞，許多民營企業(yè)只能等待被吞并的命運(yùn)。

　　本土的資本市場仍無法提供高效的融資支持——雖然風(fēng)險(xiǎn)投資和私人股權(quán)資本都增長迅速，但國內(nèi)IPO市場仍缺乏效率。

　　職業(yè)教育體系也有很大的漏洞。中等職業(yè)培訓(xùn)無論是數(shù)量還是質(zhì)量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于制造業(yè)的要求，技術(shù)工人的短缺已成為多年瓶頸。

　　在微觀層面，如前文所提及，中國企業(yè)目前僅在流水生產(chǎn)線上的管理效率比較高，供應(yīng)鏈、品牌和研發(fā)的管理仍不成熟，國際化人才和中高端人才極度匱乏，缺乏品牌和核心技術(shù)，而上游的資源擁有者的議價能力越來越強(qiáng)，下游的品牌制約也越來越大，這些都將制約中國企業(yè)未來的增長。而全球化管理的挑戰(zhàn)更是一個巨大的壁壘。

　　生存在成本創(chuàng)新的世界里

　　就像一個拆積木游戲，跨國公司不斷地往上壘，中國企業(yè)卻因?yàn)檎紦?jù)了更為堅(jiān)實(shí)的底部，可以積蓄足夠的力量一塊塊從容拆走前者的戰(zhàn)果。

　　通過認(rèn)識這些事實(shí)，我們得出以下的結(jié)論：中國企業(yè)在世界舞臺的出現(xiàn)將從根本上動搖全球競爭格局。當(dāng)塵埃落定時，世界將會落到這樣一個新的均衡：

　　•提供給全球消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)價值方程式已經(jīng)被中國競爭者改寫，他們以低廉的價格提供高科技、多樣性和專業(yè)化產(chǎn)品。性價比的重要性被提到一個前所未有的高度。

　　•成本創(chuàng)新能力也因此成為競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。

　　•全球產(chǎn)業(yè)格局將發(fā)生根本性的變化。企業(yè)必須在全球整合資源。中國的成本創(chuàng)新必須和跨國公司現(xiàn)有的品牌、技術(shù)、渠道等優(yōu)勢有機(jī)地結(jié)合起來，無論是通過購并、聯(lián)盟，還是自身的發(fā)展。中國企業(yè)必須成為這樣的全球新網(wǎng)絡(luò)中重要的一環(huán)。

　　下一個十年，中國將有可能首次誕生本土的世界級企業(yè)。這將是黃金的十年。但機(jī)遇并非屬于每個人，最后的勝出者，一定是有使命感、有全球的視野與高度，對新的游戲規(guī)則有清醒的認(rèn)識，并為此做好充分準(zhǔn)備的人。

　　過去十年的全球化的成果是被沃爾瑪甚至聯(lián)想這樣的大采購方和大生產(chǎn)方所獲取，中小企業(yè)更多地成為全球化的受害者。黃金十年是中國制造圍繞全球大公司展開，未來十年是全世界中小企業(yè)聯(lián)合起來。

　　我們一個很樂觀的判斷是，十年后，中國創(chuàng)造的企業(yè)最有可能在新能源、環(huán)保等領(lǐng)域出現(xiàn)。因?yàn)橹袊�企業(yè)面臨巨大的變革壓力，又沒有技術(shù)包袱，最有可能率先采用顛覆性的新技術(shù)，同時利用中國巨大的市場規(guī)模，把新技術(shù)的性價比帶到大眾市場可以接受的程度，從而成為這些新興行業(yè)的領(lǐng)跑者。那將是中國制造的第三波。-