中國鞋企引領鞋業(yè)營銷新變革

    曾幾何時，“渠道為王”、“決勝終端”是鞋業(yè)營銷人士耳熟能詳?shù)摹熬�世恒言”，而曾�?jīng)風靡一時的加盟代理、連鎖專賣等無往不勝的營銷手段，今天卻在價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中企業(yè)“疲于應對”。渠道變革，是否要變，將如何變？面對全球競爭，鞋業(yè)零售模式思維是否也要國際化？于是業(yè)內人士齊聲吶喊：鞋業(yè)戰(zhàn)略營銷、模式制勝時代已經(jīng)到來。

    肯德基？沃爾瑪？ 

    1998年1月8日，奧康集團推行連鎖專賣模式的第一家專賣店上塘專賣店開業(yè)，這是中國皮鞋業(yè)首家專賣店，由此引領了中國皮鞋業(yè)的營銷模式首次變革，這一天載入中國鞋業(yè)發(fā)展史冊。之后，中國鞋業(yè)專賣店猶如“肯德基”，迅速遍布全國各地大街小巷，截至目前奧康在全國開出3000多家專賣店。

    當時間來到2008年，中國鞋業(yè)連鎖專賣也悄然走過了20年。同樣這一年對中國鞋業(yè)來講也將是極不平常的一年：伴隨企業(yè)上市融資大舉實施兼并計劃、反傾銷加劇、新《勞動合同法》實施企業(yè)勞動力的成本上升，中國鞋業(yè)低成本制造的優(yōu)勢已經(jīng)不復存在，零售終端的利潤空間也越來越小�！颁N量增加，利潤減少！”不少企業(yè)發(fā)出如此嘆息。當鞋業(yè)再一次來到了新的節(jié)點，是坐以待斃還是贏在轉折？

    2008年3月20日中國最大民營制鞋企業(yè)、北京2008奧運會皮具產品供應商奧康集團在廣東東莞舉行一場“泛珠三角區(qū)域大型招商洽談會”。這次招商會無疑也是向業(yè)界發(fā)出的一個信號：唯有創(chuàng)新變革營銷模式，方能立于不敗。當天來自珠三角區(qū)域200余名代理商共同見證奧康集團引領中國鞋業(yè)營銷模式的又一次變革。

    “在市場上成功的只有兩種人：領先半步的和落后半步的�！闭劶按舜螤I銷模式的變革，奧康集團副總裁王振權概括了兩個模式：“1+N”模式和“零風險”代理模式。

    “1+N”模式的意思即“1”代表名品空間或單品牌旗艦店，“N”代表多店�！靶蜗簏c說就是‘沃爾瑪+肯德基’模式�！蓖跽駲嗳绱诵蜗蟊扔髁钊硕�目一新。而“零風險”代理就是采取“保底提成+業(yè)務提成”的方式保證讓代理商不承擔任何風險。代理商主要負責店面租賃、維護當?shù)毓�共關系，其余的均由企業(yè)負責完成和費用承擔。

    而之前，奧康已經(jīng)嘗到鞋業(yè)零售超市的甜頭。2007年奧康集團位于山東菏澤的全國最大鞋店開業(yè)，經(jīng)營面積達2300平方米，生意一直紅火。今年2月23日，溫州地區(qū)最大的鞋類專賣店——奧康黎明名品空間鞋店試營業(yè)，該店經(jīng)營面積1000多平方米，奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥、萬利威德5個鞋類品牌產品和奧康皮具悉數(shù)亮相同一店內，引起業(yè)界轟動。

    “現(xiàn)在比拼的就是規(guī)范化管理、終端掌控力和整合資源的能力，王振滔在多個場合表示。實際上，這正是奧康轉型攻堅戰(zhàn)的三大步策略。而“沃爾瑪+肯德基”式的營銷模式就是充分整合資源，走的是“鞋業(yè)超市+連鎖專賣”路子，這也正符合王振滔的經(jīng)營思路。

    1+N 將引領鞋業(yè)營銷新變革？ 

    “鞋業(yè)超市的興起意味著企業(yè)整合市場的時代開始向市場整合企業(yè)的趨勢轉變。”奧康集團總裁王振滔，這位引領中國鞋業(yè)營銷四次變革的策劃營銷大師，面對鞋業(yè)新形勢高瞻遠矚，“因出口受限、匯率下調、人民幣上漲等因素，08年將是鞋業(yè)內銷大戰(zhàn)的一年，銷售渠道的競爭會更加激烈�！�

    此前，有媒體撰文將奧康10余年的營銷史劃分為四個階段：第一階段是批發(fā)制，屬于粗放的產銷分離階段；第二階段是廠商聯(lián)營制；第三階段是特許經(jīng)營制，導入連鎖專賣；第四階段是多品牌經(jīng)營制。實際上這四個階段也是整個中國鞋業(yè)營銷發(fā)展史的四個重要階段。

    不過，對于奧康而言，“1+N”復合型渠道雖然將成為重要策略，但起著決定意義的還是連鎖模式�；仡檴W康近20年的營銷史，毫無疑問，第三階段的連鎖專賣舉足輕重。王振滔表示。

    但事實上由于連鎖專賣簡單化和可復制性不過，奧康連鎖的成功迅速被同行所復制，“簡直一夜之間，各種連鎖專賣店滿街都是”，業(yè)內人士回顧道。2000年起，一些大品牌也從商場轉型到連鎖專賣，一些三四線品牌也是紛紛上馬。

    鞋業(yè)在快速擴張的同時也面臨著這樣一個難題，那就是在產品同質化嚴重以及產品與產品之間、品牌與品牌之間差異化越來越小，銷售通路也日益模式化。眾多二三線品牌企業(yè)在沒有認真理性科學地研究企業(yè)自身，就盲目跟風效仿領先企業(yè)的做法，從而導致二三線品牌盈利能力普遍低下，甚至虧損，有的品牌不得不退出市場。

    “連鎖專賣的優(yōu)勢已經(jīng)不復存在�！毙瑯I(yè)營銷內部人士如此感慨。

    通過調查發(fā)現(xiàn)，以前一般鞋服業(yè)專賣店能開到400多平方就算大店了，但最近“開大店”之風悄然興起。美特斯邦威最近在昆明開店面積達到1600平方米，北京的ZARA店面積達到1700平方米。 

    “開‘沃爾瑪’式的大店，對資金實力和豐富的產品線有著更高的要求，一般小企業(yè)很難跟風，具有較強的競爭優(yōu)勢。”王振權認為，“多品牌的大店

     可以最大限度地壓縮產品流通環(huán)節(jié)，很容易打造成品牌流水線”

     因此，種種瓶頸交集之下，轉型已是勢在必行。也有專家直言：未來幾年將是中國鞋業(yè)的關鍵時期，如不順利轉型，將會被市場無情淘汰。

    營銷思維國際化

     談及國際化，有專家認為，企業(yè)的國際化不一定體現(xiàn)在產品走出國門，或者企業(yè)到國外設廠，更重要的是企業(yè)經(jīng)營的思維和模式要緊跟國際發(fā)展潮流。

    “‘肯德基’進入中國引起連鎖專賣的潮流，‘沃爾瑪’的成功引起大型倉儲超市的風行，雖然行業(yè)不同，但思想是相通的�！币恢币詣�(chuàng)新和領先享譽業(yè)界的王振滔，在中國鞋業(yè)發(fā)展的拐點，又一次站到了領軍者的席位。

    之前，奧康正式收購了意大利萬利維德的全球經(jīng)營權，并稱這是全面收購的第一步。

    同樣，另一鞋業(yè)品牌內部人士也表示，正在洽談海外收購品牌事宜。行業(yè)內的許多企業(yè)都在做這件事情。

    “我們并不是缺這些品牌的產品技術，因為我們有生產能力和成本優(yōu)勢，我們需要其高端的品牌形象�！币晃恍�企業(yè)人士表示。

    “今后我們計劃收購更多的海外品牌，讓我們的‘沃爾瑪’鞋業(yè)超市成為制造世界鞋業(yè)品牌的加工廠�！睂ξ磥碇袊�鞋業(yè)的發(fā)展王振滔思有著清晰的思路。