忘掉戰(zhàn)略!“自下而上”組織營銷戰(zhàn)

    我們在為企業(yè)做營銷咨詢的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)決策層往往癡迷于戰(zhàn)略計(jì)劃的思考和制訂，在實(shí)際實(shí)施時(shí)卻難以貫徹，或難以獲得預(yù)期效果，究其原因，不是戰(zhàn)略本身出現(xiàn)問題，而是營銷環(huán)境的整體變遷使得傳統(tǒng)的戰(zhàn)略構(gòu)建流程顛覆，從而使精心制訂的戰(zhàn)略失效。傳統(tǒng)上我們采用戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)的方針，即首先制訂一整套的戰(zhàn)略方案，再逐層落實(shí)實(shí)施，但大量的營銷實(shí)踐證明，這一“自上而下”的指導(dǎo)方針已逐漸失效，營銷環(huán)境的改變使得傳統(tǒng)的營銷技術(shù)迅速過時(shí)，當(dāng)深度分銷、盤中盤、消費(fèi)者盤中盤、直分銷模式在區(qū)域市場鏖戰(zhàn)中日益失去神秘感和有效性的今天，企業(yè)應(yīng)該如何制訂、組織和貫徹自己的區(qū)域市場營銷計(jì)劃，是擺在每一位營銷決策者面前的難題，也是事關(guān)企業(yè)全局的重大課題，當(dāng)企業(yè)不能預(yù)測未來的競爭趨勢時(shí)，如何去組織你的產(chǎn)品戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略？當(dāng)你的資源被限定在長期戰(zhàn)略計(jì)劃之中時(shí)，你又如何去根據(jù)瞬息萬變的競爭狀況合理實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從而實(shí)現(xiàn)效益最大化？如果不能組織起針對競爭對手的營銷戰(zhàn)，你的發(fā)展戰(zhàn)略又從何談起？

    因此，我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該暫時(shí)忘記那些大而無當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，將精力關(guān)注到各個(gè)區(qū)域市場中，以戰(zhàn)術(shù)為基點(diǎn)，根據(jù)不同類型的區(qū)域市場制訂和組合戰(zhàn)術(shù)方法，構(gòu)成系統(tǒng)的營銷解決方案，“自下而上”積極組織起區(qū)域市場營銷戰(zhàn)！根據(jù)區(qū)域市場發(fā)展?fàn)顩r決定企業(yè)的營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略及企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略。如圖一：

    我們認(rèn)為，企業(yè)在改變傳統(tǒng)戰(zhàn)略思考方式同時(shí)，應(yīng)致力于解決區(qū)域市場實(shí)際問題，根據(jù)不同區(qū)域市場實(shí)際競爭狀況，確定不同的戰(zhàn)略任務(wù)，依此制訂不同的競爭策略，組成配稱的營銷系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的銷售增長和品牌影響力提升的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們把戰(zhàn)略計(jì)劃用圖示進(jìn)行分解，如圖二：

    圖二：戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施路徑

    下面我們用河套老窖為研究對象，來解析白酒企業(yè)面對不同營銷環(huán)境下的應(yīng)對辦法和幾種類型戰(zhàn)役方式，望能對您的企業(yè)有所幫助。

    當(dāng)年河套只是內(nèi)蒙古一個(gè)縣級小廠，憑借封閉性的市場環(huán)境、領(lǐng)先的經(jīng)營思路和體制優(yōu)勢，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為擁有總資產(chǎn)12億元的酒業(yè)集團(tuán)，被國家統(tǒng)計(jì)局和中國食品工業(yè)協(xié)會評為全國白酒行業(yè)十佳經(jīng)濟(jì)效益型企業(yè)，進(jìn)入中國大企業(yè)集團(tuán)行列。如何進(jìn)一步強(qiáng)化省內(nèi)的品牌優(yōu)勢，并實(shí)現(xiàn)順利進(jìn)軍全國市場的戰(zhàn)略目標(biāo)，2005年，河套集團(tuán)與我們攜手，從品牌整合、產(chǎn)品線梳理到區(qū)域市場提升，全面展開“營銷升級”工程。

    品牌稱王——“千年河套，燒酒之原”；

    戰(zhàn)略，源于一個(gè)清晰的價(jià)值定位，我們首先需要對河套的品牌進(jìn)行重新定位，在對河套文明和河套企業(yè)發(fā)展史中，我們了解到，河套物產(chǎn)豐饒，釀酒歷史更是源遠(yuǎn)流長，跨越千年，我們通過河套自身優(yōu)勢分析、消費(fèi)者關(guān)注和偏好、競爭對手訴求分析三維品牌推演模型，推導(dǎo)和提煉出河套品牌核心概念，創(chuàng)造性提出“千年河套燒酒之原”的品牌主張，將河套品牌DNA與河套釀酒史有機(jī)嫁接，實(shí)現(xiàn)了河套與競爭對手的區(qū)隔，并確立了河套作為內(nèi)蒙第一白酒的血統(tǒng)地位，為河套北中國化和全國化奠定了品牌根基。

    戰(zhàn)略的實(shí)施需要整合各種營銷要素與資源，將價(jià)值定位系統(tǒng)的交付給消費(fèi)者，需要一系列的戰(zhàn)術(shù)運(yùn)營加以實(shí)現(xiàn)。我們決定先從區(qū)域市場入手，組織和發(fā)動(dòng)不同類型的營銷戰(zhàn)，“自下而上”進(jìn)行變革，籍此實(shí)現(xiàn)銷售增長、區(qū)域拓展、品牌提升、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)改善、人才隊(duì)伍打造等一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

    2005年，河套銷售額8個(gè)億，在巴盟占據(jù)90%市場份額卻根基不牢；在首府呼和浩特傲視群雄，但卻受到地產(chǎn)品牌奧淳的嚴(yán)重威脅；在伊盟、烏海、寧夏、河南表現(xiàn)不俗，卻提升困難，難有突破；省內(nèi)最大城市包頭市場更是連年下滑，市場份額被地產(chǎn)品牌金駱駝蠶食殆盡。面對此種局勢，我們利用三個(gè)月的市場走訪調(diào)研，對河套區(qū)域市場重新劃分和布局，確定了根基市場、重點(diǎn)市場、戰(zhàn)略市場、機(jī)會性市場的分類和相應(yīng)策略，并重點(diǎn)選取包頭、呼市、西安進(jìn)行攻堅(jiān)戰(zhàn)。

    反彈戰(zhàn)——河套VS金駱駝

    包頭作為內(nèi)蒙最大城市，消費(fèi)能力名列全區(qū)前茅，04年以前一直是河套的核心市場，但隨著地產(chǎn)品牌金駱駝的日益強(qiáng)勢，河套的市場份額日漸萎縮，從最高峰的4000多萬銷售額，下降到05年的800萬，我們針對市場現(xiàn)狀，從瓦解金駱駝經(jīng)銷商從而消耗企業(yè)資源、爭取消費(fèi)者入手，制訂出穩(wěn)定而系統(tǒng)的應(yīng)對策略，并推出清香型白酒河套陳藏，經(jīng)過一年多細(xì)致的市場運(yùn)作，目前陳藏一支產(chǎn)品銷售額按出廠價(jià)計(jì)算已突破6000萬，市價(jià)超過一個(gè)億，并帶動(dòng)了其他濃香型白酒的銷售，市場呈現(xiàn)一片旺銷態(tài)勢。

    戰(zhàn)役關(guān)鍵點(diǎn)：攻擊競爭對手薄弱環(huán)節(jié)，逐步瓦解其網(wǎng)絡(luò)力量，推出新產(chǎn)品，分化消費(fèi)者陣營，培育忠誠度，環(huán)環(huán)相扣，步步推進(jìn)。

    進(jìn)攻戰(zhàn)——西安市場攻略

    西安市場對于河套的區(qū)域市場布局具有重大戰(zhàn)略意義，如果能在此塊市場站穩(wěn)腳跟，可以將省內(nèi)的根基市場巴盟、伊盟與寧夏、河南、陜北等外埠強(qiáng)勢市場連片，形成更大的勢力范圍，從而為實(shí)現(xiàn)北中國化戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。05年夏天，我們和河套市場部人員、西安辦事處一起對西安市場做了為期兩個(gè)月的細(xì)致調(diào)研，制訂出了《河套西安市場導(dǎo)入案》，經(jīng)過一年的市場精耕細(xì)作，實(shí)現(xiàn)了1000多萬元的既定銷售額目標(biāo)，打了一場漂亮的市場攻堅(jiān)戰(zhàn)！

    戰(zhàn)役關(guān)鍵點(diǎn)：尋覓市場機(jī)會，集中資源，系統(tǒng)發(fā)力，搶占地盤，站穩(wěn)腳跟。

    防御戰(zhàn)——河套VS奧淳

    河套在呼市之前銷售額一直穩(wěn)定在一億元左右，但其強(qiáng)勢地位近一兩年內(nèi)受到地產(chǎn)品牌奧淳的強(qiáng)力挑戰(zhàn)，其銷售額05年一度達(dá)到5000萬元，并呈現(xiàn)強(qiáng)勢上升勢頭，其主導(dǎo)產(chǎn)品奧淳五星在部分A類酒店十分旺銷，二批積極性也十分高漲，全年銷售額達(dá)4000萬元，如何遏止對手的增長，企業(yè)之前也采取過應(yīng)對措施，推出格斗型產(chǎn)品貴賓酒，加大促銷力度，適當(dāng)加大了輔助經(jīng)銷商維護(hù)終端的力度，但是市場效果不明顯，進(jìn)展緩慢，并沒有傷及奧淳，原因在于還是在對手制訂的游戲規(guī)則下競爭，并沒有發(fā)揮出自身優(yōu)勢，實(shí)際上成為了跟進(jìn)者，這一點(diǎn)從本質(zhì)上已經(jīng)喪失了短期內(nèi)改變格局的主動(dòng)性，而且在終端操作技術(shù)上又與對手存在差距：一是不能有效做到一店一策，二是在終端掌控細(xì)則上沒有對手做的細(xì)致靈活。因此，河套應(yīng)在彌補(bǔ)操作短板的同時(shí)，主動(dòng)改變競爭規(guī)則，利用自身優(yōu)勢，集中資源猛攻奧淳命門！我們針對對手明星產(chǎn)品奧淳五星建立了一整套打擊手段和步驟，通過終端買斷、一店一策、團(tuán)購公關(guān)、強(qiáng)化終端維護(hù)、瓦解對手二批網(wǎng)絡(luò)等手段，直接蠶食和消耗了奧淳的有生力量，使對手大傷元?dú)猓�有效�?gòu)建了競爭壁壘，目前河套在呼市的銷售額已突破一億元，并呈現(xiàn)穩(wěn)步增長態(tài)勢。

    戰(zhàn)役關(guān)鍵點(diǎn)：重新制訂競爭規(guī)則，以己之長攻其所短，消耗對手資源，構(gòu)筑競爭壁壘。

    經(jīng)過以上幾場戰(zhàn)役，企業(yè)逐步鞏固了省內(nèi)根基市場，并將省外既有市場有效連片，相互輻射，為下一步的更大擴(kuò)張奠定了市場根基，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在一個(gè)個(gè)區(qū)域市場得以實(shí)現(xiàn)之后，企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑也日漸清晰。

    當(dāng)我們在歐洲登陸的時(shí)候，歐洲正在等著我們

    ——二戰(zhàn)盟軍英軍司令蒙哥馬利

    對于傳統(tǒng)行業(yè)而言，企業(yè)無論戰(zhàn)略構(gòu)想多么偉大，最終都要在一個(gè)個(gè)區(qū)域市場去加以檢驗(yàn)和實(shí)踐，企業(yè)需要以市場為導(dǎo)向，對自己的區(qū)域市場進(jìn)行規(guī)劃和布局，根據(jù)戰(zhàn)略意義的不同，配置相應(yīng)資源和營銷戰(zhàn)策略，當(dāng)區(qū)域營銷戰(zhàn)的輪廓日益清晰的浮現(xiàn)在企業(yè)決策者腦海中時(shí)，戰(zhàn)爭勝利和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的曙光也就必然在某個(gè)地方等著我們。