日本企業(yè)中國衰敗之謎

    沒有持續(xù)型的全局戰(zhàn)略；遭遇文化融合困境；本土化進(jìn)程緩慢；忽視品牌管理——這是大部分日本企業(yè)在中國市場潰敗的原因。

    2005年，日本手機(jī)接二連三撤出中國，現(xiàn)在基本已經(jīng)退出了中國市場。2006年，日本廠商的DC問題不斷，尼康電池危機(jī)、索尼CCD質(zhì)量事件、產(chǎn)品召回公告，使得企業(yè)聲譽(yù)一落千丈，而到了2006年底，NEC筆記本電腦已全面退出中國市場，這意味著日系電器在中國市場的又一潰敗的開始。

    而在上個世紀(jì)七八十年代，在中國絕大多數(shù)消費(fèi)者印象中，日本制造甚至成了“質(zhì)量上乘”的代名詞。是什么導(dǎo)致日企日漸衰微，步入沼澤？

    沒有持續(xù)型的全局戰(zhàn)略

    直到上個世紀(jì)八十年代，由于日本在全球市場上的主要競爭優(yōu)勢來自國內(nèi)具備世界一流水平的制造能力，他們不需要也幾乎沒有考慮過海外擴(kuò)張。到了1995年-1999年，當(dāng)時的日本就像現(xiàn)在的中國，出口額遠(yuǎn)大于進(jìn)口額，外匯儲備不斷積累，日元卻沒有升值，因此在國際社會的壓力下，日本簽署了《廣場協(xié)議》(PlazaAgreement)。

    《廣場協(xié)議》導(dǎo)致日元升值，迫使日本企業(yè)到國外進(jìn)行生產(chǎn)加工，這就是日本對中國作為生產(chǎn)基地感興趣的原因。所以日本對中國的興趣，最初只是想讓中國成為自己的海外生產(chǎn)基地，以避免國內(nèi)由于日元升值造成的高成本的影響。因此，日本企業(yè)沒有努力在中國建立品牌，這其實(shí)是他們失敗的開始，他們沒有意識到中國市場的巨大潛力。

    直到1992年鄧小平南巡講話以后，日本企業(yè)才改變了過去的觀念，才意識到中國市場的潛力。但是，很快就發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，他們的觀點(diǎn)隨之又變了，認(rèn)為中國市場并沒有之前想的那樣誘人，中國市場會成為包袱等等，所以對中國又失去了興趣。

    2001年，在日本掀起中國威脅論，認(rèn)為中國崛起會引發(fā)日本的危機(jī)，這種言論對日本產(chǎn)生了巨大影響，并且在日本迅速擴(kuò)散。中國威脅論遍布日本，他們覺得需要進(jìn)入中國了。2002年，隨著中國加入WTO，他們開始正式進(jìn)入中國�？梢钥闯�，日本對中國市場的理解斷斷續(xù)續(xù)，在中國的戰(zhàn)略也沒有持續(xù)性可言。上世紀(jì)九十年代早期，他們低估了中國市場，后來當(dāng)他們意識到中國市場的潛力時，又開始過多擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)問題，因此，他們的戰(zhàn)略只是在不斷變更之中。

    比如在中國的手機(jī)市場，當(dāng)時有很多日本企業(yè)，但是現(xiàn)在，連一個日本企業(yè)都沒有了，他們一開始就不愿意投入大筆資金，當(dāng)然不能存活。因?yàn)閷κ袌龅牟淮_定，他們花費(fèi)在廣告宣傳上的費(fèi)用遠(yuǎn)低于諾基亞和摩托羅拉，他們只進(jìn)行小筆投資，抱著掙了錢再進(jìn)行投資的想法。因此日企在中國的戰(zhàn)略是權(quán)宜之計(jì)的，他們在中國投資最多，但只想規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

    在理解中國市場方面，西方跨國企業(yè)(包括美國和歐洲的企業(yè))與日本企業(yè)實(shí)行不同的戰(zhàn)略。西方企業(yè)比日本企業(yè)進(jìn)入中國市場要早很多，他們是中國市場的首批進(jìn)入者。更為關(guān)鍵的是，西方跨國企業(yè)一直以來就不僅僅把中國作為一個全球生產(chǎn)基地，而是全球戰(zhàn)略的一部分，他們比日韓企業(yè)更早意識到中國市場的潛力。

    與日本企業(yè)和西方跨國企業(yè)相比，韓國企業(yè)是最晚進(jìn)入中國的。1992年中韓建交，但在1997年亞洲金融危機(jī)之前，只有少數(shù)幾家韓國企業(yè)來到中國。正因?yàn)槭呛髞碚撸�韓國企業(yè)一開始就認(rèn)識到中國市場的巨大潛力。但由于有很多對手在中國都已立足，韓國企業(yè)必須迅速、積極、大規(guī)模地進(jìn)入中國市場才有可能勝算，所以他們在九十年代后期開始對中國進(jìn)行巨額投資。速度快捷是韓國企業(yè)在中國成功的要素之一。

    自1992年中韓建交以來，韓國對中國投資經(jīng)歷了兩次高峰期。第一次高峰期是盲目擴(kuò)大投資期：都以石油、鞋帽、雜貨等低附加值輕工業(yè)及中小企業(yè)為主，并選擇在地理、文化上與韓國較為相近的渤海沿海地區(qū)和東北地區(qū)建立生產(chǎn)點(diǎn)。第二次高峰期是危機(jī)過后全面擴(kuò)大對華投資期：韓國大企業(yè)對電子、IT、汽車、化學(xué)等尖端領(lǐng)域的投資大量增加。同時，投資地區(qū)從渤海沿海及東北地區(qū)逐漸南下到長江三角洲等地，變得更加多樣化。

    1992年韓國對華海外投資僅為總海外投資的11.6%，而2004年已增長到了38.4%，2005年更是到了41%，中國一躍而成韓國最大海外投資地區(qū)。在正式投資中國之前，韓國主要海外投資市場為美國，但2002年中國超過了美國，且兩者間的差距也越來越大，韓國對美國的海外投資比重由1992年的28.5%下降到了2005年的19.4%。

    鑒于以上這些，很容易得出三類企業(yè)的特性。歐洲企業(yè)可以被稱為拓荒者(Explorer)，他們一開始就認(rèn)識到了中國市場的潛力，他們緩慢有序、深入地滲透進(jìn)來，因此非常具有競爭力。日企則是盤剝者(Exploiter)，他們只想快速、短期獲利，只是利用中國的資源用作全球生產(chǎn)。韓企可以被稱為夢想家(Dreamer)，他們來晚了，但是一進(jìn)入就認(rèn)為中國是韓國的未來，這里有廉價的資源和廣闊的市場，在這里肯定能獲得成功。他們過去是在做夢，現(xiàn)在也是，所以大多數(shù)企業(yè)遭遇了失敗。

    文化融合困境

    由于日本與中國有文化上的相似點(diǎn)，所以日本企業(yè)總認(rèn)為自己了解中國，但事實(shí)并非如此。更為致命的是，多數(shù)日本企業(yè)在中國只追求短期效益，回報(bào)對他們來說就十分重要。與此同時，因?yàn)闅v史的原因，日本企業(yè)想融入中國社會必須承擔(dān)更多責(zé)任，必須做額外的努力才能被中國人所接受。如果日本企業(yè)犯了與西方公司或韓國企業(yè)同樣的錯誤，問題會嚴(yán)重得多。

    但是很不幸，日本企業(yè)總是犯相似的錯誤。與把中國經(jīng)營看作獨(dú)立于全球運(yùn)營之外的策略一脈相承的是，日本企業(yè)在處理政府關(guān)系和公共關(guān)系上比西方跨國公司要差得多。2000年，東芝筆記本電腦由于存在缺陷遭到美國消費(fèi)者集體訴訟之后，東芝(美國)做出了向美消費(fèi)者提供購買東芝產(chǎn)品的優(yōu)惠券以作為補(bǔ)償?shù)臎Q定，共賠償約15億美元，平均每個消費(fèi)者445美元。但同樣的事情發(fā)生在中國，當(dāng)年的東芝(中國)則拒絕為中國消費(fèi)者提供現(xiàn)金補(bǔ)償。就是自從這次事件之后，東芝喪失了在中國市場的頭把交椅。

    其實(shí)這樣的現(xiàn)象并非個例。包括富士通、索尼都發(fā)生過質(zhì)量問題且處理過程中存在著明顯的傲慢與偏見。

    2005年10月，浙江省工商局對全省的數(shù)碼相機(jī)進(jìn)行了一次質(zhì)量專項(xiàng)抽檢，結(jié)果顯示，索尼公司的6款數(shù)碼相機(jī)主要性能指標(biāo)達(dá)不到檢測標(biāo)準(zhǔn)，被國家照相機(jī)質(zhì)量檢驗(yàn)中心判定為不合格產(chǎn)品。但索尼的第一反應(yīng)，是對這次抽查的檢測標(biāo)準(zhǔn)提出了質(zhì)疑。后在沸沸揚(yáng)揚(yáng)的爭論聲中，一直抓住標(biāo)準(zhǔn)問題不放態(tài)度強(qiáng)硬的索尼公司第二次發(fā)表公開聲明，首次承認(rèn)了浙江省工商局的抽查結(jié)果，并對公眾道歉，同時宣布暫停銷售6款有問題的數(shù)碼相機(jī)。

    然而，對于不少已經(jīng)購買了索尼有問題數(shù)碼相機(jī)的消費(fèi)者來說，僅僅道歉他們是不會滿意的。但由于中國還沒有數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品召回的相關(guān)法律制度，所以無法強(qiáng)制要求生產(chǎn)廠家召回不合格產(chǎn)品。

    而在這方面，西方企業(yè)表現(xiàn)要好得多。他們知道要保持長期的盈利水平，就要融入當(dāng)?shù)厣鐣�、貢獻(xiàn)社會，西方公司在中國社會責(zé)任等方面的表現(xiàn)比日企更為成熟。

    韓國企業(yè)在最初，也是短期盈利導(dǎo)向的。不過現(xiàn)在很多大公司，比如三星，已經(jīng)開始注重長期的發(fā)展戰(zhàn)略。韓國三星總部計(jì)劃在中國建立第二個三星，這在三星的整個全球經(jīng)營戰(zhàn)略中非常重要。而要做到這點(diǎn)，努力融入中國社會是必須的。三星的中國口號是“做中國人喜愛的企業(yè)�！�

    本土化進(jìn)程緩慢

    傳統(tǒng)上，西方公司的亞洲總部一般設(shè)在日本、香港或者新加坡。但現(xiàn)在的趨勢是越來越多的西方公司開始把亞洲區(qū)域運(yùn)營中心移入中國大陸，比如沃爾瑪。與此相類似的是，越來越多的日本企業(yè)開始在中國設(shè)立總部。在九十年代末期，人們普遍認(rèn)為中國還不是一個統(tǒng)一的市場，而在過去幾年中，隨著中國物流、交通等方面的改善和提高，日韓企業(yè)感到需要針對中國這個廣闊的市場設(shè)立一個統(tǒng)一的系統(tǒng)機(jī)構(gòu)，以一種一體化的形式管理品牌和公共關(guān)系等。

    在本地化方面，日企比西方企業(yè)要落后得多。首先體現(xiàn)在關(guān)鍵決策上，依靠日本人內(nèi)部作溝通，自己做決策。但這樣做的后果是決策緩慢。比如要在中國做廣告，從申報(bào)到總部的審批，一般至少要一兩個月。以推新機(jī)來看，如果中國市場青睞折疊的某款機(jī)型，而要申報(bào)做這樣的機(jī)型要等到兩三個月，那時市場早已變了樣。又比如，手機(jī)市場產(chǎn)品的生命周期很短，設(shè)計(jì)更新快速，而日本企業(yè)的更新速度僅為韓國和西方企業(yè)的三分之一。

    另一個錯誤是日企總試圖實(shí)行日本的管理方式。根據(jù)2004年版中國日本商會以及2003年版的中國美國商會和中國法國商工會所屬會員企業(yè)名簿發(fā)現(xiàn)，在日本企業(yè)與美法企業(yè)之間，中國籍或華人作為企業(yè)代表占企業(yè)總數(shù)的比例存在著相當(dāng)大的差距。其中，日本企業(yè)中中國籍或華人作為企業(yè)代表的有43家，僅占總數(shù)477家的9.01%；而美國和法國分別有478家和44家，分別占總數(shù)711家和167家的67.23%和26.35%。一些在中國的知名日本企業(yè)中國高級經(jīng)理、行政副總裁，大多數(shù)都說不會建議職員加入日企，因?yàn)榘l(fā)展空間有限。

    韓國跨國企業(yè)與日本相似，多數(shù)韓企人力結(jié)構(gòu)仍是普通職員為中國人，中層管理人員以上為韓國人。但近年來取得一些進(jìn)展。根據(jù)三星經(jīng)濟(jì)研究院對553家在華韓國企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，越來越多的中國人開始成為中高層管理人員。

    與西方跨國企業(yè)的活躍的研發(fā)活動相比，日本跨國公司一開始沒有把研發(fā)活動轉(zhuǎn)移到中國，有問題就到日本解決。中國現(xiàn)有約1000多個跨國研發(fā)中心，其中大多數(shù)都是西方企業(yè)的。在這點(diǎn)上日本企業(yè)甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于韓國企業(yè)，比如三星公司在中國有四個研發(fā)中心，擁有約2000名員工。

    嚴(yán)格控制、整體化、速度快、簡單決策和運(yùn)營連續(xù)性這些因素，曾經(jīng)是日本企業(yè)強(qiáng)大的原因。而這些因素，恰恰需要等級制度來維持，所以日企的結(jié)構(gòu)不可能像西方企業(yè)那樣扁平化，這是日韓企業(yè)在全球化過程中最大的挑戰(zhàn)。

    在過去20年中，促使他們成功的經(jīng)營風(fēng)格一直沒有改變過。

    與日韓企業(yè)相比，西方的文化能夠容納各國的文化，因此文化中很容易吸納本土管理者，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的迅速本土化。同時西方公司開始全球化要早得多，因此更加開放，具備更包容的多元化組織，組織結(jié)構(gòu)也更扁平化。

    忽視品牌管理

    在九十年代后期，中國消費(fèi)者有一種觀念，認(rèn)為西方公司的產(chǎn)品在質(zhì)量和服務(wù)上都要好得多。日本正是憑借產(chǎn)品的質(zhì)量在全球市場獲得成功的。然而，隨著當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的成長和品質(zhì)與服務(wù)的改善，中國消費(fèi)者面對價格差異，開始懷疑西方產(chǎn)品的價值：應(yīng)該付更多的錢去買那些看起來沒有比本地產(chǎn)品好很多的產(chǎn)品嗎？這時候，誘使消費(fèi)者額外付錢的是品牌的力量。

    而在這方面，西方公司擁有品牌優(yōu)勢，而日本企業(yè)在中國卻沒有，所以潰敗更為明顯。在中國有影響力的國外品牌中，70%-80%都是西方公司的品牌，韓國品牌可能只有一兩個，日本兩三個。

    為什么會出現(xiàn)這種情況？日本企業(yè)的問題之一就是品牌管理的失敗。首先，一開始，他們只是把中國作為一個純粹的生產(chǎn)基地，因此沒有強(qiáng)烈意識到有建立品牌的必要性。其次，日企的相對優(yōu)勢體現(xiàn)在制造方面，因而重視技術(shù)方面而沒有重視樹立品牌。與西方跨國企業(yè)活躍的研發(fā)活動相比，日本跨國公司由于高估了在中國發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，很多日本企業(yè)要求經(jīng)理在中國三年內(nèi)回國，他們不希望經(jīng)理們和當(dāng)?shù)厝舜虺梢黄�。第三，日企管理品牌的能力薄弱。比如富士通運(yùn)營領(lǐng)域廣泛，包括半導(dǎo)體、通信、電腦、軟件等，但是卻沒有辦法整合。該公司中國的人力資源部門是被分離出去的，讓人們感到困惑：這是同一家公司嗎？即使是像松下，也沒有做好品牌管理，他們曾有“National”品牌也有“松下”品牌，讓消費(fèi)者感到迷惑。

    雖然韓企沒有很多知名的全球品牌，但他們來到中國后，非常重視品牌建設(shè)，這是他們成功的主要原因之一。比如化妝品牌“太平洋”，經(jīng)營謹(jǐn)慎，力圖維持良好的市場形象。根據(jù)三星經(jīng)濟(jì)研究院的調(diào)查，韓國在華企業(yè)認(rèn)為，今后中國經(jīng)營戰(zhàn)略中最為重要的因素依次是強(qiáng)化市場營銷(15.9%)，強(qiáng)化生產(chǎn)管理(12.6%)，培養(yǎng)管理人才(12.5%)等。

    當(dāng)然總體來說韓國企業(yè)沒有西方公司那么多知名的品牌，而在其他方面，又沒有辦法與中國本地公司競爭，所以他們的市場定位非常模糊。在某種程度上，只停留在中等水平。

    西方跨國公司由于更好地融入中國社會，觀點(diǎn)和戰(zhàn)略公開透明，所以中國人更容易認(rèn)可他們的品牌。

    現(xiàn)在中國市場變得更加成熟。雖然西方公司定位更好，但在過去兩三年，日韓企業(yè)認(rèn)識到他們也需要做出改變。未來對于任何人都是變幻莫測的，日益成長的跨國公司會變成彼此直接的威脅。只有好的公司才能存活，但什么是好的公司，這個定義一直在改變。